毕业论文之绩效评估.doc

导言国际管理大师汤姆.彼得斯说：“公司或企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这句话体现出了员工的重要性。所以中小企业要在激烈的竞争中想能够快速发展，就要吸引众多能够促进企业发展的人才，让合适的人在合适的岗位上工作。当前，许多中小企业的观念还比较落后，对绩效评估认识的还不够充分，经常性的把绩效管理跟绩效考核等同起来，与中小企业的战略实施相脱节，有的时候甚至起到本末倒置的效果。同时，中小企业的对于绩效评估的监督机制的建立也不够健全，没有科学的绩效评估的评价指标，公司人员之间缺乏有效的沟通，这些都是中小企业急需解决的问题，也是中小企业为促进企业良好发展取得优秀业绩的关键性所在。中小企业要绩效评估是企业经营管理工作中的一项重要的任务,发挥着的重要的作用，是保障并促进企业内部管理机制有序运转的必然条件，是实现企业各项经营管理目标必不可少的一种重要管理行为,其作用尤为突出。绩效评估是决定员工调配和职位变动的依据，招聘调配员工必须通过全面、严格的评估,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。绩效评估是进行员工培训的依据，员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效评估有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展，经常对员工的工作表现和业绩进行评估,并及时反馈,要求上下级对评估标准和评估结果进行充分而有效的沟通。这将有力地协调企业发展和员工自身发展的关系，从而提高员工的忠诚度和工作的积极性，这将提高中小企业整个团队的战斗力，实现企业的长足发展。中小企业绩效评估的现状及问题1绩效评估的概念绩效：指构成职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效评估：又称绩效评估、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源与开发的一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。2中小企业绩效评估的现状（1）.人事管理与绩效评估很多中小企业人事变动的依据与员工的绩效评估关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。大多数企业没有配备专职的绩效评估人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使绩效评估部门在某种意义上，成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业，往往随便安排一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓的“绩效评估工作”。严格来说，目前中国的中小企业尚没有一批真正的现代的绩效评估的人才队伍。（2）.绩效评估与报酬管理制度我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。（3）.中小企业绩效评估水平的提升为应对国际金融危机影响，我国中小企业转型升级加快，很多中小企业为适应国际的发展在提高人力绩效方面做出有效的调整从而更好的做好绩效评估。调查显示，有36.9的中小企业选择提升人力绩效，这些中小企业投入资金，选拔引进高端绩效评估方面的人才，根据当前经济的发展，针对公司本身的实际情况，对公司的绩效评估做了全面的调整,为企业的长远可持续发展做好铺垫。3.中小企业绩效评估存在的问题（1）.中小企业的绩效评估与企业的战略缺乏关联绩效评估的目的是为了实现企业战略，但是很多中小企业绩效评估体系的内容与企业战略无关，中小企业的战略目标没有让员工了解的很清楚，导致员工出现与企业战略目标相背离的行为。很多中小企业的战略目标设立和分解是由各部门每年年末提出的，然后交给公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的以及当前须做的，而且更多的是更倾向于中小企业的内部，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。同时，公司在审核部门提出的目标时也没有顾及到公司的战略，而是仅仅针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致战略与企业绩效评估相脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。（2）.绩效评估与企业管理相分离现在的绩效评估只是简单的作为工作人员的薪酬依据，与企业管理相分离。很多中小企业单纯的认为员工只要在薪酬上获得满足就一定能干好其本职工作，为企业竭尽所能，其实这是错误的，薪酬只是激励员工的一种手段，单从这方面来主导绩效评估就太片面了。一方面，他们忽略了绩效评估的诊断功能、导向功能和激励功能，不能让绩效评估在企业管理中发挥其最大的作用，逐渐的中小企业的绩效评估与企业管理会相互分离；另一方面，中小企业没有通过绩效评估指标的设置来发现企业管理中存在的问题，不能知道员工的行动，是企业中的员工没有目标，不知向哪一方面发展。最后，绩效评估最重要的一个环节是反馈，如果没有了反馈，中小企业就不能根据评估的效果对绩效评估体系进行调整，也就不能对整个企业的管理进行合理的配合，造成管理混乱。（3）.中小企业缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才中小企业具有企业规模小、经营决策权高度集中等特点，所以中小企业的部门设置各有特点。但很多中小企业没有专门的部门，缺乏对企业绩效评估的监督和指导，我国很多中小企业在实施绩效管理过程中单纯的依赖定期的、既成的绩效考核，从而忽略对工作工程的控制和督导。根据员工的工作结果对之进行绩效考虽然十分重要，但是明显忽略了对过程的控制，绩效考核便失去了原有的意义，因为对考核的结果并不能改变结果其本身，是一种不完整的绩效评估的表现。如果一个绩效考核的形成过程是不被控制的，那么它的结果也一定是不可靠的，对企业的发展产生不好效果，对员工的评价也不尽人意。