组织能力提升和创新机制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织能力提升和创新机制,大胆,尝试胜过平庸保守,李汉洲,大胆尝试胜过平庸保守,（循序渐进）,竞争性市场很难赚到钱,（在改进中创新）,坏计划也好过没计划 （保持精简和灵活性）,营销和产品同样重要 （专注于产品，而非营销）,paypal,创始人 彼得,.,蒂尔,业务,创新业务之,创新原则,业务,未来思考之,利用,社交优势的病毒式营销,真正好的自传播，是口碑，是解决用户痛点的同时又带来了传播的效果,传播媒介发生改变,产品媒介用户,.,.,产品用户用户,业务,未来,思考,之,定位,去哪儿,=,廉价机票,XX,=,酒店 机票,我们,=,？,在用户心目中没有定位，更严重的是可能意味着在用户心目中没有,位置,用户在,需要的时候,想不到我们,感官,定位：视觉锤,色香声味,触,：,我们想,要给到用户的感官定位是什么：颜色，,声音,视觉锤的要求：,颜色，,LOGO,要有特色，整体系统化、,延续性,产品定位：锚点,锚,点：我们,想将我们的产品用户锚钉在用户心目中的什么,位置，奢侈,/,高端,/,功能,/,工具,/,快消等不同的产品定位，都有不同的运营,规则,要,让用户一触碰到锚,点场景,时第一时间能想到,我们，这样就成功了,业务,未来,思考,之,定位,技术,新技术之,区块链的应用,互联网实现了 的传输,区,块链实现,了,的,转移,一个,防篡改,的,分布式,的账本,可信度 可用性,信息,价值,记账：完成了使用权或所有权的转移的功能（交易）,分布式：保证了信息的可信度,酒店房间的使用权,火车座位的使用权,分布式：实现了节点间的信息同步功能,记账：保证了信息的准确性,酒店房态房价同步,通过,分布式记账,来实现,价值转移,共享算力：,余票查询：让一部分客户端查询固定的几条车次的余票信息,抢票服务：让客户端通过代购抢票的形式贡献算力,奖励机制：根据共享算力的贡献度进行奖励,通过,工作量证明机制,达成,共享算力,及,奖励机制,技术,新技术之,区块链的应用,区块链：所有涉及信任的场合（事前私隐保护、事中真实意愿、事后不可抵赖）,从提供方的角度，区块链适用于以下场景：,动态组网：基础技术,密码技术（含私隐保护）：电子签名，用户隐私保护，同时保证每一步操作都是用户的真实意愿的表达,区块结构（共享账本）：防篡改的分布式账本，数字资产,UTXO,交易模型：结合上面的密码技术一起使用，达到交易即结算的敏捷性,共识机制：快速达成共识，防止重复支付,智能合约：代码即合约，自治自足，达成真正的不可篡改的契约精神,从使用方的角度，区块链适用于以下场景：,多方参与并且参与方之间有信任成本的场景：如供应商结算,多方都有参与动力并且能减成本、增加效率和营收等：如国际汇款,链上链下一致能提高伪造成本：如捐款跟踪,可能,用到的地方：除了之前提到的查询场景和抢票场景，区,块链还,可能有以下应用,供应商之间、分销商之间的结算：,UTXO,，交易即结算,用户,虚拟资产：利用区块链的防篡改的分布式账本的特点，可以开发基于区块链的用户虚拟资产账户管理系统，用来管理用户的积分、红包、权益、卡等各种资产，让用户更放心自己的资产，也为公司以后的发币提供了,可能,区块链运营游戏：如利用区块链的数字资产和智能合约的特点，可以开发基于区块链的抽奖,活动,6,0,%,你出钱，我办事,成员很被动，缺少主观能动性,雇佣：单赢,通过互相促进对方成功，来得到自己想要的升值,所以协同性更好，双方都更主动,联盟：共赢,心得,：通过,联盟的关系，从机制上解决主动性的问题,管理,关于激活,团队之,联盟模式（双方意愿）,1,5,0,%,愿,景、行动、,结果的协同,做好自己的事：,协同,不仅表现在做好自己的事，或自己团队的事,做好他人的事：,协同,表现在做好他人的事，或外部团队的事，如主动用自己团队的长处来弥补外部团队的不足,做好整体的事：,协同,更表现在需要所有个人和团队站在更高的格局上，将一个不太完美甚至是不太正确的目标，通过大家的协同和弥补做成完美的、正确的效果,愿景,公司期望个人在任期内提供的,升值,个人期望公司在任期内提供的升值,行动,员工为了达成公司期望的行动计划,公司为了达成员工期望的行动计划,结果,奖励与愿景保持一致的行动,惩罚阻碍愿景达成的行动,心得：,激发协同：激发,员工同公司的协同，下级和上级的,协同,自动自发的机制：通过,互相促进对方成功，通过促进对方愿景的早日达成，来得到自己想要的升值,管理,关于激活,团队之,联盟模式（双方意愿）,OKR,：,OKR,核心：,OKR,的核心是意愿、行动和结果的,协同,关键动作：,OKR