人力资源管理体系咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,重新审阅和优化组织结构，建立与战略规划相匹配、行业领先人力资源管理体系,N省Y企业,人力资源管理体系咨询项目提议书（修订稿）,.3.15 xxxx,此汇报供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其它机构不得私自传阅、引用或复制。,机 密,N省Y汽车销售服务有限企业,人力资源管理体系咨询项目建议书,第1页,远迅非常荣幸为,N省Y汽车销售服务有限企业,提交本项目提议书，在阅读本文件前，请确认接收此知识产权条款,本项目提议书宜严格保密。,N省Y汽车销售服务有限企业(下简称“Y企业”）同意不向非Y企业及相关企业责任职员之外任何人展示、阅读或传递由远迅企业提供与此项目相关资料。,在Y企业和远迅企业签署正式协议以前，本项目提议书知识产权归远迅企业全部，项目提议书中内容不能由Y企业向任何第三方透露。,假如决定不进行本项目或者选择另外专业服务企业，Y企业应将本项目提议书偿还远迅企业，并确保没有留存本项目提议书复印件。,知识产权条款,人力资源管理体系咨询项目建议书,第2页,引言,3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限企业董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y企业企业项目咨询要求和相关背景进行了充分沟通。,依据沟通情况，结合远迅当前对Y企业汽车销售服务有限企业业务和内部管理初步了解基础上对本项目提议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目标了解和意见，并介绍了可能采取方法与步骤、所花费时间以及可能参加本项目标专业人员简历，为双方深入明确项目合作关系而准备。,本修订稿将作为远迅和Y企业汽车销售服务有限企业下一步沟通、并达成合作意向基础。,本项目提议书中称谓及缩写：,Y企业,汽车,销售服务有限企业：Y企业、客户、委托方,远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方,人力资源管理体系咨询项目建议书,第3页,本提议书分六部分展开,远迅对咨询需求了解,远迅处理思绪,任务安排与时间计划,项目组织与报价,可能参加项目标关键人员介绍,附：远迅企业相关经验介绍,人力资源管理体系咨询项目建议书,第4页,Y企业企业至成立短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；企业同时也非常重视内部管理提升，将绩效管理体系列为本年管理改进重点工作,内部管理主要举措,营销服务体系建设,企业文化建设,ISO9000认证,ERP系统导入,绩效管理体系建设完善,资料起源：Y企业企业网站,人力资源管理体系咨询项目建议书,第5页,经过初步访谈分析，及与Y企业企业高层讨论、沟通，远迅认为Y企业在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多问题,访谈、沟通中反馈问题,问题分析,组织结构与岗位,部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整事业部（品牌部）管理机制确实立,岗位职责不明确，工作流程不清楚,人员配置,员工普遍认为工作超负荷，压力大,员工存在心理不平衡原因而制约了主动性提升,人员流动率较高,人员发展,“内蒙没有些人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求人员缺乏,“重点培养几个人都让人寒了心”,薪酬,部分关键岗位薪酬水平市场竞争力较差,薪酬结构不合理,绩效管理,除业务代表及维修工外，对其它人员没有建立合理考评激励体系,员工对年内进行绩效考评及对应薪酬调整有很高期望,企业人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段,企业组织架构和“四位一体”品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部管控职能,部门和岗位职责界定不清楚，造成工作分配不确定性、暂时性，挫伤了员工工作主动性,员工认同企业业务发展所带来事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才主要原因，但企业物质激励机制相对滞后，不利于关键人才吸引和保留,企业人力资源管理体系应与企业业务发展规模和速度相适应，起到有效支持与促进作用；企业需要完善与优化以人才培养、考评与激励人力资源管理体系,人力资源管理体系咨询项目建议书,第6页,远迅认为，Y企业企业当前应建立基于企业战略规划组织结构，清楚界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立工作,组织结构,薪酬管理,考评管理,首先必须处理问题，是经过组织结构重新设计和部门职责明确，建立起企业运行秩序,可能咨询需求,建立人力资源管理体系，规划企业关键人员“选、育、留”机制,确保企业业务可连续发展,部门职责,人员配置,人力资源管理体系咨询项目建议书,第7页,所以，远迅认为此次项目标关键任务是基于企业未来战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系,任 