华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱).pptx

,6/13/2024,#,华为人力资源三支柱体系解,读,内容目,录,1,2,华为,HR,管理三支柱体系概,述,华为,HRCOE,定位及发展趋,势,3,华为,HRSSC,服务及运作模,式,4,华为,HRBP,角色模型及培养赋,能,华为公司经营状况,华为,2019,年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。（数据来源于华为投资控股有限公司,2019,年年度报告,股东会,监事会,独立审计师,人力资源委员,会,财经委员,会,战略与发展委员,会,审计委员,会,CEO/,轮值,CEO,人力资源 总干部部,财经,公共及政府事务,集团职能平台,企业发展,战略,Marketing,法务,质量与 流程,IT,内部审计,网络安全与用 户隐私保护,道德遵从,2012,实验室,产品与 解决方案,运营商,BG,企业,BG,消费者,BG,Cloud,BG,供应链、采购、制造,华为大学,华为内部服务,区域组织（地区部、代表处）,华为公司组织架构,董事会,（常务委员会,）,华为人力资源发展战略阶段,基本的人事管理 有效的招聘管理,流程化组织建设 人员的快速增长,华为基本法 建立,HR,专业模块,公司发展的发动机 新的核心价值观 领导力与干部标准 评价与激励方针 全球化的,HR,管理,阶段四：领先，自我升华,人力资源融入业务 人力资源三支柱,人力资源管理新体系,阶段一：活下去,1987-1994,阶段二：增长、规范,1995-2004,阶段二：全球化、超越,2005-2013,2004,至,今,华为,2008,年正式提出,HRBP,运作模式实践,，,2009,年开始落地推动三支柱模型,，,2013,年基本完成人力资源转型。,HR,总裁,全球,HR,运营管理 负责人,全球,COE,全球,SSC,全球,HRBP,组织管理,人才有效性,整体薪酬,招聘配置,员工沟通与关系管理,HR,运营,全球,SSC1,全球,SSC2,全球,SSCN,总职能部门,HRBP,产品与解决方案,HRBP,事业群,/,子事业群,HRBP,领导力与关键人才发展,继任计划,管理者选拔与任命,个人绩效管理方案,个人绩效管理工具,能力和任职资格管理,全球学习平台,知识管理,组织设计,职位管理,组织变革管理,组织绩效管理,岗位编制管理,高管薪酬、员工薪酬,福利和其他薪酬,外派人员福利,人才搜寻,校园,/,社会招聘配置,文化和价值观管理,雇主品牌、社会责任,员工沟通和敬业管理,员工,/,劳动关系,道德准则和纪律管理,总部的,PMO,HR,战略流程支持,政策框架和标准,政策流程管控和合规性管理,HR,GPO,管理,全球,HR,技术,全球,SSC,运营,为业务提供整合解决方案,推行岗位编制管理,推行组织有效性和组织设计,推行和支持绩效与薪酬管理,推行继任管理和领导力发展,推行和支持人才管理,推行和支持变革管理,建立牢固的员工关系并提升敬业度,HR,PMO,HR,流程,HR,IT,HR,报告,华为,HR,三支柱架构,华为为什么要推行,HR,三支柱,公司高,层,各级管理,者,普通员,工,H,R,成,员,1,、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球,BP,资源，面对高层统沟通界面；,2,、具备领域专长的,COE,及代表业务提供输入的体系,/,地区部,HRBP;,3,、,HR,队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。,1,、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；,2,、通过自助服务平台，让员工更清晰,HR,政策，流程和制度；,3,、可以更有效收集员工关注的,HR,问题，通过大数据分析，为下一阶段,HR,重点 工作提供输入。,1,、,HR,更加贴近业务,“指导员建到连队”；,2,、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；,3,、基于业务发展成熟度,，,HR,需要平衢业务灵活性和全球一致性。,1,、优化,HR,部门运作，探索持续改进效率和效能的,HR,运营模式；,2,、通过搭建共享服务平台，,帮助,HRBP/COE,资源从事务性工作中解脱出来,;,3,、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性,HR,服务。