运营管理第七.pptx

第第7 7章章 运营能力与运营生产计划运营能力与运营生产计划运运运运营营管理管理管理管理学习了本章以后，你应该能够：学习了本章以后，你应该能够：了解：运营能力与服务业运营能力规划问题了解：运营能力与服务业运营能力规划问题、生产运营计划指标。、生产运营计划指标。理解：运营能力的概念、编制综合计划可采理解：运营能力的概念、编制综合计划可采取哪些策略。取哪些策略。掌握：运营能力的分析计算、综合计划的编掌握：运营能力的分析计算、综合计划的编制方法、网络计划技术制方法、网络计划技术运运运运营营管理管理管理管理战略计划战略计划战略计划战略计划市场营销市场营销市场营销市场营销计划计划计划计划财务计划财务计划财务计划财务计划经营计划经营计划经营计划经营计划资源计划资源计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求管理需求管理年度生产计划年度生产计划年度生产计划年度生产计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划细能力计划细能力计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划生产作业计划生产作业计划生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划采购计划采购计划能力需求计划能力需求计划能力需求计划能力需求计划装配计划装配计划装配计划装配计划长期计划长期计划长期计划长期计划中期计划中期计划中期计划中期计划短期计划短期计划短期计划短期计划运运运运营营管理管理管理管理1.1.什么是生产运营能力什么是生产运营能力生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以实现的最大产出量。实现的最大产出量。实现的最大产出量。实现的最大产出量。制造企业：生产能力是指在一定制造企业：生产能力是指在一定制造企业：生产能力是指在一定制造企业：生产能力是指在一定时期内时期内时期内时期内,企业在一企业在一企业在一企业在一定生产定生产定生产定生产技术组织技术组织技术组织技术组织条件下条件下条件下条件下,全部参与生产的固定资产全部参与生产的固定资产全部参与生产的固定资产全部参与生产的固定资产,经过经过经过经过综合平衡综合平衡综合平衡综合平衡以后以后以后以后,能够能够能够能够产出产出产出产出一定种类的产品与服一定种类的产品与服一定种类的产品与服一定种类的产品与服务的务的务的务的最大数量最大数量最大数量最大数量,或能够或能够或能够或能够处理某种原材料处理某种原材料处理某种原材料处理某种原材料的最大数量。的最大数量。的最大数量。的最大数量。服务业：运营能力可以表现为一定时间内被服务的服务业：运营能力可以表现为一定时间内被服务的服务业：运营能力可以表现为一定时间内被服务的服务业：运营能力可以表现为一定时间内被服务的 顾客人数。顾客人数。顾客人数。顾客人数。运运运运营营管理管理管理管理生产能力分类：生产能力分类：设计设计能力能力有效有效能力能力是在理想运营条件下是在理想运营条件下是在理想运营条件下是在理想运营条件下能够达到的能力，即能够达到的能力，即能够达到的能力，即能够达到的能力，即交工验收后查定的能交工验收后查定的能交工验收后查定的能交工验收后查定的能力。条件包括：原料力。条件包括：原料力。条件包括：原料力。条件包括：原料、动力供应正常，设、动力供应正常，设、动力供应正常，设、动力供应正常，设备运行正常等。备运行正常等。备运行正常等。备运行正常等。运运运运营营管理管理管理管理运营能力度量运营能力度量运运运运营营管理管理管理管理生产能力的度量方式生产能力的度量方式 运运运运营营管理管理管理管理例例1:1:位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业天，营业天，营业天，营业天，2 2 2 2班制，每班工作班制，每班工作班制，每班工作班制，每班工作5 5 5 5小时。比萨制作流水线小时。比萨制作流水线小时。比萨制作流水线小时。比萨制作流水线设计产能是每小时设计产能是每小时设计产能是每小时设计产能是每小时400400400400个标准中式比萨。根据快餐个标准中式比萨。根据快餐个标准中式比萨。