务,描 述,审阅、优化Y企业企业组织架构及岗位职责划分,结合企业发展目标，明确其组织、人力资源要求,梳理、明确企业各职能部门和事业部组织功效定位，确定总部与各事业部组织管控方式及业绩考评要求,初步建立Y企业企业人力资源管理体系,着手人力资源管理平台建立,梳理、明确企业各部门主要岗位职责划分，制订、完善企业各主要岗位职位说明书,设计企业绩效管理体系，为绩效考评管理体系E化提供接口,对薪酬结构与薪酬水平提出改进提议,制订企业人力资源规划，建立企业培训管理制度、招聘管理制度,建立员工职业生涯规划体系,人力资源管理体系咨询项目建议书,第8页,目录,远迅对咨询需求了解,远迅处理思绪,任务安排与时间计划,项目组织与报价,可能参加项目标关键人员介绍,附：远迅企业相关经验介绍,人力资源管理体系咨询项目建议书,第9页,远迅认为，企业人力资源管理是一个基于企业战略规划、由不一样功效模块组成完整体系,人力资源,管理制度,招聘/配置,职业,生涯,业绩考评,酬劳激励,岗位设计,人员发展/职业生涯,培训,梯队建设,岗位设计,组织功效设计,岗位设计,招聘/配置,人员招聘,人员配置,业绩考评,建立完整考评体系,酬劳激励,薪酬体系,物质激励,事业机会,其它激励,人力资源规划,战略规划,人力资源规划,人力资源结构现实状况分析,人力资源需求预测,内外部人力资源供给,人力资源计划和执行,战略规划,制订企业战略愿景及各阶段发展目标、办法,战略层面,战术层面,工具层面,人力资源管理体系咨询项目建议书,第10页,所以，远迅将首先将对Y企业企业发展战略,紧紧依靠*集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和生产信息化教授；建设成为中国一流、亚洲领先教授型工业,IT,企业,发展定位,信息类产品和市场创新领先者,信息化规划领先者,集团信息化推进者,战略描述,全方面推进集团实施以信息化带动当代化，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化”。在为主业服务过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产业真正发展成为*非电产业先导产业，成为*集团发展最快新经济增加点之一。在跨行业发展中，建成含有一定著名度并拥有“*”品牌企业信息化整体处理方案和工业企业自动化系统提供商，使企业最终发展成为含有关键业务竞争力中国有实力工业IT企业之一。,经过全方面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新领先者,成为*集团及其下属企业信息化有力推进者，为集团内部信息化提供全方位服务,信息化建设整体服务领先者,深刻了解电力行业和其它基础工业企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划领先者,经过整合各方面咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务领先者,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第11页,和战略规划进行确认,年,自动化业务,销售收入2.5亿元,确定3家关键供给商,销售代理*家,销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50,关键供给商2家,销售代理*家,销售收入26亿元，其中自有产品占比75,新产品当年销售收入占比5-10,行业应用服务,销售收入0.1亿元,关键合作搭档1-2家,经典成功案例3个,取得一级资质,销售收入1.5亿元,成立合资企业,项目实施人员占比50%,行业外成功案例3个,销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%,项目实施人员占比60-70%,软件,销售收入0.25亿元,经过行业认证,经典内部客户3个,销售收入1.2亿元,经典外部客户5个,1-2个新产品进入试运行阶段,代理商*家,销售收入3亿元，行业外市场占比40,代理商*家,新产品当年销售收入占比5-10,年,年,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第12页,流程图,图形化表示了流程程序，作为讨论对