人力资源知识全套教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理,人力资源知识全套教材,第1页,1、课程目标、性质和任务,人力资源管理是管理理论主要组成部分，是各项专业管理基础。它是一门广泛吸收多学科知识边缘科学，含有很强实践性和应用性。自八十年代传入中国以来，人力资源管理越来越受到人们重视。经过本课程教学，能够使学生掌握人力资源管理基本知识、基本原理，学会用人力资源管理理论分析和处理企业实际问题方法，同时培养学生爱岗敬业精神，为毕业后成功地走上社会参加企业经营管理实践打下基础。,人力资源知识全套教材,第2页,教学基本要求,1、正确认识课程性质、任务及其研究对象，全方面了解课程体系、结构，对人力资源管理有一个总体认识。,2、经过本课程教学，使学生掌握人力资源管理基本概念、基本原理、基本知识，学会用人力资源管理理论分析和处理企业实际问题方法。,3、紧密联络实际，学会分析案例，处理实际问题，把学科理论学习融入对经济活动实研究和认识之中，切实提升分析问题、处理问题能力,。,人力资源知识全套教材,第3页,教学方法,理论教学和案例教学相结合，学生讨论和课程论文相结合。,人力资源知识全套教材,第4页,考评方式,本课程考评方式可由两部分组成：一是平时成绩考评（如作业、学生出勤），一是期末考评（闭卷），其中平时成绩可占20 分，期末考试可占 80分。,人力资源知识全套教材,第5页,人力资源管理概述,人力资源战略与规划,职务分析与职务描述,员工招聘与甄选,员工培训与发展,员工绩效考评,主 要 内 容,员工激励原理与实践,薪酬设计与管理,劳感人事法规政策,工作分享制,人力资源知识全套教材,第6页,第一章 人力资源管理概述,“,人力资源宏观定义：人力资源指能够推进特定社会系统发展进步并达成其目标该系统人们能力总和。,“,人力资源微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有能推进其连续发展，达成其组织目标组员能力总和。,（一）人力资源概念,1、人力资源定义,人力资源知识全套教材,第7页,人口资源、人力资源和人才资源,人口资源是指一个国家和地域所拥有人口总和，主要是人口数量,人才资源是指一个国家或地域中含有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或主要作用那部分人，人才资源是人力资源中一部分。,人力资源知识全套教材,第8页,人力资源和人力资本,资本：马克思说：资本是指那些能带来剩下价值价值。,人力资本：本称为人力资本之父“西奥多.舒尔茨”认为：人力资本是劳动者身上所具备两种能力,一个是经过先天遗传取得，另一个是后天取得，是 个人力努力经过学习而形成。,人力资本要经过投资才能取得.该投资主要有三种形式：教育、培训和迁移、医疗保健。,人力资源知识全套教材,第9页,二者有相同之处：,1.都是以人为基础而产生概念，研究对象都是人所含有脑力和体力。,2、当代人力资源理论大都是以人力资本理论为依据；人力资本理论是人力资源理论重点内容和基础部分。,人力资源知识全套教材,第10页,二者区分：,1、在社会财富和社会价值关系上二者是不一样,2、二者研究问题角度和关注重点不一样，人力资本关注是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益问题。人力资源关注是产出问题，即人力资源对经济发展贡献有多大。,3、人力资源和人力资本计量形式不一样。人力资源是指一定时间、一定空间内人所含有对价值创造起贡献作用而且能够被组织所利用体力与脑力总和。人力资本表现为投入到教育、培训、迁移和健康等方面资本在人身上凝结。,人力资源知识全套教材,第11页,2、人力资源对经济活动作用,人力资源在经济增加中作用,人力资源对企业生存和发展主要意义,1）人力资源是企业获取并保持成本优势控制原因,2）人力资源是企业获取和保持产品差异优势决定性原因,3）人力资源是制约企业管理效率关键原因,4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地宝贵财富,人力资源知识全套教材,第12页,3.人力资源数量与质量,人力资源数量组成：,(1)处于劳动年纪之内、正在从事社会劳动人口，它占据人力资源大部分，可称为“适龄就业人口”。,（2）还未到达劳动年纪、已经从事社会劳动人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。,（3）已经超出劳动年纪、继续从事社会劳动人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。