根据快餐个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其每周的有效能力是店配置的设备及人员，其每周的有效能力是店配置的设备及人员，其每周的有效能力是店配置的设备及人员，其每周的有效能力是25000250002500025000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作20000200002000020000个标准中式比萨。计算：个标准中式比萨。计算：个标准中式比萨。计算：个标准中式比萨。计算：1)1)1)1)这家快餐店的设计能力这家快餐店的设计能力这家快餐店的设计能力这家快餐店的设计能力；2)2)2)2)利用率和效率。利用率和效率。利用率和效率。利用率和效率。运运运运营营管理管理管理管理设计能力：设计能力：设计能力设计能力=(725)400=28000(=(725)400=28000(个个)利用率利用率=2000028000=0.714=2000028000=0.714 效率效率=2000025000=0.80=2000025000=0.80有效能力不到设计能力的有效能力不到设计能力的90%(2500028090%(2500028000)00)，效率只达到了，效率只达到了80%80%，而利用率刚刚超，而利用率刚刚超过过70%70%。因此需求旺季时，为但可以提高。因此需求旺季时，为但可以提高有效能力，而且可以提高效率。有效能力，而且可以提高效率。运运运运营营管理管理管理管理例例2 2 开开学以后，学院路周边几所大学的教师和学学以后，学院路周边几所大学的教师和学生陆续到校，对中式比萨需求量大大增加。生陆续到校，对中式比萨需求量大大增加。为满足快速增长的需求，这家快餐店招聘了为满足快速增长的需求，这家快餐店招聘了若干名技术水平高的员工，从而使每周的有若干名技术水平高的员工，从而使每周的有效能力达到效能力达到2600026000个标准中式比萨。同时，该个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的设备的维护，从而使效率从原来的80%80%提高到提高到86%86%。试计算：。试计算：1)1)这家快餐店现在实际产出，这家快餐店现在实际产出，2)2)利用率。利用率。实际产出出=2600086%=22360(=2600086%=22360(个个)利用率利用率=2236028000=0.80=2236028000=0.80运运运运营营管理管理管理管理影响生产能力影响生产能力大小的主要因素大小的主要因素设备数和生产设备数和生产设备数和生产设备数和生产 面积数面积数面积数面积数设备的有效设备的有效设备的有效设备的有效 工作时间工作时间工作时间工作时间设备（生产面积）设备（生产面积）设备（生产面积）设备（生产面积）的生产率的生产率的生产率的生产率运运运运营营管理管理管理管理2.2.生产能力的计算生产能力的计算设备组生产能力计算设备组生产能力计算流水生产企业生产计算流水生产企业生产计算生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡运运运运营营管理管理管理管理设备组生产能力的计算设备组生产能力的计算 单台设备生产能力计算单台设备生产能力计算:设备生产能力设备生产能力=设备的有效工作时间设备的有效工作时间设备单位时间设备单位时间 产量定额产量定额 设备生产能力设备生产能力=设备的有效工作时间设备的有效工作时间单位产品台时单位产品台时 定额定额 设备组生产能力计算：设备组生产能力计算：设备组设备组 =设备设备单台设备有单台设备有 单台设备单位单台设备单位 生产能力生产能力 台数台数 效工作时间效工作时间 时间产量定额时间产量定额或或 设备组设备组 =设备设备 单台设备有单台设备有 单位产品单位产品 生产能力生产能力 台数台数 效工作时间效工作时间 台时定额台时定额运运运运营营管理管理管理管理生产面积生产能力计算：生产面积生产能力计算：生生产面面积 =生生产面面 生生产面面积 单位位时间单位位 生生产能力能力 积数数量量 利用利用时间 面面积产量定量定额或或 生生产面面积=生生产面面 生生产面面积 单位位产品占用生品占用生生生产能力能力 积数数量量 利用利用时间 面面积的的时间定定额运运运运营营管理管理管理管理具体方法具体方法:1)1)代表产品法代表产品法 例：某厂生产例：某厂生产A A、B B、C C、D D四种产品，它们的四种产品，它们的计划产量分别为计划产量分别为5050、100100、125125、2525台，在机床台，在机床上加工的单位产品台时定额分别是为上加工的单位产品台时定额分别是为2020、3030、4040、8080台时，两班生产台时，两班生产15.515.5小时，设备停修率小时，设备停修率为为5%5%，以，以C C产品为代表产品，计算所需机床数。