,不仅要有,O,和,KR,，还要有,KA,，即关键动作,目标聚焦：一个季度,只制定一,个激动人心的,O,互相结合：,OKR,是可以和,KPI,结合,的,管理,关于激活,团队之,联盟模式（双方意愿）,创新独立于经营：不要,把经营部门和创新部门放在一起，放在一起会影响各自效率,（独立的创新部门）,创新与企业家精神,行为,与信息一起：把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的,机构,（,OK,组,制度）,创新者的窘境,管理,关于激活,团队之,架构突破（,落地执行）,优点：,前台小巧灵活,，形成高,自主性的前方战术突击小组,中台,标准,统一,，形成力量,强大的后方战略支撑,平台,管理,关于激活团队之,阿里小,前台、大中,台（,XX,的,OK,制）,OK,组,产品经理,小,CEO,开发经理,小,CTO,跨职能部门,*独立算账，利益一致,Scrum,团队,产品经理,Scrum,Master,跨职能部门,局部团队组织模式（对比,Scrum,）,公司整体组织模式,高层,中层,前线,角色：投资人，教练,要点：投资组合决策，非前线决策,角色,：教练（较少）,要点：授权信任前线，非管理监控,角色,：创业团队,要点：自驱,/,自管,/,自组织，自主决策,腾,讯经验：,工作室负责研发，公司负责导流,团队间严格保密,团队,自负盈亏,极度饥饿，自己想出路,高风险，高,激励,赛马机制：入职前相马，入职后赛马,心得：,不仅有内部竞争，还有外部竞争,不仅有互相竞争，还有互相交流,管理,关于激活,团队之,赛马,机制,管理,关于激活团队之,增长黑客方法论,组队：搭建,跨部门合作的增长,团队,价值,：确保,产品本身是个好产品,（产品很有用,核心价值,）,验证产品对用户的不可或缺性：不可或缺性调查，确保产品是很有用,的,必要前提：运作前有一个必要的前提，保证我们的产品的确是个好产品，的确对用户有用,操作,方法：做,不可或缺性,调查，如果,这个产品明天就无法使用,了，你,会有多失望？,非常,失望,有一点,失望,不,失望,不适用,已经弃用,产品,数据分析：分析选择,用户选择了,“,非常失望,”,的用户比例：,40,%,：说明,这款产品已经获得了足够的不可或缺性，团队已经具备了全力驱动增长的条件,了,40%,：团队必须先找到反馈不够理想的原因,25%,X,40%,：可能,只需要对产品做一些微调，或者调整描述产品的语言,等等,25%,：可能目前的用户并不适合该产品，或者该产品需要更具实质性的开发，再来谈增长黑客的,事,心得：缺少了不可获取性验证的研发很有可能是我们的一厢情愿,组队：搭建跨部门合作的增长团队,价值,：,确保产品本身是个好产品（产品很有用,核心价值,）,验证,产品对用户的,不可或缺性：不可或缺性调查，确保产品是很有用的,确认,产品对用户,的最核心,价值,：寻找,产品的,“,啊哈时刻,”,，找到产品的核心作用,啊哈时刻：是指我们的产品或服务令用户眼前一亮，发现它对自己的价值，并发出,“,啊哈,”,赞叹的时刻,挖掘手段：挖掘,“,啊哈时刻,”,的,手段有,两种,：,用户问卷调查,数据,深,挖,聚焦发力：一旦确定产品的,“,啊哈时刻,”,，增长,团队的注意力就应该转移,到,如何,更,快更多让,更多用户体验到这一,时刻,方法：,“,啊哈时刻,”,地图：,画图：为产品的,“,啊哈时刻,”,绘制一幅,地图,分析：以,数据,为基础，检查我们的,各个,步骤,结论：看看,用户通往,“,啊哈时刻,”,的道路上有没有缺了什么连接，多了什么阻碍,推特：,是被关注（,社交,）还是收到推送状态（,媒体,）？,最终发现用户,的,“,啊哈时刻,”,是收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的状态，于是推特设计了全新的用户入门体验，他们引入了推荐功能，并将其安置在新用户注册的流程内，以使他们的用户一注册完毕就有了一批自己感兴趣的关注,对象,心得：对于已经是不可或缺性的产品，找到产品的核心价值后，能让发力点更明确，让产品实现爆发式增长成为可能,管理,关于激活团队之,增长黑客方法论,组队：搭建跨部门合作的增长团队,价值,：,确保产品本身是个好产品（产品很有用,核心,价值,）,具化,：找到核心价值的增长杠杆（,增长等式,北极星指标,）,基本,增长等式,：,增长有路径，成功有方法,建立等式：明确,哪些指标对你的产品,增长最重要，即找到,达成增长目标,的因素,，组成基本增长等式,亚,马,逊的基本,增长,等式：收入,增长,=,垂直扩张,每个垂直市场的产品库存,每个产品页的流量,购买转化量,平均购买价值,重复购买,价