以上三部分人，组成就业人口总,（4）处于劳动年纪之内、含有劳动能力并要求参加社会劳动人口，这部分人口可称为“求业人口”或“待业人口”。,（5）处于劳动年纪之内，正在从事学习人口，即“就学人口”。,（6）处于劳动年纪之内、正在从事家务劳动人口,（7）处于劳动年纪之内，正在军队服役人口,（8）处于劳动年纪之内其它人口。,人力资源知识全套教材,第13页,影响人力资源数量原因,1）人口总量：,人口总量=人口基数*（出生率-死亡率）,2）人口年纪结构：劳动适龄人口在人口总量中所占权重较大时，人力资源数量相对会较多,3）人力资源质量：人力资源是人所含有脑力和体力之和，即劳动者素质直接决定了人力资源数量。而劳动者素质由体能素质和智能素质组成。,人力资源知识全套教材,第14页,(二)人力资源管理概述,1、管理本质就是管人,2、人力资源管理定义,人力资源微观管理是经过对企事业组织人和事管理，处理人与人之间关系，人与事配合，以充分发挥人潜能，并对人各种活动给予计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标,。,人力资源知识全套教材,第15页,人力资源宏观管理,是对社会整体人力资源计划、组织、控制，从而调整和改进人力资源情况，使之适应社会再生产要求，确保社会经济运行和发展。,人力资源知识全套教材,第16页,3、人力资源管理特点,人力资源管理一直落实主题是：员工是组织宝贵财富。,人力资源管理强调组织和员工之间“共同利益”，并重视发掘员工更大主动性和责任感。,当代人力资源管理理论基础包括管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。,人力资源管理运作整体性。人力资源管理运作必须依赖于整个组织支持，而且人力资源管理各项职能之间应该含有一致性。,人力资源知识全套教材,第17页,4、人力资源管理职能工作1）人力资源规划、招聘和选拔2）人力资源开发,3）,薪酬和福利,4）,安全和健康,5）,劳动关系,人力资源知识全套教材,第18页,5、人力资源和人力资源管理特征,1.人力资源含有双重性,2.人力资源能动性,3.人力资源开发连续性,4.人力资源时效性,5.人力资源社会性,6.人力资源增值性,7.人力资源可变性,人力资源知识全套教材,第19页,人力资源管理特征,1、人力资源管理一直落实主题是：员工是组织宝贵财富。,2、人力资源管理强调组织与员工之间“共同利益”，并重视发掘员工更大主动性和责任感。,3、人力资源管理在理论上是跨多学科。当代人力资源管理理论基础包括管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科,4、人力资源管理运作含有整体性。必须依赖组织支持，同各项职能之间含有一致性。,人力资源知识全套教材,第20页,6、人力资源管理任务,1）基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需人力资源，促进组织目标实现。,2）促使员工将组织成功当成自己任务,3）确保各种人事政策和制度与组织绩效之间亲密联络,4）确保各项人事政策与组织经营目标统一,5）支持合理组织文化，改进组织文化中不合理地方,6）创新理想组织气氛，勉励创造性。,7）创新灵活组织体系，确保其反应灵敏性和适应性,8）确保并提升组织结构、工作分工合理性和灵活性,9）为员工充分发挥其主观能动性提供所需支持,10）维持并改进员工队伍素质，完善组织产品与服务。,人力资源知识全套教材,第21页,7、人力资源管理主要性,1,）人力资源管理对组织中全部管理人员都是极为主要,2,）人力资源管理对于组织管理目标实现含有主要意义,3,）人力资源管理能够提升员工工作绩效,4,）人力资源管理是当代社会经济发展需要,5,）人力资源管理是组织竞争力主要要素,人力资源知识全套教材,第22页,8.人力资源管理模式,1）工业（产业）模式：20世纪50年代以前。这一模式以劳动关系协调为主，关注问题主要包含工作规则建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础酬劳体系、雇佣关系和绩效评定。,2）投资模式：20世纪60-70年代。这一模式关注重点是从劳工关系转到培训和开发方面。详细办法给员工更多自主权、培训和长久薪酬等,3）参加型模式：20世纪80-90年代。伴随全球性竞争加剧，企业管理理念和方法也做出对应调整，使企业在人力资源管理过程中更多地采取民主、参加方式,4）高度灵活型。20世纪90年代以后。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包、灵活雇佣关系、多样酬劳和权变组织结构等，成为人力资源管理模式主要内容。