象和程序文件附件,程序文件,以程序文件方式详细描述关键业务过程、对应责任人和和过程文档要求,对Y企业企业当前关键流程,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第13页,和组织结构进行梳理、审阅,董事会,总经理,总经理助理,常务副总经理,副总经理,总经理办公室,人力资源部,后勤部,消费信贷部,玖阳运输企业,解放品牌经理,东南佳宝品牌经理,大众品牌经理,包头佰阳企业,乌海,子企业,乌盟,子企业,鄂市销售代表处,巴市销售代表处,财务部,营销部,资料起源：依据Y企业企业提供资料整理,人力资源管理体系咨询项目建议书,第14页,结合并参考Y企业战略规划对Y,组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部管控方式和业绩要求,董事会,总经理,区域1,区域2,区域3,区域4,品牌A,品牌B,品牌C,品牌D,总部职能部门,总部职能部门,品牌扩展,地域拓展,人力资源管理体系咨询项目建议书,第15页,组织结构变革和演进通常是因为企业业务结构、运作目标、环境等原因改变而造成,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限市场提供有限品种产品或服务,企业规模较小或极大,组织目标强调内部效率和技术质量,企业战略趋于多元化，提供更各种产品或服务，并扩展到更多新市场领域,企业目标是强调对外部环境适应,企业规模较大，需要分权以快速决议和增加灵活性,战略目标同时强调提升内部效率和外部适应性,总 裁,财务,开发,市场,产品事业部1,研发,财务,制造,研发,财务,制造,产品,事业部2,总裁,总 裁,研发,财务,产品事业部,产品事业部,人力资源管理体系咨询项目建议书,第16页,提升团体工作,规 模,危机：,需要领导,危机：,需要领导,代表控制,危机：,需要处理太重官僚习气,危机：,需要恢复活力,衰退,继续成熟,提升效率，小企业思维,内部系统增加,提供明确方向,创造性,而企业生命周期也对企业组织形式有不一样要求,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,关键资源集中控制,人力资源管理体系咨询项目建议书,第17页,战略导向型,财务和投资导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,与企业内部业务内在联络程度,企业总部角色,投资、监控和买卖各种独立业务,管理整个多元业务组合,分享经营技能,尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似市场，紧密经营一体化业务,共享中央业务系统,操作导向型,管理模式,总部对事业部管控有三种经典模式能够选择或组合,人力资源管理体系咨询项目建议书,第18页,企业价值最大化,外部环境,内部能力,企业对事业部管控模式及其目标实现需要经过企业管理体系中各个职能部分发挥作用,切分总分部职责,设计管控流程,传输集团文化,影响子企业“力场”,企业管控模式,战略,营销,运行,财务,战略,营销,运行,财务,战略,营销,运行,财务,战略,营销,运行,财务,战略,营销,运行,财务,战略,营销,运行,财务,战略,营销,运行,财务,经过企业总部与事业部职责权限划分、管控流程设计以及集团文化传输来影响事业部战略、营销、财务、经营运作等方面内容,人力资源管理体系咨询项目建议书,第19页,战略规划、计划预算和业绩考评管理体系组成了总部管控关键循环，财务管理和信息管理体系是其保障伎俩,战略规划,业绩考评,经营计划预算,资本支出,预算,财务,预算,业务收入,预算,损益表负债表预算,人员成本,预算,费用,预算,现金流量,预算,目标分解,编制预算,经营,计划,市场份额,计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计划,经营目标,业务组合调整,计划,外部分析,发展规划,发展规,划/量化指标,政府,相关行业,市场,对手,战略目标,制订,外部环境,假设,客户,企业总体战略,业务战略,外部驱动原因,融资,计划,财务管理,信息管理,人力资源管理体系咨询项目建议书,第20页,操作型或“战略导向操作监控型”管理方式，目是强化管理,类 型,目 标,经典集团总部功效,总部各部门,全部企业战略和操作,效果最大化,操作控制，功效和业,务领域优化。