只关心结果而不关心过程的绩效考核方法，不能真正体现员工的劳动成果和业绩，不利员工工作能力的培养，不但影响员工绩的提高和改善，对企业的良好发展也形成了阻碍。另一方面，中小企业缺乏专业化的绩效评估人才，参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱，中小企业的对于很多大企业来说资金不足，所以在聘请和安排管理绩效人员方面显得吃力，而且在绩效管理方面的高端人才更趋向于大企业。没有专业化的绩效评估人才，会使绩效管理工作整体规划不科学，工作量分配不匀，使主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事。一般的绩效评估人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强，不能端正工作的态度，草草了事，这是问题的关键。（4）.不能通过设置正确的指标来指导中小企业生成适合企业特点的绩效评估体系因为中小企业在组织、业务等多方面都有多样化的特点，所以对于绩效考核体系的要求也会多样化，但现在各个企业绩效评估体系的设置都很随意，没有一套合理方法，也没有一套健全的绩效考核指标导致企业不能用规范的绩效评估体系来推动其的发展，设置绩效指标是绩效评估中一个重要的、比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。事实上，很多考核指标只会分散员工的关注重点，而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。而没有设置正确的引导中小企业发展的指标便不会生成适合不同中小企业发展的绩效评估体系。（5）.把绩效考核跟绩效管理同等对待当前，许多中小企业管理的观念还十分落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。很多企业一直在急功近利的推行绩效考核，而忽略了对绩效的管理，更有很多管企业管理干部认为考核与绩效是一回事情。当然考核在一定程度上可以促进绩效的提升，但为了考核而考核在实际的工作中是不可取的。企业希望通过推行绩效考核提升业绩，促进组织的持续健康发展，重要的是对绩效进行管理而非局限于考核本身。 其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不尽不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，而且还考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期望获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容部分，而绩效考核仅仅是绩效管理中的关键环节。另外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。中小企业绩效评估存在问题的解决办法（1）.制定绩效评估体系的时候要紧密结合企业的战略在制定适合中小企业发展的绩效评估体系时，要紧密的结合企业的战略。中小企业战略的实施是企业成功的关键，员工能够很好的理解自己企业的战略意图和深层次的含义并且以正确的方法来执行是重中之重，而绩效管理正是为企业发现和培养这方面优秀的员工。所以中小企业必须根据对工作人员的战略要求制定绩效评估体系，绩效评估要与组织战略要求一致、相匹配，绩效评估系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，从绩效评估的角度来看，就是首先界定中小企业战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效评估体系，以此为导向指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果努力。同时，绩效评估体系必须具有足够的弹性，以适应展露调整带来的变化，时刻保持与企业战略紧密相连。另外，中小企业的领导要深刻的认识到绩效评估体系的重要性，不但自己要深刻体会绩效评估与战略紧密结合的道理，还要时刻提醒和督促员工做好他们的工作，中小企业绩效评估企业战略的结合落实到实处。（2）.将绩效评估渗透到企业管理过程中中小企业的绩效评估不能与企业管理相脱节，必须将要将绩效评估渗透到企业管理过程中。(1)要充分发挥绩效评估的诊断、导向作用。在评价过程中，对那些完成较好的绩效指标以及那些未完成的指标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项进行诊断。同时，记下评估的导向作用也不可小觑，充分发挥其导向作用，一方面确定中小企业开展工作的大方向，另一方面指示引导员工向着企业良好的发展方向有条不紊的进行自己的工作。(2)要将绩效管理与企业的薪酬制度、员工发展晋升路径相结合。中小企业要确保薪酬的竞争力与企业财力的平衡，建立在当地最低工资标准的基础上使员工所能够接受的薪资水平，如果低于这个下限员工就会和企业解除劳动合同，去寻找另外的工作，从而造成企业“工慌”。要以对员工有激励性为原则，薪资总体稳定上升为前提，确保员工能得到令自己满意的薪酬。另外，必须保证对每个岗位的员工都要实行激励性的政策，要奖罚分明，在员工通过一定的努力取得某项成果时，企业给予适当的奖励，视情况给予职位的提升。当不同职位人员薪酬差距过大时会引起强烈的不满，当差距太小时又不能起到激励作用，所以中小企业要根据自身的发展状况制定出一套合适的绩效评估体质，即能避免员工不满现象的发生又能起到一定的激励作用。(3)中小企业满足员工培训的需要与其绩效考核紧密相连。中小企业的发展尤为重要的一点是员工的培训必须要与企业的发展相结合，根据企业管理的需要定向并且目标明确的给企业培训并培养专门的人才，只有先找出了企业的人力资源方面的确切需求，才能有的放矢，不会劳而无功，不能为了单纯的培训而培训。要通过绩效评估调查了解现有员工的能力并预测将来需要哪些知识和技能，从而预计哪些员工需要哪些方面的培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测培训提前期的长短，及时作好准备。只要这样才能真正的把绩效评估渗透到企业管理的过程中。（3）.