,人力资源知识全套教材,第23页,(三）、当代管理基本性质和观点,管理思想演进历程：,1.古典管理学派阶段：这一阶段以韦伯古典组织理论和泰勒科学管理运动为代表。,韦伯古典组织理论强调要在企业中建立高效、非个人化行政层级系统式组织结构，它经科学设计，层级关系井然有序，每一岗位权责分明，一切按既定规章办事。,泰勒科学管理理论强调在工人和管理者之间发起一场彻底精神革命，并经过“时间-动作研究”，使生产过程细分化，专门化、标准化、合理化、以及实施计件工资来提升劳动生产率。,人力资源知识全套教材,第24页,2.人际关系/行为科学学派阶段,1）人际关系学派与霍桑试验：1924-1932年，梅奥登在美国西方电气霍桑工厂工人中进行一系列试验。证实了员工不是单纯“理性经济人”，而是“社会人”，强调管理者要重视提供令员工们满意工作条件，搞好员工关系，从而改进他们士气，使其自动地提升劳动生产率。,2）行为科学学派：美国学者道格拉斯.麦格雷戈X-Y理论。X理论认为：人性大多数是懒惰、不愿劳动、被动、不能自律，他们必须在物质刺激诱惑下和规章纪律约束下才肯工作.Y理论认为：游乐和劳动对人是一样可取，工作中人们不愿劳动，是因为现有条件迫使其以劳动为谋生伎俩。麦格雷戈否定X理论，坚持Y理论，反对对人实施压制型控制管理，提倡发挥员工主动性和主动性，实施自主管理。,人力资源知识全套教材,第25页,管理理论丛林阶段,这一阶段代表性学派有管理过程学派、系统管理学派、决议理论学派、管理科学学派、经验主义学派、权变管理学派等。尽管这一时期理论纷呈，各有侧重，但一个很主要特点是，当代科学技术和理论被广泛地引用到管理中来，定量技术得到了空前发展，对人研究相对较弱。,人力资源知识全套教材,第26页,4.当代管理新阶段-以人为本管理,当代管理理论认为：对组织和员工管理应采取“民主式”、“自主式”管理，强调员工在组织中个人作用同时，强调团体作用，勉励员工在组织中得到发展，而且认为个人发展对组织来说是有益。主张对人力资源重点进行开发和利用，充分调动员工工作主动性。,人力资源知识全套教材,第27页,管理思想演进“双螺旋体”模型,所谓“双螺旋体”模型是一个相互缠绕、麻花状双螺旋体模型，两个螺旋体分别代表侧重“物”与侧重“人”两种根本观点。在工业化早期，重“物”观点占上风；20世纪30年代，重“人”观点渐显优势；60年代，重物观点又重得优势；90年代后期，“人”地位再占上风。这一模型告诉我们：任何一个片面观点都不能长久生效，当代管理发展趋势是兼顾统筹，视当初详细情况而微调侧重点。,人力资源知识全套教材,第28页,（四）,传统人事管理与当代人力资源管理比较,1、传统人事管理,1,）传统人事管理活动内容,2,）传统人事管理工作性质,3,）传统人事管理在企业中地位,2、人事管理向人本型人力资源管理转变,1,）始于,60,年代末期改变,2,）促成这种转变内、外原因,人力资源知识全套教材,第29页,3）当代人力资源管理所探索新办法,改进奖酬福利及全部权参加；,改进员工工作生活条件；,对员工正当权益提供保障；,提供个人成长与发展机会；,发展民主参加管理和自下而上监督。,人力资源知识全套教材,第30页,3、战略性人力资源管理,4、新经济时代对人力资源管理挑战,1,）观念上，必须在企业营造浓厚“尊重知识，重视人才”风气,2,）体制上，果断破除以职位级别衡量人价值旧传统，建立以知识和贡献衡量人价值新制度,人力资源知识全套教材,第31页,课后思索题,1、当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？,2、学习本章后案例：上海施乐企业人力资源开发与管理，然后思索问题:,上海施乐企业人力资源管理有哪些值得借鉴地方？,人力资源知识全套教材,第32页,引导案例,绿色化工企业,刘洁一周前才调到人力资源部当助理，即使她进入这家企业从事垃圾再生企业已经有五年多了。,刘洁面对桌子上一大堆文件、报表，有点头晕转向：我哪知道要我干是这种工作？原来副总经理王浩让她在10天之内确定出一份本企业5年内人力资源规划。,其实，刘洁已经把这项任务仔细考虑过好几遍了。她以为要编制好人力资源规划，必须仔细考虑以下关键原因:,首先是本企业现实状况。企业共有生产、维修工825人，行政和文秘职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，营销人员23人。,其次，依据以往资料能够得出，近5年来员工离职率为4%,没有理由认为未来离职率高达8%，而技术人员和管理干部离职率只有3%。,人力资源知识全套教材,第33页,再则，按照既定扩产计划，白领职员和营销人员要增加10%15%，工程技术人员要增加5%6%，中、基层管理人员不增也不减，而生产与维修蓝领工人要增加5%。