,市场份额增加,管理者队伍,财务/财会,中央采购,车间组织,销售/生产协调,集团市场营销,集团服务或选择,科研中心,集团销售,业务部门,操作导向,审查和同意战略计划,监督并对战略计划实施进行考评,选派总经理，制订“优异经理人才计划”追踪和开发管理人才,关键领导层任命,中层经理任命,确定财务目标，考评财务和经营业绩,产能调配,销售/生产协调,集团采购,集团营销,集团销售,集团服务,科研中心,制订主要新项目开支，分配资金,制订新其它业务投资,战略计划,资本计划,经营运作计划,人力资源计划,角色定义,全能管理者，依据功效主要程度来划分权力,关键资源统一管理,/远迅案例示意/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第21页,远迅将依据Y企业战略规划，优化Y企业现有组织架构方案，提出企业发展过程中组织调整步骤,现有组织结构图,第二阶段组织结构,未来组织结构图,第三阶段组织结构,/远迅案例示意/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第22页,并明确对各部门和事业部（业务单元）功效定位和职责权限,整体市场情况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等,负责企业市场研究工作,项目筹备组,经营管理部,项目部,人力资源部,财务部,审计监督部,办公室,市场营销部,工程技术部,项目开发工作,负责房地产项当前期勘察、帮助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作,帮助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划报批和报审及工程项目开工各种手续,负责项当前期开发阶段包括对外公共关系管理工作,负责协调企业各部门及外部专业企业，编写项目可行性研究及项目策划方案,负责寻找潜在开发项目机会,市场营销部门职能描述（部分）,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第23页,并明确企业人力资源部功效定位和职责权限,负责企业教育、培训工作,负责企业人力资源招聘、任用、调动等事务,负责企业人事制度确定、调整、执行和监督,负责企业人员业绩评定、激励、日常考勤,负责企业员工社会保险,抚恤及各项福利工作,主持企业人力资源规划拟订，并监督执行，负责企业人力资源档案管理,参加企业组织结构设计与调整，负责企业岗位设计与岗位分析,负责薪资制度确定、调整及日常薪资管理,负责企业内部公共关系管理及企业文化建设工作,人力,资源部,财务部,生产中心,营销中心,总办,行政部,总经理,副总,副总,审计部,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第24页,将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责,-职责匹配有力工具,ARPCI,-,A-V审批(Approval-Veto)：审核以同意或否决权利,R 主要负责(responsibility):负责开启并跟踪某一活动，并确保,该活动顺利完成，对该活动结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它,P参加（Participate）：做为行动小组组员之一参加该活动,C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、提议,I通知或得悉(Inform)：必须被通知，不过没有直接影响力,人力资源管理体系咨询项目建议书,第25页,进而形成各关键岗位职位说明书,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第26页,远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作“发动机”，是提升竞争力促进战略目标实现主要基础,战略共识、共享文化,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,绩效管理,绩效管理体系是使战略成为行动工具，是人力资源管理关键,战略支撑性,行动驱动性,人力资源管理体系咨询项目建议书,第27页,基于此，远迅将与Y企业共同设计、实施绩效管理体系,协商签定,业绩协议,量化目标,发展战略及,年度经营计划,制定业绩合一样板,选择考评指标,设定权重,交流结果/过程纠偏,分析及统计结合,定时搜集数据,确定岗位提升及免职,能力开发培养、,职业规划修正,与业绩挂钩,薪资福利兑现,1.,2.,3.,3.与业绩挂钩激励,2.业绩审核和跟踪,1.业绩协议制订,绩效管理体系组成,人力资源管理体系咨询项目建议书,第28页,业绩协议制订是绩效管理考评工作基础,受约人姓名：,发约人性名（1）：,备注,职位：ZLJ企业部门经理,结合实际情况，董事长指标设定中，非财务类指标设定较多；,提议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。