,H,R,三支柱的价,值,华为,HR,三支柱角色分工,HRBP,将业务需求转化为,HR,需,求,迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方,案,通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执 行战略、交付解决方,案,HRSSC,交付行政事务性的,HR,服,务,交付,HR,操作和事务性的客 户服,务,维护基础架构和流程接,口,与,HRBP/COE,相互协,调,推广新的制度方案及优化 运,营,HRCOE,设计,HR,政策、流程和制度，必要时进行全球制度管,理,在本专业领域，对业务,单,元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的,推,广计划、培训材料并,和,HRBP/HR,运营一起合,作,华为,HR,三支柱的特点,HRBP,COE,SSC,客户需求,业务需求,理解需求,，,整合并实施解决方,案,高效共享服,务,专业化支,撑,HRBP,在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层 面上，关注的焦点和解决方案也不同。,C,O,E,专注于,HR,的核心专业能力，致力于成为,HR,战略 贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要 体现在不同人力资源政策与制度设计上。,SSC,工作内容涵盖员工服务受理、,SSC,内部运营管理、,HR,流程事务处理三个方面。,华为的,HR,三支柱模式进一步强调对客户需求和 业务需求的承接，有效整合并实施人力资源,解,决方案,。,华为,H,R,C,O,E,的角色定位,公司层,面,区域,/,国,家,产业集,团,3,产业集团层面,结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一 性和产业特色,。,2,区域,/,国家层面,结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统 一性和落地灵活性,。,1,全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原 则,。,专业化支撑卓越中心，负责,HR,政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升,。,公司层面,HR,战略贡献,者,设计,者,管控,者,技术专,家,华为,H,R,C,O,E,的发展的趋势,趋势,1,：,很多公司正在搭建,HRB,P,和,CO,E,联合作战团队,，,这些团队根据项目和业务,的,需要可以灵活在组织内部调配,，,而不是永久性在同一个部门或岗位,。,0,1,趋势,2,：,企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习,等,方式鼓励员工个人承,担,自我学习成长的责任。,CO,E,需,要强大的利用网络武装和升,级,专业知识的能力,，,因此,，,CO,E,的设置更重视质量而非数,量,0,2,趋势,3,：,发展和培养优秀的,CO,E,人才是一个巨大的挑战,，,包括,HRB,P,、外部顾问、,项,目经理、变革经理等角色都有可能成为,CO,E,人才的来,源,0,3,华为,HR,SS,C,角色及服务定位,华为,HRSSC,的角色定位：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台,。,HRSSC,的角色,HRSSC,服务定位,纳入,SSC,服务的特,征,员工服务受理中心：,人工 接线，解答员工各种问题,HR,流程事务处理中心：,发薪、考勤，保障事务,HRSSC,运营管理：,自助 平台运营支持,s,log,a,n,：,让优质的,HR,服 务触手可及。,目标：,面对员工和管理者，,随时随地提供一站式服务，,高效反馈问题的解决方案，,快速处理事务请求。,事务性工,作,容易标准化,/,集中,化,可清晰定义并文档,化,要求高合规,性,可自动化处,理,对,HR,服务目标群体有价,值,服务指标可量,化,IT,技术可以支撑以提高效,率,华为,HR,SS,C,服务渠道与服务类别,华为,HRSSC,服务类,别,2,、人工渠道：,电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询，包括在传统,平台和手机平台。,华为H,R,SS,C,服务渠,道,1,、自助渠道：,语音自助，网页自 助、智能机器人，正在从传统渠 道转移到移动端。,1,、基础服务：,提供员工问询、入 离职、薪酬福利、国际派遣以及 各项人事服务。