管理学原理 第十一章 控制基础.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章 控 制,没有控制的组织必然产生混乱,绝对的控制产生绝对的混乱,管理不力：三九集团的败笔,赵新先是三九集团富有传奇色彩的“教父”级人物。从,1985,年南方制药厂开始，军人出身的赵新先领导三九集团不断壮大，旗下拥有近百家企业和三家上市公司,三九医药、三九生化和三九发展。总资产达,200,多亿元。三九的成功赋予了赵新先太多个人魅力的色彩。从,1985,年至,2004,年,19,年，在各个不同的阶段，赵新先自始至终都是党委书记、总裁、董事长、总经理四个职位一肩挑。,直到,2004,年,5,月,15,日下午,3,点，国资委主要领导亲临三九集团深圳总部，在集团全体中层干部上正式宣布免去三九集团赵新先的所有职务,党委书记、总裁、首席执行官。这位三九的“教父”离职退休，赵新先时代结束。,熟悉三九情况的人士指出，赵新先的罢免与三九集团高额的债务纠纷有关。据三九集团提供的数据，截止到,2003,年底，三九集团及其下属公司欠银行,98,亿元。,赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团多元化扩张让三九陷入无底洞，但直到,2002,年，赵新先仍然坚持在主业继续保持扩张。这一策略受到了当地证券分析师一致劣评。自,2001,年被证监会通报批评后，各家银行已经几乎没有再向三九药业贷款。据三九集团年报数据显示，截止到,2002,年底，三九企业集团经营利润仅约,4000,万元，净利润仅,2271.3,万元。资产负债率高达,92%,，其债务高达,191,亿元。经测算，三九集团资产回报率仅为,0.1%,。三九扩张失控。,案 例,除了扩张失控之外，三九集团在其他方面也存在着控制不力。,三九集团一直是赵新先一人身兼四职,党委书记、总裁、董事长、监事会主席。在三九发展初期，赵新先一人说了算的方式，对企业的长足发展起了至关重要的作用。但是，弊端也逐渐显露。这是三九集团管控不力的表现之一。,在三九集团快速成长期，实行了所谓“个人全权负责制”，即赵新先将并购的企业交给某一下属全权负责，对这些并购企业或新开发项目的盈利没有严格的机制约束。一位已经离开三九集团的员工说：“一旦走到中层位置，一切都可以你说了算。”“由于缺乏监督机制，集团内部中层转移企业资产的现象比较普遍，在,2002,年到,2003,年期间表现比较集中。”当地一为证券分析师说。三九集团内部员工也说，三九集团确实存在着一些管理层利用手中的职权明报价格、虚抬原材料采购成本、以三九集团名义在外开公司等转移资产的现象。这是三九集团内部控制不力的另一表现。,一、控制的概念及其重要性,1,、什么是控制？,控制是指按计划标准来衡量工作状况，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。,2,、为什么需要控制,组织实现目标的需要,外部环境的不确定,组织活动的复杂性,管理失误的不可避免性,3,、管理者在控制中的角色,管理者,投入,过程,产出,职,权,职,权,责,任,管理者在控制中的角色,二、控制的类型,扁鹊,VS,他的大哥,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”,扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病,因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,文王说：“你说得好极了。”,管理小故事,事前控制（,前馈控制）,指在活动正式开始之前,预先采取,控制,措施,。,这是一种面向未来的控制。,这种控制建立在对未来将出现的情况的预测基础上。,即时控制（同步控制、现场控制）,指在某项活动进行过程中，管理者在现场给予指导，进行,检查,与监督，,发现偏差，立即纠正。,现场控制的控制对象是下属的活动。,能否即时控制取决于三个因素：,一个能同步收集作业相关信息的工具（从事衡量）；,事先明确定义的容许误差范围（以便比较）；,既定的标准作业程序（采取修正行动）,（一）事前控制、,即时控制、,事后控制,（按控制反馈的时间结构）,3,、事后控制（反馈控制）,实践中最常用的控制方式,指从已经发生的结果中获取信息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分析原因，采取纠正措施。,这种控制只对未来的活动有效。“亡羊补牢”。,控制的基本类型,投入,过程,产出,事前控制,即时控制,事后控制,预计问题,当问题发生时,对其进行纠正,问题发生后,加以纠正,（二）集中控制、分散控制和分层控制,（按控制组织结构）,1,、集中控制,即由组织的控制中心进行直接的集中统一的控制。如企业中的生产指挥部、中央调度室等。,这种控制方式适合于规模不大的组织。,2,、分散控制,当组织规模十分庞大，地点分散且距离较远时，就宜采用分散控制方式。,核心,是控制系统表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构。,优点：,针对性强，信息传递较高，控制效率高；,操作简单，应变能力强；,即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引起整个系统的瘫痪。,缺点：,难以使各分散系统相互协调，难以保证各分散系统的目标与总体目标一致，从而危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。,分层控制,系统的控制中心分解成多层次、分等级的控制体系；是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点：,一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统的管理实施独自的处理；,二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。,一般而言，系统越庞大，管理越复杂，越需要分层控制,三、控制的过程,目标,标准,衡量绩效,绩效与标,准比较,是否达,到标准,差异化是,否可接受,标准是,否可接受,修改标准,通过,分析差异,纠正偏差,是,是,是,（一）确定标准,控制过程中,最为关键,的环节,标准包括,:,总标准：预先确定的目标和计划。,具体标准,:,对工作成果进行计量的关键点。,标准应当明确，可衡量,标准的类型,1,、实物标准（如产品数量,、,货运吨里数）,2,、费用标准（如单位产品的成本）。,3,、资本标准（如投资回报率）,4,、收益标准（以货币衡量的销售额）,5,、计划标准（方案和预算）,6,、无形标准 难以数量和有形的东西表示的标准。,7,、指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标作为标准。一般有时间标准,、,生产率标准,、,消耗标准,、,质量标准,、,行为标准等。,控制标准实例,标准形式,适用部门,/,活动,衡量尺度,需要达到的目标,数量,生产,生产产品数量,平均每天生产,5,万件,资金,销售,销售产品数量,销售,157,万,较去年同期增长,2%,资金数量,R&D,研发费用投入,研发产品数量,研发费用不少于,56,万元,资金,财务,偏离预算的百分比,小于预算的,2%,资金,生产,成本,单位产品成本较去年下降,1.3%,资金,销售,销售收入,销售收入较去年增长,5.5%,质量,生产,不合格产品数,废品率不超过,2%,时间,生产,按时完成订单生产,截止日期为,2008,年,12,月,31,日,（二）衡量成效,是指管理者及时掌握反映偏差是否产生的信息，用预定标准对实际工作成效和进度进行对照检查。,衡量的主体,:,上级主管对下级的考核,员工自己根据标准衡量,第三方衡量,衡量成效的关键,是获得有效的信息。,获取信息的方法有：,实地观察,口头报告,书面报告,统计报告,线上实时分析,(,三,),实际绩效与标准比较,实,际,绩,效,可接受,的上限,标准,可接受,的下限,可接受的,偏差范围,可接受的偏差范围,（四）纠正偏差,由于产生偏差的原因是复杂的，纠偏措施也是多方面的,:,立即改善行动,根本改善行动,对正面的偏差进行正强化,