,工作代码：,职位：决议委员会,级别：,业务板块：,发约人姓名（2）：,业务单位：ZLJ企业总部,协议使用期：,职位：,签署日期：,关键绩效指标,权重,单位,基本目标,实际,分数,加权平均,数据起源,ZLJ年税后利润,15%,百分比,财务中心,ZLJ年实现收入,25%,万元,财务中心,ZLJ年协议额,20%,万元,财务中心,人才结构调整完成率,20%,百分比,人力资源部,管理规范性,10%,次,行政部,新薪酬及考评体系推行,5%,人力资源部,员工满意度,5%,百分比,人力资源部,问卷对象：直接下属及决议委员会其它组员,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第29页,业绩协议包含三个基本组成部分：考评指标、权重与目标值,业绩类,KPI（举例）,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,成本支出（固定及变动）,市场份额,营运资本周转,经理层满意程序,员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12%,10亿元,12亿元,3亿元,30%,20天,质化目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,考评指标,指标主要性,预算目标,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第30页,其中，考评指标是业绩协议关键部分，当前最具影响意义有KPI、BSC和EVA三种方式,KPI,关键管理流程,市场管理指标,供给链管理指标,生产管理指标,战略规划指标,财务预算指标,人力资源管理指标,BSC,财务指标,内部管理流程指标,客户指标,学习增加指标,基层管理人员,IPF,其它业绩衡量指标,主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,-关键业绩指标-,-平衡计分卡-,-经济增加值-,人力资源管理体系咨询项目建议书,第31页,上司全过程参加指导部下完成,确定目标,制订办法,制订个别计划,步骤,描述,举例,经过与部下讨论，将目标分解给部下,确定目标完成阶段性标准,指导部下制订完成目标办法,指导部下制订实施过程中详细计划,部门目标销售收入1.5亿元,分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家,6月底完成产品说明书修订和发送,调查候补代理店并进行主要性排序（2月底前）,研究竞争对手交易条件（3月底前）,排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：,深入到办法、伎俩、个别计划及结果管理,目标管理不是：,“办到”、“没办到”二选其一管理,示意,关键业绩指标经过关键驱动原因分析，来强化绩效指标对战略支撑作用，并精简考评指标,-关键业绩指标-,人力资源管理体系咨询项目建议书,第32页,指标层层分解、压力逐层传递指标分解方法，能够确保目标分解纵向一致性,上司业绩有赖于下属目标有效实施,-关键业绩指标-,示意,项目过程中将按照Y企业实际情况展开,人力资源管理体系咨询项目建议书,第33页,远景规划,战略行动,关键成功原因,财务,市场,内部流程,关键绩效指标,学习及成长,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标平衡制约发展,目标,评定,客户方面,目标,评定,财务方面,“要实现构想，我们应向客户展示什么？”,目标,评定,学习与成长,“要实现构想，怎样保持创新、和提升能力?”,“财务取得成功，应向股东们展示什么？”,目标,评定,运行流程,“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”,理想和战略,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,-平衡计分卡-,人力资源管理体系咨询项目建议书,第34页,远迅将结合Y企业组织及市场发展特点先择适合绩效管理策略及方法,KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一业务结构,BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变阶段,EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长久,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散职能相关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,-市场与企业内部发展不一样阶段示意-,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KPI,BSC,EVA,绩效工具,经典适应阶段,人力资源管理体系咨询项目建议书,第35页,业绩协议完成情况审核和跟踪是业绩管理主要步骤