产品为代表产品，计算所需机床数。运运运运营营管理管理管理管理代表产品换算表代表产品换算表运运运运营营管理管理管理管理 第一、计算代表产品产量及总加工时间第一、计算代表产品产量及总加工时间第一、计算代表产品产量及总加工时间第一、计算代表产品产量及总加工时间代表代表产品品产量量=折合系折合系数数某某产品品产量量 =0.5 50+0.75 100+1 125=0.5 50+0.75 100+1 125 +2.0 25=275 +2.0 25=275 第二、计算单台设备生产能力第二、计算单台设备生产能力第二、计算单台设备生产能力第二、计算单台设备生产能力单台台设备能力能力=(365-52 2-10)15.5(1-=(365-52 2-10)15.5(1-5%)40=92.4(5%)40=92.4(件件/台台)第三、计算所需设备数第三、计算所需设备数第三、计算所需设备数第三、计算所需设备数所需所需设备数数=代表代表产品品产量量/单台台设备生生产能力能力 =275(=275(件件)/92.4()/92.4(件件/台台)3()3(台台)运运运运营营管理管理管理管理 2)2)假定产品法：假定产品法：第一、确定假定产品的台时定额第一、确定假定产品的台时定额运运运运营营管理管理管理管理第二、计算单台设备的生产能力第二、计算单台设备的生产能力单台设备能力单台设备能力=(365-522-10)15.5=(365-522-10)15.5 (1-5%)/36.50 (1-5%)/36.50 101(101(件件/台台)第三、计算所需设备数第三、计算所需设备数 所需设备数所需设备数=301/101=2.983(=301/101=2.983(台台)运运运运营营管理管理管理管理车间车间(工段工段)生产能力的确定生产能力的确定插床插床 刨床刨床 车床车床 钻床钻床 镗床镗床 磨床磨床 铣床铣床14014012012010010080806060404020209595959512012010810885851001009595113113假定镗床为关键设备假定镗床为关键设备假定镗床为关键设备假定镗床为关键设备运运运运营营管理管理管理管理流水生产企业生产能力计算流水生产企业生产能力计算流水线生产能力计算流水线生产能力计算流水流水线生生产能力能力 =流水流水线有效工作有效工作时间节拍拍车间生产能力的确定车间生产能力的确定 零件加工零件加工车间(按生按生产能力小的确定能力小的确定)部件生部件生产车间 (按装配能力确定按装配能力确定)企业生产能力的确定企业生产能力的确定 平衡基本平衡基本车间能力、基本能力、基本车间与与辅助助车间能力能力运运运运营营管理管理管理管理生产能力与生产任务平衡生产能力与生产任务平衡基本步骤：基本步骤：基本步骤：基本步骤：计算计划期某设备组的有效台时数计算计划期某设备组的有效台时数计算计划期某设备组的有效台时数计算计划期某设备组的有效台时数 计算完成任务所需要的台时数计算完成任务所需要的台时数计算完成任务所需要的台时数计算完成任务所需要的台时数T T T T0 0 0 0 完成计划所需的台时数完成计划所需的台时数完成计划所需的台时数完成计划所需的台时数 台时定额压缩系数台时定额压缩系数台时定额压缩系数台时定额压缩系数 N N N Ni i i i第第第第i i i i种产品的计划产量种产品的计划产量种产品的计划产量种产品的计划产量 考虑补废的台时损考虑补废的台时损考虑补废的台时损考虑补废的台时损t t t ti i i i第第第第i i i i种产品的台时定额种产品的台时定额种产品的台时定额种产品的台时定额 失系数失系数失系数失系数运运运运营营管理管理管理管理 设备台时能力与生产任务的平衡设备台时能力与生产任务的平衡计算结果有三种情况：计算结果有三种情况：生产能力台时生产能力台时=生产任务所需台时生产任务所需台时 生产能力台时生产任务所需台时生产能力台时生产任务所需台时 生产能力台时生产任务所需台时生产能力台时生产任务所需台时运运运运营营管理管理管理管理例例：A