值,北极星指标：,即增长,等式中,的最,能反映产品的核心,价值的因素，它是促成业务发展的增长杠杆,通过促进北极星指标的增长，更能杠杆式的、四两拨千斤的撬动业务增长，因为北极星指标是直接反映了产品的核心价值，即紧紧抓住了产品的爽点；,对,推特,来说：,核心价值,是收到收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的,状态,所以关注,量最能,反馈该核心,价值,；,对,亚马逊,来说：,购买,转化量是衡量客户满意度的重要指标；,心得：,紧盯北极星指标的增长能对业务增长产生杠杆,效应,管理,关于激活团队之,增长黑客方法论,组队：搭建跨部门合作的增长团队,价值,：,确保产品本身是个好产品（产品很有用,核心,价值,）,具化：找到核心价值的增长杠杆（,增长等式,北极星指标,）,试验：进入快节奏试验循环,制定严格而科学的试验规范：提出想法排定优先级测试反馈分析提出想法,建立,待测试想法库：,ICE,评分法排定,优先级，提升与北极星指标相关的测试项优先级,心得：,聚焦杠杆因素做增长，让产品的爆发式增长成为,现实,管理,关于激活团队之,增长黑客方法论,让拥有信息的人做决定：让研发来保障质量，让测试来提供支持，即信息专家模式；,在架构设计的过程中有信息专家模式，把职责分配给那些包含此职责有关信息的对象，这样也体现了高内聚性。,对于测试也是一样，一方面，研发人员在负责需求的变现，他们是最了解自己所涉及的系统的细节包括问题的人；另一方面，研发的质量确不是自己来保障，而是让另外的测试组来保障，拥有最详细信息的人没能做决定，而是让旁观者做决定，存在诸多隐患；,如果让研发人员自己来保障自己所开发的系统的质量，这样也能让后端研发人员从被动的变现者的角色中跳出来，站在业务的,OWER,的角色上去思考问题；,测试组的同事只需要做好测试保障工作即可：如给每位研发人员提供一套测试环境、各种测试工具的开发等，测试组的人员更像是一位开发人员；,将需求、研发和测试系统化：上面说到测试组的同事需要做好测试保障工作，开发一套结构化的需求、研发变现和手动,+,自动化测试的系统也是测试组的工作。,需求标准化、结构化：象维护代码一样维护一套标准化、结构化的树形需求，线上的需求永远都是最新的，永远只有最新的一套；可根据这些标准化的需求自动生成测试用例；需求的录入由研发人员来进行，测试人员只需做好测试工具的开发，并推进整个测试体系的前进；,自动更新测试用例：对任何需求的改动，会标识出其所涉及的操作，其可能能影响到的操作也都会自动化的标识出来，并且可,diff,出需求的变化，并自动更新测试用例；,质量保障,技术的目标是创造价值,业务价值：看一个技术人员，不是看他懂了多牛,X,的技术，甚至也不是看他做出了多牛的系统，而是要看他用技术解决了什么业务问题，看他用技术创造了多大的业务价值；,技术很高大上，但是没创造价值，那么考核拿不到高分；,以业务价值决定技术变现的优先级；,以业务价值驱动核心管理人员的面试和日常工作；,团队,激励：带团队打胜仗，用胜利来激励团队,工作本身是最好的激励,用社会价值、用工作成果来激励员工和,团队,挑战目标：,领导者：要制定有挑战性、颠覆性、创新性的,目标,考核：挑战性的目标达不成可以理解，看增长,硬,核联盟：,找到某一方面比自己更强的人,最厉害的人不容易找到，但是能找到最有人情的人：你为你的热切做过哪些事情（不是光嘴上说）,你平时会看什么书，你有哪些感悟，你有哪些沉淀,你的规划是什么，你已经做过什么，现在处于什么阶段,人是可变的，可以成长,的,人,皆可用，无人不,可用,考核,成长,增长，而不是结果（相对应的，赞扬成长，而不赞扬结果,先天）,万事看到好的一面，看到机会的一面：在当前境遇下，我该怎样随遇而安，我该怎样将坏事变为好事，变为成长机会；,考核成长，而不考核结果；利用结果来复盘，找到增长,突破口,不同的看人维度：,增长思维的人看先天，看人,固定思维的看看后天，培养人,终身成长,组织能力：意愿、能力、制度,一个有很强的组织能力的组织，不会太依赖于,个人,要提升组织能力，需要有专人或专门的组织去做流程、规范、制度和文化的提取、优化和执行的动作,；,一致性：,事情的达成方式 ：方向、目标、行动,个人,组织,企业,企业,文化（大团体，长期）：使命、愿景、价值观,组织,协同（小团体，短期）：愿景、结果、,行动,组织：,OK,组,个人制度（,OKR,考核）：,O,、,KR,、,KA,组织能力,If you are not growing,then,you are dying,!,如果,企业不在增长，那么就在衰亡,！,“,增长黑客,”,之父肖恩,埃利斯,