,最近，当地政府颁发一项政策，要求当地政府在招收新员工时，优先照料妇女和下岗职员，本企业一直不排斥妇女或下岗职员，只要他们来申请，就会按相同标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照料。如今事实是，营销人员几乎全是男，只有一个女；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男；工程师只有3个女。蓝领工人中约有11%是女工或下岗职员，而且都集中在最基层劳动岗位上。,刘洁还有7天就得交出人力资源规划，在规划中必须确定各类干部和员工人数、需要从外部招聘各类人员人数，还要制订出落实市政府关于照料妇女与下岗人员政策详细人力资源规划。另外，企业刚开发出几个有吸引力新产品，所以预计企业营销额在5年之内翻一番，刘洁为此还得提出一项应变规划以应付这种快速增加。,人力资源知识全套教材,第34页,（一）企业经营战略概述,1、,企业战略概念和层次,企业战略是企业在追求久远目标时，因其环境挑战所采取方式或反应。,企业战略普通分为三个层次：总体战略（长久战略）、经营战略（中期战略）和职能战略（短期战略）。,第二章 人力资源战略与规划,人力资源知识全套教材,第35页,企业经营战略层次,企业经营战略普通分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略,总体战略：主要用在多元化企业里，是企业久远发展方向，用以决定企业所要经营产品或服务范围，以及企业资源分配和整合。,事业战略：主要用以整合事业单位功效，使各事业单位在配合总体战略同时，也能发挥独特竞争优势。事业战略普通是中期战略，即3-5年规划。,职能战略：主要用以整合各职能单位内活动，使其发挥最大效力，以帮助事业战略达成企业总体战略。职能战略是短期性，普通是指1年计划。,人力资源知识全套教材,第36页,2、企业经营战略类型,企业经营战略主要有：,（1）企业基本竞争战略:一个企业在严酷市场竞争中能否生存和发展关键在于其产品“独特征”和“用户价值”，若二者缺一，企业就极难在竞争中取得优势。为取得竞争优势，企业能够依据自己情况采取以下三大基本竞争战略。,成本事先战略。,产品差异战略,市场焦点战略。,人力资源知识全套教材,第37页,（2）企业发展战略,企业发展战略主要分以下四种：,1）成长战略：集中式成长战略；纵向整合式成长；多元化成长战略。,2）维持战略：当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于期间企业经常采取维持性战略，即坚守自己市场份额、客户和经营区域。,3）收缩战略：当企业产品进入衰退或因经营环境改变而陷入危机时，企业可采取收缩战略已扭转局势，克服危机。,4）重组战略：之企业经过资产重组方式寻求发展战略，惯用方式：吞并、联合和收购。,人力资源知识全套教材,第38页,企业文化战略：企业文化主要指一个企业长久形成并为全体员工认同价值信念和行为规范。,1)发展式企业文化：强调创新与成长，组织结构涣散，运作非条规划。,2）市场式企业文化：强调工作导向和目标实现，重视按时完成各项生产经营目标。,3）大家庭式企业文化：强调企业内部人际关系，企业像个大家庭，员工像个大家庭组员。,4）官僚式企业文化：强调企业内部规章制度，凡事皆有章可循，重视企业结构、层次和职权。,人力资源知识全套教材,第39页,（二）企业人力资源战略分析,1、,人力资源战略理念,1,）软性人力资源战略。这种战略认为员工是企业最宝贵资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业组织文化里。,2,）硬性人力资源战略。这种战略则认为员工和企业其它资源一样，都应给予尽可能有效益及节约地利用。,人力资源知识全套教材,第40页,2、人力资源战略分类,1）依据美国康乃尔大学研究，人力资源战略可分为三种：,诱引战略：主要经过丰厚薪酬去引诱和培养人才。常见薪酬制度包含利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。,投资战略：主要经过聘用数量较多员工，形成一个备用人才库，并储存各种专业技能人才。主要重视员工培训与开发。,参加战略：主要经过团体建设、自我管理和授权管理等方式给员工有较大决议参加机会和权利。,人力资源知识全套教材,第41页,2）史戴斯和顿菲研究,人力资源战略可能因企业变革程度不一样而采取以下四种战略：,发展式战略：当企业处于一个不停改变和发展经营环境时，为适应环境改变，企业采取渐进变革和发展式人力资源战略。