A A A产品生产产品生产产品生产产品生产B B B B产品生产产品生产产品生产产品生产加工中心加工中心加工中心加工中心工时定额工时定额工时定额工时定额加工中心加工中心加工中心加工中心工时定额工时定额工时定额工时定额16161616191919192525252541414141525252522.12.12.12.16.86.86.86.84.14.14.14.17.27.27.27.23.93.93.93.910101010181818181919191935353535525252522.82.82.82.81.31.31.31.33.63.63.63.62.12.12.12.11.71.71.71.7工时定额工时定额运运运运营营管理管理管理管理产品出品出产计划划产品产品产品产品月份月份月份月份1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6A A A AB B B B4004004004002002002002003003003003002502502502503503503503503503503503502002002002002002002002003003003003001001001001003003003003001)计算计算19号和号和52号加工中心的工作量号加工中心的工作量(工作负荷工作负荷)2)调整产品出产计划使生产量均衡。并满足如下条调整产品出产计划使生产量均衡。并满足如下条件：件：1月结束前至少生产月结束前至少生产400台台A产品，产品，5月份结束前月份结束前再完成再完成750台台A产品和产品和1100台台B产品产品运运运运营营管理管理管理管理1919号加工中心的工作量号加工中心的工作量月份月份月份月份1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6A A A A产品产品产品产品B B B B产品产品产品产品总计总计总计总计27202720272027200 0 0 027202720272027201360136013601360108010801080108024402440244024401700170017001700126012601260126029602960296029602380238023802380720720720720310031003100310013601360136013601080108010801080244024402440244068068068068010801080108010801760176017601760月份月份月份月份1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6A A A A产品产品产品产品B B B B产品产品产品产品总计总计总计总计15601560156015600 0 0 01560156015601560780780780780510510510510129012901290129097597597597559559559559515701570157015701365136513651365340340340340170517051705170578078078078051051051051012091209120912093903903903905105105105109009009009005252号加工中心的工作量号加工中心的工作量运运运运营营管理管理管理管理调整后的产品出产计划调整后的产品出产计划产品产品产品产品月份月份月份月份1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6A A A AB B B B400400400400210210210210300300300300250250250250300300300300290290290290200200200200200200200200300300300300150150150150350350350350运运运运营营管理管理管理管理1919号加工中心的工作量号加工中心的工作量月份月份月份月份1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6A A A A产品产品产品产品B B B