,2,、高级服务：,人才获取、人才提 升、绩效管理等,C,O,E,和,BP,的业务 外包服务。,华为,HR,SS,C,管理模式,第三层：事务处理中心,进行现场,集中化事,务 性操,作,第一层：自助服务,网,页,电,话,短,信,自助机器,人,第四层：解决方案,希望将,C,OE和HR,B,P 服务纳,入,1,4,2,3,第二层：呼叫中心,通过,人工后台进行,服,务,华为,HRSSC,四大,区,1,、中国,HRSS,C,2,、亚太,HRSS,C,3,、欧洲和非洲,HRSS,C,4,、美洲,HRSSC,华为,HR,SS,C,人才储备计划,3,1,人力资源类人,才,HRSSC,涉及,HR,基础服务，没有,HR,的主导 是完不成的,，,HRSSC,的,HR,最好是人事,专,家、,HR,通才,。,4,2,技术型人,才,比如项目经理、,IT,工程师和流程专家，,当,HRSSC,承接其他部门的业务，,HRSSC,要懂 流程，并且通过,IT,来实现，不能只做简单,的,业务平移,。,运营服务类人,才,比如服务经理、运营经理，服务经理需要去 跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天 日常数据分析、高峰期人员编排,。,营销推广类人,才,比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才 做策划,，,HRSSC,服务难以推广。没有互,联,网元素加入,，,HRSSC,的用户体验和交付,效,率很难有质的飞跃,。,华为,HR,SS,C,未来发展规划,A,B,D,C,服务产品,化,用产品化理念再造,HR,，让,H,R,渠道多元,化,通过跨平台的渠道建设，实,现,多渠道协同交,互,数据智能,化,通过新技术应用集成，实现信 息智能化管理和数据立体呈,现,运营商业,化,通过商业策略调整，持续优,化,更有价值,感,用,户体验，最后能自我造,血,华为,HRBP,的,V-CROSS,角色模型,H,RB,P,核心价值观,传,承的驱动,者,战略伙,伴,HR,解决方,案,集成,者,HR,流程运作,者,关系管理,者,变革推动,者,V-C,R,O,SS角色模,型,1,、战略伙伴,（,Strategic,Partner),基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实,施,2,、,HR,解决方案集成者,（,HR,Solution,Integrator),打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方,案,3,、,HR,流程运作者,（,HR Process,Operator),设计,HR,流程并保持高效运,转,4,、关系管理者,（,Relationship Manager),与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关,系,5,、变革推动者,（,Change,Agent),面向未来，辅助管理层推动必要的组织变,革,6,、核心价值观传承者,（,Coe,Value),驱动华为,“,以客户为中心，以奋斗者为本,”,的文化落,地,华为,HRBP,角色描述及关键业务活动-战略伙伴,角色一：战略伙伴,（,Strategic,Partner),角色描,述,理解业务战略，参与战略规划，将业务战略与,HR,战略连接，并组织落地,。,关键业务活,动,1,、战略理,解,作为战略规划的核心成员，参与,SP,规划；将,SP,作为,“,望远镜,”,，,理解中长期业务战略,。,2,、,Outside-in,关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业务标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才氛围方面的机会和差异，提供有,价 值的人力资源分析作为,SP,的输入,。,3,、战略连,接,组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接,。,4,、执行落,地,根据业务规划,（,SP/BP,）,和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入,AT,（,Administration,Team,主要负责组织内干部任用推荐和,员,工评议，激励的相关工作）议题，通过,AT,跟踪实施,。