其主要方法：发展个人和团体、从内部招聘、实施培训计划、外在激励、重视绩效管理。,任务式战略：当企业面对局部变革，战略制订采取自上而下指令方式。其主要方法：重视绩效管理、物质奖励、内外招聘并重、技能培训、组织文化建设等。,家长式战略：当组织为了防止变革，寻求稳定时采取。其主要方法：控制人事管理、强调程序、先例和一致性、内部任免制度、奖励和协议等。,转型式战略：当企业已完全不能适应经营环境而陷入危机时采取这种方式。其主要方法：进行企业和事业结构重大变革、调整员工队伍结构、进行必要裁员、缩减开支、从外部招聘管理干部等。,人力资源知识全套教材,第42页,变革程度 管理方式 人力资源战略,基本稳定 指令式管理为主 家长,循序渐进 咨询式管理为主 发展式,局部改革 指令式管理为主 任务式,总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式,人力资源知识全套教材,第43页,（三）人力资源战略与企业战略整合,1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略配合,基本经营战略 文化战略 人力资源战略,低成本低价格经营战略官僚式企业文化 诱引战略,独创性产品经营战略发展式企业文化 投资战略,高品质产品经营战略家族式企业文化 参加战略,人力资源知识全套教材,第44页,2、人力资源战略与企业发展战略配合 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略配合。2）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略配合。3）多元化发展战略与发展式人力资源战略配合。,人力资源知识全套教材,第45页,（四）,人力资源规划,1、人力资源规划基本概念 1）人力资源规划含义,广义上人力资源规划能够定义为：“人力资源规划是预测未来组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员过程。”,人力资源知识全套教材,第46页,2）人力资源规划战略性决定（1）预警式或反应式规划：预警式人力资源规划及仔细预测未来人力需要，并有系统事先满足这些需要。而反应式人力资源规划指有需要时才做出反应行为。（2）狭窄或广泛规划：狭窄指招聘和甄选、广泛指招聘、甄选、培训、绩效评定、薪酬、福利等方面规划。（3）正式或非正式规划：非正式规划指管理者脑里和口头上做构思。正式指有文件和数据支持。（4）与企业战略性规划方案涣散结合或完全整合（5）灵活性或不具灵活性规划,人力资源知识全套教材,第47页,2、人力资源规划过程：,一、分析问题：,企业需求、外部原因、内部供给分析,二、预测需求,雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、供和所需资源净需求量。,三、制订行动方案,人员审定、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利、企业与员工关系。,人力资源知识全套教材,第48页,3、人力资源规划程序1）搜集人力资源规划所需信息：所需信息有内部信息和外部信息。内部信息包含企业组织结构、企业战略目标、企业价值观、现行人力资源政策、现有员工情况、员工结构、岗位对员工知识、技能要求等。2）预测人员需要：人力资源需要显著是产量、销售量、税收等函数，但对不一样企业，每一原因影响并不相同，改进技术、工作方式、改进管理等原因都将增加效率。3）清查和统计内部人力资源情况：首先确认全体员工合格性，对不合格要进行培训和调整。其次，对人员空缺职位清理，清理过后确定哪些可从内部填充，哪些需要从外部招聘。,人力资源知识全套教材,第49页,4）确定招聘需要：在招聘中，可从内部劳动力市场和外部劳动力市场入手，且许多企业都优先考虑内部劳动力市场，优先为自己员工提供提升、工作调动和职业改进机会。企业普通都为自己员工优先提供很好工作岗位进行内部招聘。数日后，在对外招聘。5）确定人力资源目标，当组织战略目标、年度计划已经确定，组织当前人力资源需求与供给情况基本摸清以后，就可据此制订组织人力资源目标，目标能够用最终止果来描述：到明年年底，每个员工年培训时间可到达40小时，或将人员精简到三分之一6）评定人力资源规划：对一个组织人力资源计划审核与评价，是对该组织人力资源计划所包括各个方面及其所带来效益进行综合审查和评价，也是对人力资源计划所包括相关政策、办法以及招聘、培训发展和酬劳福利等方面进行审核与控制。,人力资源知识全套教材,第50页,（五）人力资源预测 1、人力资源需求预测,1）主观判断法：此种方法是由有经验教授或管理人进行直觉判断预测，其准确度取决于预测者个人经验和判断力。