，远迅将帮助Y企业制订适合企业特点业绩审核伎俩,月度,述职,季度,业绩,审核会,目标,：定时对关键工作总结和进程汇报，并接收指导,范围,：一对一，董事长对副总及职能部门责任人，各业务单元总监对下属部门经理,主要内容,：下级经理目标与操作层面关联，指导处理困难,目标,：关键业绩目标进行审核评定，发觉差距，找出处理方法,范围,：多人参加业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会,主要内容,：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段主要方法,年底考评,目：,范围：,方式：,主要内容：,项目过程中将按照Y企业实际情况展开,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第36页,并设计确定关键业绩评审流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人岗位说明书、该岗位KPI及考评方法，被评审人提前完成自我总结（1年或六个月）。,2、评审人可以经过信息平台获取全部关于相关数据，可以经过问卷调查等方式从被评审人客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。,4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，其次双方共同就被评审人职业生涯进行规划。,3、评审人依据搜集各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。,2、评审人多方搜集评分人对各指标评分,3、评审人依据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,5、经过业绩评审发觉问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取对应办法。,人力资源管理体系咨询项目建议书,第37页,结合业绩指标与个人能力双重表现评定方式,业绩指标完成情况,主要业绩指标：,考评内容：客观数据指标,主要业绩指标完成情况,每一项指标与上一次考评指标对比,考评目标,是对实际工作表现直接反应,作为最终考评主要组成部分，将与奖金和薪金改变直接挂钩,个人发展能力潜力,考评内容：主要软性指标,管理领导才能,个人品德,考评目标,是最终最高领导层考评组成部分,作为升降职或工作调换参考,被考评人,同事,上级,同事,下属,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第38页,依据人员评定结果，进行薪资挂钩、员工能力提升和合理调配,表现尚可者,给一年机会和提升针对性强目标,提供其它培训机会,中坚力量,保留在原来职位上，但不要让他妨碍手下优异干部员工,表现尚可者,继续观察考虑下一步怎样处理,表现尚可者,提供针对性培训提升能力/技能，但不要让他妨碍手下优异干部员工,失败者,马上淘汰,业绩不佳者,继续观察考虑下一步怎样处理,超级明星,提供机会并培养成更高级干部,中坚力量,找出原因提供支持，在新职位上发挥作用,业绩不佳者,提供第二次机会或调换到其它职位,管理素质与个人能力,低,中,高,低,中,高,绩,效,表,现,使用硬性排名分使有个分类都到达一定百分比,超级明星5-10%,中坚力量25-30%,表现尚可者30-40%,业绩不佳者15-25%,失败者5-15%,示意,人力资源管理体系咨询项目建议书,第39页,在业绩考评基础上设计与业绩考评相配套激励机制是业绩考评体系最终一部分内容,战略规划/年度经营计划,能力开发,帮助/自学,教育/培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考评体系,目标设定(委托工作),完成目标(自我控制),结果评价(自我+上司),在过程中发觉差距,制订能力提升计划,薪资福利系统,收入,福利,基本工资,浮开工资,尤其奖励,长久激励,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩,能力/素质,自我发展愿望,上司评价/推荐,人事考评,晋升/淘汰,晋级/奖金,福利,岗位调配体系,晋升,降级,轮岗,转岗,续聘,解聘,人力资源管理体系咨询项目建议书,第40页,远迅将帮助Y企业梳理修订相关管理制度就绩效考评结果落实应用方式提出提议,绩效考评结果,人事管理制度,绩效考评管理制度,劳开工资管理方法,绩效工资管理方法,员工福利管理制度,岗位聘用管理方法,员工培训管理方法,岗位调配：,职位晋升/降级,继任计划,轮岗,转岗,续聘/解聘等等,薪资福利：,薪资晋级/降级,绩效奖金,长久激励,激励性福利,尤其奖励等等,能力开发：,职业规划,能力开发计划,培训/教育,自学/帮助等等,绩效考评相关管理制度,结果应用,示意,人