B产品产品产品产品总计总计总计总计27202720272027200 0 0 0272027202720272014281428142814281080108010801080250825082508250817001700170017001080108010801080278027802780278019721972197219727207207207202692269226922692136013601360136010801080108010802440244024402440102010201020102012601260126012602280228022802280月份月份月份月份1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 6A A A A产品产品产品产品B B B B产品产品产品产品总计总计总计总计15601560156015600 0 0 015601560156015608198198198195105105105101329132913291329975975975975510510510510148514851485148511311131113111313403403403401471147114711471780780780780595595595595129012901290129058558558558559559559559511801180118011805252号加工中心的工作量号加工中心的工作量运运运运营营管理管理管理管理3.3.生产运营能力规划生产运营能力规划生生产能力能力运运行水平的行水平的种种类规划划生生产能力能力应考考虑的因素的因素运运运运营营管理管理管理管理生产能力运行水平的三种形式生产能力运行水平的三种形式最佳运行生产能力最佳运行生产能力经济规模运行能力经济规模运行能力柔性生产能力柔性生产能力运运运运营营管理管理管理管理最佳运行能力最佳运行能力最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最小化的产出。小化的产出。小化的产出。小化的产出。最佳运营点产量最佳运营点产量最佳运营点产量最佳运营点产量平均单位平均单位平均单位平均单位成本成本成本成本利用不足利用不足利用不足利用不足使用过度使用过度使用过度使用过度运运运运营营管理管理管理管理经济规模运行能力经济规模运行能力经济规模能力的含义：经济规模能力的含义：经济规模能力的含义：经济规模能力的含义：指的是当一个企业的规模扩大时，由指的是当一个企业的规模扩大时，由指的是当一个企业的规模扩大时，由指的是当一个企业的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，此时于产量的增加，会使平均成本降低，此时于产量的增加，会使平均成本降低，此时于产量的增加，会使平均成本降低，此时的生产能力为规模经济运行能力。的生产能力为规模经济运行能力。的生产能力为规模经济运行能力。的生产能力为规模经济运行能力。经济规运行能力模与最佳规模经济规运行能力模与最佳规模经济规运行能力模与最佳规模经济规运行能力模与最佳规模100台规模的工厂200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂最小运营点产量产量产量产量平均单位平均单位平均单位平均单位成本成本成本成本运运运运营营管理管理管理管理柔性生产能力柔性生产能力柔性生产能力是指当市场需求波动幅柔性生产能力是指当市场需求波动幅度较大时，企业生产可以在调整费用度较大时，企业生产可以在调整费用最低的情况下迅速增加或减少的能力最低的情况下迅速增加或减少的能力，或者从加工一种产品迅速转移到生，或者从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。产另一种产品的能力。运运运运营营管理管理管理管理柔性能力的类型柔性能力的类型柔性工厂：转移产品的调整时间为零，使用柔性工厂：转移产品的调整时间为零，使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重组的生产线。重组的生产线。柔性生产过程：具有快速转换生产性。生产柔性生产过程：具有快速转换生产性。生产线可以从制造一种零件，方便地调整到另一线可以从制造一种零件，方便地调整到另一种零件的制造，且调整成本非常低。