（1）经验推断法：是先推断企业产品或服务需求，然后就产品或服务特征、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。（2）团体预测法：是集结多数教授和管理者推断而做出规划，主要有德尔菲法和名义团体法。,人力资源知识全套教材,第51页,德尔菲法又名（brainstorm）。是一种使教授对影响某一领域发展看法，（如组织将来对劳动力需求)所达成一致意见结构化方法。这里教授可以是来自第一线管理人员，也可以是高层经理，既可以是组织内，也可是外请。教授选择是基于他们对影响组织内部因素了解程度。要使该方法奏效，应遵照下列标准：1）给教授充分信息使其能做出判断。即就是说，要给教授提供已收集到历史资料以及有关统计分析结果。2)所问问题应该是教授能够回答问题。如不问人员需求总绝对数字，而问人员可能要增加百分之多少。3）不要求精确，允许教授初估数字，并让他们说明初估数字肯定程度。4)使过程尽可能简化，不问无关紧要问题。5）保证每个教授能从同一个角度了解雇员分类和其他定义。如整个过程中用到职务名称、部门名称等要一样。,人力资源知识全套教材,第52页,名义团体法：教授讨论，将意见列出，再逐一分析意见，并排列出意见实际性和优先性。,人力资源知识全套教材,第53页,定量分析预测法：1)、总体预测法：这种方法假定企业经营活动和雇佣人数有正百分比关系，类似方法有各种生产功效模式，这些模式均以生产量作为预测主要变项原因，这种模式同时计算了内在和外在原因影响，其公式以下：,En=（Lagg+G)1/X*Y,En-代表n年后预测劳动力数值；,L-代表当前企业活动总值；,G-代表企业活动n年后成长总值；,X-代表n年后劳动生产力增加比率（加入增加5%，则x=1.05),Y 代表当前企业活动对人力资源转换总值,Agg-代表总体数字。,人力资源知识全套教材,第54页,例1、一间工厂现年销售额（L)为60，000，000元，预计五年后是80，000，000元，即增加（G)20,000,000元，预计每年生产效率提升1%，即五年共提升5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60，000，000元销售额用60人，即每1000，000元1人（y=1000，000），以这类推，五年后需用人数为：,E5=（60000000+0000）X 1/1.5*1000,000=76.177,人力资源知识全套教材,第55页,工作负荷法：,工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间（如天天）每人工作负荷（如产量），再依据未来生产量目标计算出需要完成总工作量，然后依据前一标准折算出所需人力资源。,例1、某工厂新设一车间，其中有四类工作，现确定预测未来三年操作所需最低人力数。,人力资源知识全套教材,第56页,第一步：依据现有资料得知这四类工作所需标准任务时间为0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。,第二步：预计未来三年每一类工作工作量，即产量。,时间,工作,第一年,第二年,第三年,工作1,1,1,10000,工作2,95000,100000,10,工作3,29000,34000,38000,工作4,8000,6000,5000,人力资源知识全套教材,第57页,第三步：折算为所需工作时数,时间,工作,第一年,第二年,第三年,工作1,6000,6000,5000,工作2,190000,00,240000,工作3,43500,51000,57000,工作4,8000,6000,5000,总计,2475000,263000,307000,人力资源知识全套教材,第58页,第四步：依据实际每人每年可工作时数，折算所需人数。假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表数据可知，未来三年所需人力数分别为：138、147和171人。,人力资源知识全套教材,第59页,多元回归预测法：,此方法有五个步骤：,第一步：确定适当与人力资源需求量相关组织原因。组织原因应与组织基本特征直接相关，而且它改变必须与所需人力资源需求量改变成百分比。,第二步：找出历史上组织原因与员工数量之间关系。如学校中学生人数与教师数目标百分比关系。,第三步：计算劳动生产率。如：学生总人数乘以同一年内教师劳动生产率，即可得到教师人数。,人力资源知识全套教材,第60页,第四步：确定劳动生产率改变趋势以及对趋势调整。要确定过去一段时间中劳动生产率改变趋势必须搜集该时期时期产量和劳动力数量数据，据此算出平均生产率改变和组织原因改变。