打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤.ppt

,*,*,打通运营管理与绩效考核的关键四个步骤,当前绩效管理的核心问题,太繁琐,感觉公司想扣钱,考核结果不公平,经理,不知道怎么操作，主观评价,优秀轮流坐庄,投入时间长，没有什么效果,员工,?,!,老板,天天催，要求必须做绩效,对考核结果不满意,绩效管理的核心挑战,绩效主义毁了SONY？,如何平衡短期业绩指标与长期发展指标,KPI设计如何不,“,飘忽,”,构建绩效体系的四个步骤,预算,目标与规划,绩效考核,计划套表,详细业务 运营计划,预算 编写,业务短板,各项 业务 策略,考核实施,绩效面谈 结果兑现,业务目标,业务驱动分析,预算目标,KPI指标,实际指标 执行结果,预算审核,与调整,滚动预算,业务计划,中长期预测,资源盘点,预算模板,经理在绩效考核中的责任,分析部门工作内容,理清工作要点/设计工作策略,设计工作目标/组织计划制定,编制绩效表和计划总结套表,绩效辅导/绩效考核/绩效面谈,绩效项目实施三个阶段,阶段三,阶段一,工作计划,绩效打分,逐步明确重点,绩效沟通,提升经理绩效能力,为主,不与薪酬挂钩,阶段二,逐步量化,考核过程日常化、惯,例化,公司目标逐层分解,开始与薪酬挂钩,与预算对接,历史数据整理,建立岗位KPI,重数据统计分析,从BSC角度思考组,织核心能力提升,设计两级考核机制,年薪制,与年度浮动薪酬挂钩,年度KPI到季度分解,从部门价值链到业务策略,责任状签署,月度/季度奖金制,考核与奖金挂钩,岗位KPI梳理,月度总结/KPI/计划套表,员工考核,经理级考核,部门价值链梳理,公司业绩,/,短板分析,下一年业绩实现目标,销售收入,/,市场占有,利润,/,人均利润 产品设计,/,研发,上一年业绩实际完成情况,支撑业绩实现的短板分析（从价值链,/,核心工作项,目开展等进行分析），策略就是如何消灭短板和,设计部门,KPI,序号,KPI指标,目标,权重,(,总分,100),1季度达成,2季度达成,3季度达成,4季度达成,累计达成,目 标,达 成,达 成 率,季,度 考 核 结 果,目 标,达 成,达 成 率,季度 考核 结果,目标,达 成,达 成 率,季,度 考 核 结 果,目 标,达成,达成,率,目 标,达成,达成,率,年度 考核 结果,1,销售额,200,0,万,40,万,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,2,回款额,180,0,万,40,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,3,费用,净回款,额的5%,10,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,4,客户数量,80,（以形 成销售,计）,5,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,#,5,部门现有 员工人数,不超过5,人,5,5,人,#,#,#,#,5,人,#,#,#,#,5人,#,#,#,#,5,人,#,#,5,人,#,#,#,#,制订年度经营目标,年度经营目标评审,制订年度经营计划,经营计划分解,制订年度预算,签署年度经营业 绩责任书,季度工作总结,季度经营检讨,年度工作总结,年度绩效考核,年度审计,年度经营成果核定,年度风险收入兑现,下一年度计划及目,标,年度责任状与年薪挂钩,设计部门策略,落实到年度计划套表,201,X,年销售规划作业表单,序号,项目,1,201,X,销售策略重点,2,201,X,年客户分级标准,3,201,X,销售目标分解,4,201,X,销售线索盘点表,5,201,X,核心老客户维护计划,6,201,X,新客户开发计划,7,201,X,重点客户专业交流计划,8,201,X,人员编制计划,报告人：时,间：,建立关键岗位,KPI,套表,销售顾问第,月汇报,序号,项目,1,上月决议追踪,2,KPI管理指标,3,本月工作总结,3-1,客户开发及拜访,3-2,销售线索/机会点统计,3-3,项目实施进度/回款,4,下月工作计划,5,月日程表,报告人：,时,间：,设,计,月度,考,核表,（,关键,过,程指,标,）,指,标,项次,管理项目,目标,重要度,%,第1月达成,目标,达成,达成率,KPI,1,有效新客户开发,20个/周,20%,#,2,客户拜访,2访/周,20%,#,3,市场活动邀请,3人/周,10%,#,4,公开课销售,1人/周,20%,#,5,CRM客户录入,10人/周,15%,#,6,拜访纪要编写,2人/周,15%,#,设计基于扣分的,KPI,指标,考评项目,权重,评分标准,厂长,处理水量,30,超过季度产值100,%,得30,分,，达,到,95,%,以,上,得2,0,分；9,0,%以上 得15分；90%以下不得分,出水质量达标,20,当月质量完全达标20分，出现一次质量问题扣10分，允许负分；,出现重大负面信息的，当季度免奖,生产事故,15,无重大生产事故，出现一般生产事故一次扣5分；重大事故导致,停产的一次性扣15分,能耗节约,15,按公司标准控制能耗，出现超能耗不超过5%扣5分，超过5%扣,10分，超过10%以上扣15分,安全生产,10,出现一次安全事故，一次扣10分；出现严重安全生产事故造成,恶劣影响的，当季度免奖,5,S,实施,10,按公司要求进行5,s,管理，,出,现一,次,检查,不,合格,扣,2分,，,允许,负,分,辅导部门经理落实考核,统一打分标准,辅导经理实施打分,推动绩效面谈,设计有效改进计划,兑现考核结果,20,总结,-,回顾课程内容,