种零件的制造，且调整成本非常低。柔性工人：具有多种技能。柔性工人：具有多种技能。运运运运营营管理管理管理管理规划生产能力应考虑的因素规划生产能力应考虑的因素备用生产能力的大小备用生产能力的大小扩散生产能力的时机与规模扩散生产能力的时机与规模备用生产能力与生产运营战略的关备用生产能力与生产运营战略的关联性联性运运运运营营管理管理管理管理 备用生产能力备用生产能力 备用生产能力是指生产设施的平均利备用生产能力是指生产设施的平均利用率低于用率低于100%100%的程度的程度,亦即设计生产能力超亦即设计生产能力超出预计产出的程度。出预计产出的程度。可用下式表示：可用下式表示：C Cb b=100%-u%=100%-u%式中：式中：C Cb b备用生产能力备用生产能力 u%u%生产设施（能力）的平均利用率生产设施（能力）的平均利用率运运运运营营管理管理管理管理扩展生产能力的时机与规模扩展生产能力的时机与规模增加生产能力间隔时间增加生产能力间隔时间生产能力增加生产能力增加过剩生产能力过剩生产能力所需生产能力预测所需生产能力预测生产能力生产能力生产能力生产能力时间时间时间时间1)1)进攻策略进攻策略运运运运营营管理管理管理管理 (2)(2)保守型策略保守型策略 短期扩展生产能力措施短期扩展生产能力措施所需生产能力预测所需生产能力预测增加生产能力的时间间隔增加生产能力的时间间隔生产能力增加生产能力增加生产生产生产生产能力能力能力能力时间时间时间时间2)2)保守策略保守策略运运运运营营管理管理管理管理增加生产能力间隔时间增加生产能力间隔时间生产能力增加生产能力增加过剩生产能力过剩生产能力所需生产能力预测所需生产能力预测生产能力生产能力生产能力生产能力时间时间时间时间3)3)中间策略中间策略运运运运营营管理管理管理管理备用生产能力与生产运营战略的关联性备用生产能力与生产运营战略的关联性运营战略运营战略运营战略运营战略决策决策决策决策决策的目决策的目决策的目决策的目的与效果的与效果的与效果的与效果备用生产能力调整备用生产能力调整备用生产能力调整备用生产能力调整竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势注重快速供注重快速供注重快速供注重快速供货货货货在需求不稳定或不确定时，较大的备用能力可在需求不稳定或不确定时，较大的备用能力可在需求不稳定或不确定时，较大的备用能力可在需求不稳定或不确定时，较大的备用能力可提供快速的市场应变能力提供快速的市场应变能力提供快速的市场应变能力提供快速的市场应变能力质量管理质量管理质量管理质量管理减少材料消减少材料消减少材料消减少材料消耗耗耗耗由于减少不可预见的产出损失，需较低的备用由于减少不可预见的产出损失，需较低的备用由于减少不可预见的产出损失，需较低的备用由于减少不可预见的产出损失，需较低的备用能力能力能力能力资本密集的资本密集的资本密集的资本密集的工艺流程工艺流程工艺流程工艺流程提高生产自提高生产自提高生产自提高生产自动化动化动化动化保持较低的备用能力，提高设备平均利用率，保持较低的备用能力，提高设备平均利用率，保持较低的备用能力，提高设备平均利用率，保持较低的备用能力，提高设备平均利用率，获得较满意的投资回报。获得较满意的投资回报。获得较满意的投资回报。获得较满意的投资回报。资源灵活调资源灵活调资源灵活调资源灵活调用用用用员工作业相员工作业相员工作业相员工作业相对稳定对稳定对稳定对稳定较高的备用能力有助于减少越负荷生产，有助较高的备用能力有助于减少越负荷生产，有助较高的备用能力有助于减少越负荷生产，有助较高的备用能力有助于减少越负荷生产，有助于员工工作稳定于员工工作稳定于员工工作稳定于员工工作稳定降低库存水降低库存水降低库存水降低库存水平平平平均衡生产依均衡生产依均衡生产依均衡生产依赖库存水平赖库存水平赖库存水平赖库存水平较高的备用能力有助于满足高峰需求较高的备用能力有助于满足高峰需求较高的备用能力有助于满足高峰需求较高的备用能力有助于满足高峰需求生产作业计生产作业计生产作业计生产作业计划划划划创造稳定的创造稳定的创造稳定的创造稳定的生产环境生产环境生产环境生产环境由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的备用能力备用能力备用能力备用能力运运运运营营管理管理管理管理 4.4.