,第五步：预测未来某一年人员需求量。如图：,人力资源知识全套教材,第61页,某医院1992-年病人与护士数量百分比表,年份,组织原因,劳动生产率,人员需求,病人数/年,护士数/病人数,护士数,1992,1996,3000,2880,2800,1920,3/15,3/12,3/10,3/6,600,720,840,960,人力资源知识全套教材,第62页,对该医院2008-年护士需求量预测,日历年,组织原因,劳动生产率,人员需求,病人数/年,护士数/病人数,护士数,1992,1996,3000,2880,2800,1920,1400,1520,1660,3/15,3/12,3/10,3/6,3/4,600,720,840,960,1050,1140,1250,人力资源知识全套教材,第63页,比率预测法,1.所需人力资源=未来业务量/人均生产效率,如：对于一所学校来说，当前一名老师能够负担40名学生工作量，假如明年学校要招4000名学生，那么就需要100名老师。假如考虑生产率改变，计算公式能够做以下修改：,所需人力资源=未来业务量/当前人均生产效率*（1+生产效率改变率）,人力资源知识全套教材,第64页,2、人力资源供给预测 1）外部人力资源供给预测：2）内部人力资源供给预测3）人力资源供给预测方法（1）人员替换法（2）马尔可夫分析法,人力资源知识全套教材,第65页,对于外部人力资源预测，需要考虑以下原因,1、当地域内人口总量与人力资源率。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给越充裕。,2、当地域人力资源总体组成。它决定了在年纪、性别、技能和教育等层次与类别上可提供人力资源数量与质量。,3、当地域经济发展水平。它决定了对外劳动力吸引能力。,4、当地域教育水平。它直接影响人力资源供给质量。,5、当地域同一行业劳动力平均价格、与外地相比较相对价格等。,人力资源知识全套教材,第66页,6、当地域劳动力择业心态与模式、当地域劳动力工作价值等也影响人力资源供给。,7、当地域地理位置对外地人口吸引力。,8、当地域外来劳动力数量与质量。,9、当地域同行业对劳动力需求也会影响当地域对本组织人力资源需求,10、另外还有许多当地域外原因对当地人力资源供给影响。,人力资源知识全套教材,第67页,2）内部人力资源供给预测,分析内部劳动力市场人力资源能够从企业人员编制表开始，这些图表所提供包含企业不一样职位、在任者、现有空缺、甚至是未来可能出现空缺。另外，技能库也能提供主要员工资料，技能库是经过技能审核辑录而成，普通包含以下资料：,员工职位；年纪；经验；工作经历；技能；学历；职责；评定中心结果；所掌握语言、兴趣和兴趣；持有牌照和证书；潜能；强项和弱项；训练课程和进修纪录；职业设计和工作意愿；下属；工作项目和特派职务。,人力资源知识全套教材,第68页,马尔可夫分析法,马尔可夫分析法关键步骤是：第一步，做一个人员变动矩阵表，表中每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动雇员数量历年平均百分比（以小数点表示）。第二步，依据过去人员所推出未来人员变动。,人力资源知识全套教材,第69页,职位层次,人员调动概率,G,J,S,Y,离职,高层领导人（G）,0.80,0.20,基层领导人（J),0.10,0.70,0.20,高级会计师（S）,0.05,0.80,0.05,0.10,会计员（y),0.15,0.65,0.20,人力资源知识全套教材,第70页,职位层次,早期人员数量,G,J,S,Y,离职,高层领导人G,40,32,8,基层领导人J,80,8,56,16,高级会计师S,120,6,96,6,12,会计师y,160,24,104,32,预计人数供给量,40,62,120,110,68,人力资源知识全套教材,第71页,3、人力资源供需平衡1）平衡人力资源供求办法,3、人力资源供需平衡办法：1）供给和需求总量平衡，结构不匹配时，应采取以下办法：,第一：进行人员内部重新配置，包含晋升、调动、降职等，来填补那些空缺职位，满足这部分人力资源需求。,第二：对人员进行有针对性专门培训，使他们能够从事空缺职位工作。,第三：进行人员置换，释放那些企业不需要人员，补充企业需要人员，以调整人员结构。,人力资源知识全套教材,第72页,2）供给大于需求时，所采取办法：,第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新增加点，以增加对人力资源需求，比如企业能够实施各种经营吸纳过剩人力资源供给。,第二：永久性地裁员或者解聘员工，这种方法即使直接，不过因为会给社会带来不安定原因，往往被政府限制。