加强学习、取长补短由于中小企业缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才，所以中小企业还是要根据自身企业的特点加强学习，取人之长，补己之短。中小企业可以向大企业或者外企的绩效评估学习，抛去大企业和外企的本身的优越性，根据自己的特点和需求挑出适合自己发展的优良方法来弥补自身的缺点，分析大企业跟外企因实际情况而开设的部门，中小企业可以针对自身的情况取其精华，抛出一些对于本企业没有必要的奢华的东西和开销，开设属于自己的绩效管理部门，从而建立起属于并适合自己的绩效评估体系。另外，如果中小企业专业没有足够的专门的绩效评估人员，可以用一人多岗的方法，但要令其人在该企业得到应有的薪酬并能是其人充分实现自己的人生的价值，这样才能留住该人，使其为企业发挥重要的作用。或者，各部门根据部门需求互相进行绩效评估，这样能在保证公平公正的同时，还能起到一定的激励作用。（4）.绩效评估指标的建立方法中小企业绩效评估中评价指标的建立尤为重要，主要分为共性指标和个性指标。共性指标顾名思义就是中小企业中对所有员工的考核指标。建立以KPI为核心的绩效评估体系，从而实现中小企业战略绩效、经营绩效和员工绩效的有效统一，指引员工培养适合中小企业的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。以KPI为核心的绩效体系不仅仅是员工的绩效考核体系，而且更为重要的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的分解，让每个部门和每个员工都明确在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。与此同时，依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。个性指标就是每个岗位应该完成什么样的工作，然后根据岗位制定适合其岗位本身的特有的绩效评价指标。根据不同岗位的不同特点，组合该岗位的员工进行讨论研究得出一致的公平公正的结果，然后让各个部门或者各个岗位写出自己的岗位工作需求，从而完成个性指标的确立。（5）.要注意持续的绩效沟通平时动态持续的沟通是绩效评估的基础和前提。绩效评估只是对平时讨论的一个复核和总结。持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功需信息的过程。持续的良好的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题, 或及时处理出现的问题, 修订工作职责, 最大限度的提高绩效。首先，加强管理者沟通培训,提高绩效考核沟通效率。在绩效考核过程中,加强对管理者绩效管理方面的培训也是一种绩效沟通,而对管理人员的进行沟通培训方面,主要是通过人力资源部的专业人员或外部专家对部门管理者进行相关培训与沟通。其次，重视绩效反馈沟通,将反馈沟通落到实处。具体说明员工在考核周期内的绩效状况并且与员工分析取得如此绩效的原因,对绩效优良者予以鼓励,对绩效不良者帮助分析原因。再次,针对员工的绩效水平告知将获得怎样的奖惩。以及其他人力资源决策。最后,表明组织的要求和期望,了解员工在下个绩效周期内的打算和计划,并提供可能的帮助和建议。在实际反馈工作中,许多内容是混合进行的,而且不一定能面面俱到,这就需要管理者能够灵活掌握,随机应变。绩效沟通的常用的方法如下: 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会; 定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;每位员工定期进行简短的书面报告;非正式的沟通(例如,经理到处走动并同每位员工聊天) ;当出现问题时,根据员工的要求进行专门的沟通。6.使绩效评估可持续发展要强调通过中小企业的绩效评估来实现企业的可持续发展。经过近几年的发展，大多数中小企业认识到绩效评估对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效评估是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效绩效评估提升了战略的高度。战略性绩效绩效评估有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，促进中小企业的可持续发展。企业绩效评价构成企业管理的一个重要组成部分，不仅是对已完成绩效的衡量，更重要的是要具有企业未来发展的导向作用。“树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济、社会和人的全面发展”，这是一个全新的科学发展观，它对于现代企业的运作有着重大的现实指导意义。以培植企业核心能力为宗旨，以实现企业可持续发展为目标，构建一个有助于我国企业可持续发展的绩效评价体系，从而实现企业的可持续发展。结语绩效评估是把双刃剑，使用得当能够吸引，留住，激励人才，促进企业的发展壮大，使用不当就会阻碍企业的成长，甚至给企业带来生存危机。建立科学，合理的绩效评估体制对于提高中小企业的竞争能力和知名度具有重要的意义。原有绩效评价系统明显不适应新时代企业经营管理和竞环境的需要。企业管理已转入以战略管理为主题的时代。良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业企业评估是企业战略目标顺利实现的保证。管理者必须学会依靠绩评估和控制系统为企业确立发展方向、进行战略决策并达理想的目标。随着企业的竞争环境、组织结构、管理模式、客户需求等发生的深刻变化，企业竞争己不再是成本和数量竞争，而是以顾客为中心等方面的竞争。我国中小企业必须以绩效评估制度为突破口，建立既符合现代中小企业制度要求，又切合中小企业实际的科学合理的企业绩效评估体系，充分发挥绩效评估的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现中小企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。形成有利于留住人才和人尽其才的企业绩效评估体系，坚持以人为本的理念，是绩效评估体系超前化、系统化合理化，从而提高中小企业的竞争力。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月