服务能力计划问题服务能力计划问题服务业能力的特点(1)时间时间(2)场所场所(3)需需求求的的易易变变性性服务能力不能储存服务能力不能储存顾客的不同需求个顾客的不同需求个性直接影响服务系性直接影响服务系统统对服务的需求量受服对服务的需求量受服务对象的直接影响务对象的直接影响运运运运营营管理管理管理管理服务能力的利用与服务质量服务能力的利用与服务质量(属于排队问题属于排队问题属于排队问题属于排队问题)非服务区域非服务区域 顾客平均服务率顾客平均服务率顾客平均服务率顾客平均服务率()=70%服务能力利用率服务能力利用率=100%顾客平均到顾客平均到达率达率()=/临界区服务临界区服务质量会下降质量会下降服务区服务区运运运运营营管理管理管理管理服务业的能力计划策略服务业的能力计划策略服务业能力计划策略服务业能力计划策略服务业能力计划策略服务业能力计划策略需求管理需求管理需求管理需求管理供给管理供给管理供给管理供给管理共享能力共享能力共享能力共享能力增加顾客参与增加顾客参与增加顾客参与增加顾客参与雇佣临时工雇佣临时工雇佣临时工雇佣临时工开发开发开发开发互补互补互补互补性服性服性服性服务务务务开发开发开发开发预订预订预订预订系统系统系统系统提供提供提供提供价格价格价格价格诱导诱导诱导诱导员工多面员工多面员工多面员工多面手的培训手的培训手的培训手的培训工作班工作班工作班工作班次安排次安排次安排次安排运运运运营营管理管理管理管理生产指标生产指标企业产品出产计划编制方法企业产品出产计划编制方法2 2 生产计划生产计划运运运运营营管理管理管理管理引例：宝丽莱的综合生产计划引例：宝丽莱的综合生产计划每年坐落在美国马萨诸塞州的宝丽莱胶卷厂每年坐落在美国马萨诸塞州的宝丽莱胶卷厂的生产主管都要绞尽脑汁地想出最有效的办的生产主管都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。法来满足胶卷的预测销量。从历史统计数据来看，宝丽莱胶卷每年的销从历史统计数据来看，宝丽莱胶卷每年的销量都出现季节性剧变，一般在圣诞节的前一量都出现季节性剧变，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这段时间销售的胶卷主个月销量达到顶峰，这段时间销售的胶卷主要用于毕业典礼、婚礼、度假等活动的摄影要用于毕业典礼、婚礼、度假等活动的摄影留念。留念。运运运运营营管理管理管理管理胶卷厂生产胶卷厂生产胶卷厂生产胶卷厂生产4 4 4 4种不同类型的胶卷，其生产实际上属种不同类型的胶卷，其生产实际上属种不同类型的胶卷，其生产实际上属种不同类型的胶卷，其生产实际上属于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，胶卷厂大约聘用了因此，胶卷厂大约聘用了因此，胶卷厂大约聘用了因此，胶卷厂大约聘用了470470470470名正式员工，每天安名正式员工，每天安名正式员工，每天安名正式员工，每天安排排排排3 3 3 3个班次，每天工作个班次，每天工作个班次，每天工作个班次，每天工作24242424小时，每周工作小时，每周工作小时，每周工作小时，每周工作5 5 5 5天。此外天。此外天。此外天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，旁人很难替代。才能胜任，旁人很难替代。才能胜任，旁人很难替代。才能胜任，旁人很难替代。尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种可供选择的计划方法：可供选择的计划方法：可供选择的计划方法：可供选择的计划方法：第第第第1 1 1 1种方法是对在星期六加班的员工支付种方法是对在星期六加班的员工支付种方法是对在星期六加班的员工支付种方法是对在星期六加班的员工支付50%50%50%50%的额外的额外的额外的额外加班费，加班生产胶卷的库存成本约占每年总成本加班费，加班生产胶卷的库存成本约占每年总成本加班费，加班生产胶卷的库存成本约占每年总成本加班费，加班生产胶卷的库存成本约占每年总成本的的的的20%20%20%20%25%25%25%25%，直到销售高峰来临。，直到销售高峰来临。，直到销售高峰来临。，直到销售高峰来临。