,华为,HRBP,角色描述及关键业务活动-,HR,解决方案集成者,角色二,：,HR,解决方案集成者（,HR,Solution Integrator),角色描,述,理解业务需求和痛点，集成,COE,专长、组织制订,HR,解决方案，将业务需求与,HR,解决方案连接，并实施落地,。,关键业务活,动,1,、理解业务需,求,准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为,HR,需求,。,2,、制订解决方,案,集成,COE,的专业化方法和工具，组织制订既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的,HR,解决方案,.,并与管理团队达成一致,。,3,、组织执行落,地,组织业务主管、,COE,、,ssc,等相关角色，制订实施计划，执行落地,:,及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整,。,4,、总结和回,顾,总结固化经验,:,为,CoB,在制定政策、流程和方案时提供业务输人，将经验固化到流程中,。,华为,HRBP,角色描述及关键业务活动-,HR,流程运作者,角色三,：,HR,流程运作者（,HR,Process Operator),角色描,述,合理规划,HR,重点工作，有效运作行政管理团队，提升人力资源工作质量和效率,。,关键业务活,动,1,、制定,HR,工作日,历,根据公司和上级部门的,HR,工作日历，结合业务需求，制定部门,HR,工作日历，保证,HR,工作规范化和可视化,。,2,、制订方案与实,施,结合公司的政策导向和业务需求，制订各项人力资源工作的实施方案,;,根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性,。,3,、赋能主,管,借助教练式辅导、,90,天转身等工具帮助主管,(,尤其是新任主管,),理解和掌握,HR,政策、流程，提升其人员管理意识和能力,。,华为,HRBP,角色描述及关键业务活动-关系管理者,角色四：关系管理者,（,Relationship,Manager),角色描,述,有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境,。,关键业务活,动,1,、敬业度管,理,借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动,。,2,、矛盾调,停,建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司，让主管了解员工,;,认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作,。,3,、员工健康与安,全,将员工的健康与安全纳人,HR,的工作流程中，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、,HRBP,、秘书等途,径 提前识别风险人群，持续跟,踪,突发和危机事件,:,快速响应，组织制订应急方案,，,妥善处理,。,4,、合规运,营,5,、雇主品牌建,设,确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风,险,当地雇主品牌建,设,华为,HRBP,角色描述及关键业务活动-变革推动者,角色五：变革推动者,（,Change,Agent),角色描,述,理解变革需求，做好风险识别和利益相关者沟通，促进变革的成功实施,。,关键业务活,动,1,、变革方案制,订,风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策,。,利益相关者沟通,:,帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制订利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟,通,2,、变革实,施,负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成,功,3,、评估与固,化,评估变革效果，将好的实践融人业务流程和人力资源流程，固化变革成,果,。,华为,HRBP,角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者,角色六：核心价值观传承者,（,Coe,Value),角色描,述,通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观,。