力资源管理体系咨询项目建议书,第41页,最终结合Y企业ERP系统，帮助完成绩效管理体系E化实施工作,搜集与评定,绩效评定,绩效评定,系統,KPI,BSC,绩效考评表,考评方案,企业/部门规划,被考评,者,评定者,其它人員,与酬劳等相结合,结果沟通,目标值,定时讨论与反馈,-绩效管理体系E化应用-,人力资源管理体系咨询项目建议书,第42页,薪酬是绩效考评结果主要兑现应用之一，也是当前员工关注焦点；远迅将对Y企业各岗位薪酬结构与水平现实状况进行调研梳理,基本工资,奖金分成,福利,保障任职该职位员工基本生活并与其社会地位相匹配基本收入,对员工即期绩效表现给予及时反馈和回报，到达奖优惩劣目标,福利包含保险、补助和职务消费津贴等，主要是处理员工后顾之忧,将关键员工利益和企业利益结合，对关键员工实施长久激励和约束，促进企业价值最大化,长久激励,3.5,3,2.5,A B C D 职位,薪酬曲线,年收入（万元）,2.8,示意图,人力资源管理体系咨询项目建议书,第43页,综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计出发点,公平和含有竞争力薪资可使企业吸引到合格员工，勉励员工主动工作，提升技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势,确定薪资水准两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查,-相对市场，薪资含有竞争力,生活费用与物价水平,企业负担能力,地域和行业间工资水平,劳动力市场供求情况,劳动力潜在替换物,风俗习惯,内部公平性：,-薪资由岗位技能、责任及条件等原因界定，不一样岗位薪资具可比性,弱,合理薪资体系,人力资源管理体系咨询项目建议书,第44页,薪酬体系设计首先要对全部岗位进行分类和归级,将全部些人员分为四个职级序列,行政人员序列：依据技能及资历分级,技术人员序列：依据技术能力分级,经理人员序列：依据管理职位高低分级,部门经理,经理,副总经理,总经理,销售工程师,销售经理,见习,高级销售工程师,高级销售经理,销售人员序列：依据销售能力分级,初级文员,见习,中级文员,高级文员,行政序列,营销序列,初级技术人员,见习,中级技术人员,副高级技术人员,高级技术人员,技术序列,经理序列,辅助人员,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第45页,然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬情况，规划Y企业各岗位薪酬水平,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第46页,并设计薪酬结构,-薪酬结构提议-,/远迅客户示例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第47页,最终设计与企业总体业绩和股东回报挂钩奖金分配机制,/远迅客户示例/,-奖金库确定流程-,人力资源管理体系咨询项目建议书,第48页,对中高层员工可设计采取个人奖金池方式，既能够平缓现金支出大幅波动，同时对任职者也是一个留任影响原因,第1期,第2期,第3期,当期取得奖金额度,30,50,0,+,期初奖金库余额,0,20,47,可付奖金库余额,30,70,47,x,支付百分比,1/3,1/3,1/3,支付奖金,10,23,16,期末奖金库余额,20,47,31,利用奖金池意义：,降低收入波动性，增加企业现金支出均衡性,把一定数量奖金保留在奖金库中，用其平滑未来可能业绩降低风险,稳度定过商业周期，保留高效率员工,示意图,人力资源管理体系咨询项目建议书,第49页,在建立绩效考评与薪酬激励体系基础上，远迅将帮助Y企业建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长久发展需要,现有资源分析,内部供给分析,经营计划,组织计划,活动预测,预测需求,外部供给分析,预测供给,分析人力资源利用率,预测不足与过剩,人力资源计划,招聘,培训,改进生产力,组织重整,人力资源预算/标准,人力资源控制,人力资源规划、选拔体系,人力资源管理体系咨询项目建议书,第50页,及人才招聘体系,人力资源规划,招聘标准,渠道选择,人员甄选,人员配置,人力资源需求/供给分析,人力资源规划,效度分析,招聘指标与权重,内部/外部招聘体系选择和建立,人员甄选流程及方法,需求分析、员工配置、监控馈、配置调整,人力资源管理体系咨询项目建议书,第51页,招聘流程应考虑到不一样策略,自行培养与从外聘用,为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用,了解新人加入时充任职任,聘用策略,起点职位,人员流失与,未来需求,目标概况,相对价值定位,长久所需人员数量和类型,本年聘用人员数量和类型,新人才、经验和专门技能组合,详细标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优异人选为何选择在此工作？