运运运运营营管理管理管理管理第第第第2 2 2 2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰期来种方法是为了降低库存成本，在销售高峰期来种方法是为了降低库存成本，在销售高峰期来种方法是为了降低库存成本，在销售高峰期来临的前一个月要求员工在星期六和星期日都要加班临的前一个月要求员工在星期六和星期日都要加班临的前一个月要求员工在星期六和星期日都要加班临的前一个月要求员工在星期六和星期日都要加班，而且在星期天加班将得到双倍的工资，但管理层，而且在星期天加班将得到双倍的工资，但管理层，而且在星期天加班将得到双倍的工资，但管理层，而且在星期天加班将得到双倍的工资，但管理层担忧的是加班对员工造成的过渡疲劳（每周工作担忧的是加班对员工造成的过渡疲劳（每周工作担忧的是加班对员工造成的过渡疲劳（每周工作担忧的是加班对员工造成的过渡疲劳（每周工作7 7 7 7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响到员工的士气。，甚至会影响到员工的士气。，甚至会影响到员工的士气。，甚至会影响到员工的士气。问题问题问题问题企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几个角度出发来平衡？个角度出发来平衡？个角度出发来平衡？个角度出发来平衡？运运运运营营管理管理管理管理 生产计划指标生产计划指标 品种指标品种指标(1)(1)指标体系指标体系 质量指标质量指标 产量指标产量指标 产值指标产值指标 出产期指标出产期指标 生产计划指标：产品品种、产品质量、生产计划指标：产品品种、产品质量、生产计划指标：产品品种、产品质量、生产计划指标：产品品种、产品质量、产品产量、产值、出产期。产品产量、产值、出产期。产品产量、产值、出产期。产品产量、产值、出产期。收集信息，综合分析收集信息，综合分析收集信息，综合分析收集信息，综合分析采用定量分析方法采用定量分析方法采用定量分析方法采用定量分析方法综合平衡，确定综合平衡，确定综合平衡，确定综合平衡，确定最佳指标方案最佳指标方案最佳指标方案最佳指标方案讨论修正，批准实施讨论修正，批准实施讨论修正，批准实施讨论修正，批准实施需求分析、资源分析、能力分析需求分析、资源分析、能力分析需求分析、资源分析、能力分析需求分析、资源分析、能力分析量本利、线性规划量本利、线性规划量本利、线性规划量本利、线性规划指标与能力、与技术准备、指标与能力、与技术准备、指标与能力、与技术准备、指标与能力、与技术准备、劳动力、物资供应、利润、劳动力、物资供应、利润、劳动力、物资供应、利润、劳动力、物资供应、利润、成本、资金之间的平衡成本、资金之间的平衡成本、资金之间的平衡成本、资金之间的平衡运运运运营营管理管理管理管理某某某某企企企企业业业业生生生生产产产产A A A A、B B B B、C C C C、D D D D、E E E E五五五五种种种种产产产产品品品品，其其其其销销销销售收入、边际收益和固定成本如表所示：售收入、边际收益和固定成本如表所示：售收入、边际收益和固定成本如表所示：售收入、边际收益和固定成本如表所示：产产产产品品品品销售收入销售收入销售收入销售收入（SiSiSiSi）总边际收益总边际收益总边际收益总边际收益（MiMiMiMi）固固固固 定定定定 成成成成 本本本本（F F F F）A AB BC CD DE E3003005005005005006006004004007575200200150150300300180180500500（2 2）多品种生产的产量与品种决策）多品种生产的产量与品种决策盈亏平衡方法盈亏平衡方法运运运运营营管理管理管理管理解：解：第第一一，确确定定盈盈亏亏平平衡衡点点所所在在的的产产品品区区，按按表表中中的的数数据据计计算算各各种种产产品品的的边边际际收收益益率率，并并按各种产品边际收益率大小排序。按各种产品边际收益率大小排序。按按排排列列的的顺顺序序，计计算算边边际际收收益益M M的的累累计计数数，并与固定成本比较，计算累计损益值。并与固定成本比较，计算累计损益值。当边际收益累计值当边际收益累计值M M开始大于固定成本开始大于固定成本F F时时的产品区，就是盈亏平衡点所在产品区。的产品区，就是盈亏平衡点所在产品区。运运运运营营管理管理管理管理产产产产品品品品边边边边际际际际收收收收益益益益率率率率%销售销售销售销售收入收入收入收入销销销销 售售售售收入收入收入收入累计累计累计累计边际边际边际边际收入收入收入收入边边边边 际际际际收入收入收入收入累计累计累