,第三：勉励员工提前退休，就是给那些靠近退休员工以优惠政策，让他们提前离开企业,第四：冻结招聘，就是停顿从外部招聘人员，经过从自然减员来降低供给。,第五：缩短员工工作时间、实施工作分享或降低员工工资，也能够降低供给,第六：对富裕员工进行培训，这相当于进行人员贮备。,人力资源知识全套教材,第73页,当供给小于需求时，所采取办法：,第一：从外部雇用人员，包含返聘退休人员。,第二：提升现有员工工作效率，这也是增加供给一个有效方法。如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。,第三：延长工作时间，让员工加班加点。,第四：降低员工离职率，降低员工流失，同时进行内部调配，增加内部流动来提升一些职位供给。,第五：能够将企业有些业务进行外包，这其实等于降低了对人力资源需求。,人力资源知识全套教材,第74页,人力耗损估算,1.人力资源耗损曲线：普通人力耗损模式是用一曲线表示任职时间长短与离职关系。在最初一段时间，人力耗损会比较多，伴随时间消逝，耗损人数会急剧增加，主要是员工为适应新环境。但过一段时间之后，离职率开始递减，原因是员工过了适应期，进入胜任阶段。,人力资源知识全套教材,第75页,离职率,离职率是衡量离职主要指标：这里主要介绍两种方法。,1）传统方法：离职率是以某一单位时间离职人数除以该单位时间内员工平均人数计算。,离职率=在同一年内离职人数/在某一年内平均职员人数*100%,2）更新方法：主要是分母定义为该期间累计在册人数即：离职率+（在某一期间离职人数/该期间累计在册人数）*100%,人力资源知识全套教材,第76页,3）人力稳定指数：,人力稳定指数=现有服务满一年或以上人数/一年前雇佣总人数*100%,4）留任率：,留任率=一定时间后仍在职人员/原在职人员*100%,人力资源知识全套教材,第77页,2）人力资源规划方案制订（1）确定人力资源规划方案目标:人力资源规划方案目标包含生产力或效率提升。（2）确定人力资源规划方案战略：主要是规划出到达目标路径和做法。（3）工作计划定案：方案形成后，管理者需要制订详细经营目标和计划。3）考虑人力资源规划方案预算，为人力资源活动成本效益负责 4）人力资源规划控制和评定,人力资源知识全套教材,第78页,3、人力资源合理利用 1）员工年纪分布：企业内员工年纪分布情况对于员工工资、升迁、士气及退休福利等影响极大。2）缺勤分析：缺勤比值=因各种缺勤原因而损失工作日数/（损失工作日数+工作日数）*100%3）员工职业发展：指导员工做好职业规划，为他们提供充分发挥潜能机会。4）裁员：当企业内部需求出现降低或供过于求时，便出现人员过剩。要知道，企业裁员是一个浪费。,人力资源知识全套教材,第79页,第三章 职务分析与职务描述,一家地产企业失败工作分析案例,A企业是我国中部省份一家房地产开发企业。近年来，伴随当地经济快速增加，房产需求强劲，企业有了飞速,发展,，规模连续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发企业。伴随企业发展和壮大，,员工,人数大量增加，众多组织和,人力资源管理,问题逐步凸显出来。企业现有组织机构，是基于创业时企业规划，伴随业务扩张需要逐步扩充而形成，在运行过程中，组织与业务上矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间职责与权限缺乏明确界定，扯皮推诿现象不停发生；有部门埋怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有部门又以为人员冗杂，人浮于事，效率低下。企业人员,招聘,方面，用人部门给出招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以了解，使得招来人大多差强人意。同时当前许多岗位不能做到人事匹配，员工能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作效果。企业员工晋升以前由总经理直接做出。现在企业规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管晋升只能依据部门经理意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间私人,感情,成为了决定性原因，有才能人往往却并不能取得提升。所以，许多优异员工因为看不到自己未来前途，而另寻高就。在,激励,机制方面，企业缺乏科学,绩效考评,和,薪酬,制度，考评中主观性和随意性非常严重，员工酬劳不能表达其价值与能力，人力资源部经常能够听到大家对薪酬埋怨和不满，这也是,人才,流