,关键业务活,动,1,、干部身体力,行,通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨,;,各级主管在业务管理和人员管理工作中，持,续 向员工传递核心价值观,。,2,、员工理解实,践,组织部门员工学习理解核心价值观，结合本职岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化,。,3,、建立沟通渠,道,定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观,:,对于核心价值观传承中的问题，及时反,馈 到管理团队，采取相关措施加以改造,。,4,、跨文化传承,:,尊重和理解文化差异，针对不同文化背量不同,能,强员,工,(,如新员工、本地高端,),制订针对性的传通方案,，,以其能够接受和理解的方式进行一,致,性传,承,制定业务 战,略,挖掘业务 需,求,制定解决 方,案,有效实施 交,付,业务负责人 职,责,HRB,P,职,责,负责组织制定,业,务战,略,参与制定业务,战 略,理解业务存在,的,挑战与机,遇,思考并提出业务战,略,执行过程中对组织,能,力的需,求,与,HR,人员共同讨,论,提升组织能,力,帮助与引领业务领,导,思,考,澄清业务战略对组,织,能力的需,求,寻求最终在组织、,人,才、氛围上的落脚,点,参与讨论、制定解,决,方,案,审视、批准解决方,案,实,施,负责制定组织、人才,、,氛围上的解决方,案,过程中,HR,人员既,要,进行内部充分讨论,，,更要听取业务人员,的,意见和建,议,关注解决方案的实,施,效,果,及时发现实施过程,中,的问题，指导或要,求,HR,解,决,负责整合运用各种,资,源，有效实施解决,方,案的交付,。,华为,HRBP,与业务负责人在业务流程中的职责,岗,位,华为项目,HRBP,岗位能力要求,维度,子项,行为描述,业务能,力,业务战略解读能,力,理解公司所处的商业环境及其对公司业务的影响，并能正确解读业务战略,。,HR,战略思维能力与连接能,力,根据业务战略制定有针对性的,HR,战略，并将业务问题与,HR,实践紧密结合，推动实现业务,战 略和年度业务计划,。,HR,专业能,力,人力资源政策理解能,力,理解公司人力资源政策、理念,。,人力资源管理技,能,具备人才管理（人才的选育留用）和组织管理（组织设计、组织有效性提升）等方面的,HR,专业技能,。,管理能,力,项目管理能,力,定义项目目标，协调项目团队资源，有效分配任务，协助监控项目进度、质量和预算，确,保 项目目标达成,。,团队管理能,力,激励和发展团队，激发团队斗志，发挥成员优势，形成团队全力,。,管理能,力,核心价值观传递能,力,保证公司核心价值观向项目团队成员的有效宣传与传递,。,华为,HRBP,岗位进阶,专员,H,R,B,P,体贴细,心,查漏补,缺,规范操,作,服务优,先,项目,HRB,P,补位意,识,专业水,准,主动思,考,交付为,先,部门,HRB,P,精准投,入,专家素,质,管控结,合,业务为,先,中级,HRBP,入局思路：基于短期业,务,战略的人力资源支,撑,人才供应：建设并打造,优,质人才供应,链,卓越运营：战略投入、,组,织运营、人务投入与效,率,提,升,企业沟通：核心价值观,建,设与传承、媒体建,设,薪酬福利：调薪,&,配股,&,奖,金方案、非物质激,励,经营为,先,高级,HRB,P,入局思路：展望,3-5,年业,务,战略，规划人力资源战略,布,局,人才供应：挖掘人才供应,链,潜能，洞悉全球人力资本,流,动趋,势,卓越运营：解析战略诉求,，,识别,HR,业务风,险,企业沟通：核心价值观提炼,，,雇主品牌经营,等,薪酬福利：支撑战略的,C&B,政,策,华为项目,HRBP,培养架构,角色定位,核心价值观传承者,战略伙伴,变革推动者,关系管理者,HR,解决方案集成者,HR,流程运作者,文化能力,业务能力,管理能力,专业能力,企业文化培训,C8,项目资源池,HRBP,赋能,在岗 实践,四维胜任,训战结合,H,RBP,岗位要,求,学员需要学习胡总与,HRBP,部长座谈等与,HRBP,有关的内部讲话纪要,；,自学,HRBP,工作手册中角色认知部分，理解华为公司,HRBP,角色模型,，,六种角色均有典型案例供学习参考学习,。,华为,HRM,理念与政,策,学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班教,材,人力资源管理理念，领悟华为人力资源的精髓,。,H,R,专业基础知,识,学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司,HR,流程架构,，,参加公司,HRBP,基础知识考试,。,常用工具方法与优秀实践案,例,学习成为业务部门战略伙伴所需要的,BLM,（,Business,Leadership,Model,）,方法论；学习,HR,借鉴方案的信息资料；学习优秀,HRBP,实践案例,。,华为项目,HRBP,培养-自主学习应知应会,华为项目,HRBP,培养-赋能培训,学习目标：,学习和理解公司文,化,与价值观，思考未来如何将公,司,的核心价值观进一步传递到一,线,项目团队中去，有效承担核心,价,值观传承者的角色，做一个,好,“,政委,”,。,学习内容：,任正非讲话之致,新,员工书、华为公司介绍，华,为,核心价值观，人力资源政策制度,、,职业责任与商业行为准则、新,人,新路等,。,团队建设与体验,。,企业文化与价值 观培训,学习目标：,了解,HRBP,在项目,中,的定位和角色，掌握项目,HRBP,的基础知识，明确项目,HRBP,的,关键动作和关键技能，快速融,入,项目，发挥项目,HRBP,在项目,管,理中的专业价值,。,学习内容：,项目管理基础知识,；,案例研讨,（,HRBP,角色认知、,项,目组组建与动作、项目人才供,应,管理、项目成员价值绩效评价,、,项目奖金生成与分配、非物质,激,励、项目人力资源管理诊断和,解,决方案）；总结汇报,。,项目,HRB,P,赋能 班,学习目标：,真正进入模拟项目,团,队担任项目,HRBP,角色，与项,目,团队其他角色并肩作战，系统,学,习项目管理全流程，建立跨职,能,角色沟通与协作意识，真正做,到,学以致用,。,学习内容：,依据交付项目流程,，,划分为分析规划阶段、建立项,目,阶段、实习阶段和移交关闭阶段,。,模拟参与端到端的整个交付项,目,管理全过程,。,C8,项目管理资 源池作训班,华为,HRBP,常用工具模型-,B,LM模型,1,、战略制,定,3,、战略执,行,市场洞,察,战略意,图,创新焦,点,业务设,计,氛围与文,化,关键任,务,人,才,正式组,织,业,绩,机,会,市场 结,果,价值,观,差,距,2,、战略解,码,4,、战略复盘迭代改,进,领导,力,华为,HRBP,常用工具模型-,B,LM模型,在,BL,M,全过程中，,HRBP,的责任与,活 动,如何建立与战略执 行相匹配的组织能,力,1、差距研讨阶段,参与,G,AP,分析和市场 洞察，给出,HRBP,视,角的发现,。,2、战略研讨阶段,深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄 清业务战略对组织、人才、氛 围的需求,。,3、执行研讨阶段,引导业务管理团队，针对业务 战略需求，聚焦考虑组织、人 才、氛围执行措施,。,1、员工思维,如何有效传承现有的核心价 值观？基于共同的核心价值 观，如何在不同产业、区域 建立适应产业和当地特点的 工作氛围。,2、员工治理,支撑业务战略执行需要什么样 的组织形态，组织规模和组织 绩效评价体系,。,3、员工能力,引导业务管理团队，针对业务 战略需求，聚焦考虑组织、人 才、氛围执行措施,。,华为,HRBP,常用工具模型-,G,R,OW模型,G,R,WO,Goal,目标设,定,理清目,标,确立目标并具体,化,Reality,现状分,析,分析现,状,强化觉察力及自我觉察,力,Will,行动计,划,阐明行动计,划,设立衡量标,准,规定分工角,色,Options,方案选,择,探寻备选方,案,穷尽可能方,案,建立自我责,任,华为,HRBP,常用工具模型-,G,R,OW模型,Goal,目标设,定,你要实现的具体目标是,什,么,?,实现目标的标志是什么,?,有什么具体的化指标吗,?,打,算什么时候实现,?,设想的最佳状态是什么,?,Reality,现状分,析,目前的现状是什么,?,你如何知道这是事实,?,这是什么时候发生的,?,发 生的频率如何,?,你都做过哪些努力,?,效果 如何,?,都有谁与此相关,?,他们分 别持什么态度,?,是什么原因阻止你不能实 现目标,?,跟你有关系的原因有哪些,?,其他相关的因素有些,?,Options,方案选,择,为改变目前的情况，你能做 什么,?,你都有哪些选择,?,你都有哪些办法来解决这个 问题,?,在相似或相同的情况下,你见 过别人用什么方法解决这个 问题吗,?,还有其他的方法吗,?,如果你有足够的预算,/,资源会 怎么办,?,如果那个障碍不存在，你会 做什么,?,Will,行动计,划,下一步做什么,?,打算什么时候 去做,?,实施过程中，可能遇到的障 碍有哪些,?,你回去会执行这个方案的可 能性是多少,?,如果给这个可能 性打分，从,1,-,10,你打多少分,?,为什么,?,调整哪个指标可以提高行动 的可能性,?,你还需要谁的帮助和支持,?,你何时需要支持以及如何获 得支持,?,感谢观赏，敬请指,导,