,使价值定位更具吸引力改变,人选起源,优异人选供求形势,最正确人选起源,人力资源管理体系咨询项目建议书,第52页,招聘流程及各部门角色（仅为示意）,设定招聘目标,找到适当候选人,筛选并培养候选人,精心制订并协商工作聘用协议,培训新员工,加强招聘战略和快速行动主要性,帮助人事经理制订招聘计划,与各单元协调，确保最正确协同效果,为招聘流程各个步骤设定目标,基于经验和其它信息为人事经理提供支持,经过个人关系网络找出候选人,经过个人关系网络找出候选人,确保“猎头”工作顺利进行,指导企业总体毕业生招聘工作,经过下属、其它经理、分支机构等个人推荐,利用专业名单或其它渠道推荐,管理猎头企业,在经理指导下，帮助接待来访,找出并帮助选择猎头企业,帮助组织企业毕业生招聘工作,参加面试和“推销”,确保适当管理人员参加筛选流程,确保“推销”工作进行得足够充分,面试候选人,进行综合面试，以评定技能,组织面试小组，社会活动等等，以确保有效评定合“推销”,综合面试，测试和其它筛选结果,按照要求进行面试筛选,安排面试，管理测试及其它筛选方法,就面试和面试结果交换意见,对难度尤其大聘用协议给予帮助,帮助起草全部聘用协议,制订薪酬方案,向候选人发出聘用协议,为经理就方案内容提供意见，包含低薪，奖金和调动成本,与新上任高层人员减免,与经理审核培训事项,在30天内与新上任人员见面，以确保他们很好地进入工作,制订计划，以设定时望值，并处理办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题,提供所需支持,总裁,人力资源副总裁,人力资源经理,人力资源职员,提出部门人力资源需求,推荐人选,参加面试，评定候选人,为起草聘用协议提供提议,帮助新员工融入部门,帮助新员工培训事项,需求部门,人力资源管理体系咨询项目建议书,第53页,和基于企业战略人员培训体系,需求分析,培训计划,培训实施,培训评定,结果固化,组织分析,任务分析,个人分析,指导性目标,受训者准备,学习标准,演示法,传递法,团体建设法,认知结果,技能结果,情感效果,绩效结果,投资回报率,反馈,反馈,反馈,人力资源管理体系咨询项目建议书,第54页,制订员工职业生涯管理体系，以促进员工与企业共同发展,自我评定,实际检验,目标设置,行动规划,当前所处位置,未来规划,职业兴趣,能力,价值观、行为取向,企业怎样评价其技能和知识,怎样适应企业人员安排计划,主要由员工经理提供，作为绩效评估过程一部分,目标职位,技能利用水平,工作安排,技能获取,到达长久或短期职业生涯目标应采取办法,包含培训、研讨、信息交流或内部申请,人力资源管理体系咨询项目建议书,第55页,企业人员发展策略,聘用所要求专业人才还是聘用新手加以培养？,专业/个人发展在员工价值定位中有多主要？,人员发展策略,人员活动和价值,定位中作用,需培养能力,学习方面,责任,综合各类,发展杠杆,受聘之时，员工含有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业巅峰状态？,为实施新业务战略，组织上下应做哪些工作？,我们要求员工在学习方面做哪些工作？,组织在学习方面做哪些工作？,在这种情况下，哪些发展杠杆将最为有效？,组织在人员发展上应做怎样投资？,人力资源管理体系咨询项目建议书,第56页,员工在企业发展应有良好职业生涯设计和规划，使他们能够看到自己未来发展希望,未来之路,技术教授,管理人才,销售精英,不一样人应有不一样职业生涯发展之路，尤其要关注关键员工职业发展,职业生涯规划,良好培训,合理流动,充分沟通,？,？,？,？,？,上升空间,人力资源管理体系咨询项目建议书,第57页,远迅将对Y企业员工职业生涯路径规划提供提议,Level 1,主管,高级,。,小型项目,协调人,Level 2,经理,资深,。,中型项目,综合主管,Level 3,小事业部总裁,教授,。,企业项目总监,资深综合主管,Level 4,大型事业部总裁,首席教授,Level 5,集团总裁,关键职业发展道路选择,职业发展,里程碑示例,事业部领导,技术/,专业教授,。,项目管理,教授,跨部门/,跨企业整合,/举例/,人力资源管理体系咨询项目建议书,第58页,目录,远迅对咨询需求了解,远迅处理思绪,任务安排与时间计划,项目组织与报价,可能参加项目标关键人员介绍,附：远迅企业相关经验介绍,人力资源管理体系咨询项目建议书,第59页,方案实施支持,远迅提议项目分五个阶段展开，第一阶段是调研与诊疗,经过对企业人员访谈和研讨，确认Y企业战略规划,经过资料调研和访谈研讨，明确Y企业现有组织机构和关键业务流程,经过问卷调查，了解员工对人力资源管理体系及绩效管理体系满意度,经过行业审阅和Y企业组织评定，评定Y企业组织、人力资源和流程对实现战略规划一致性,主要任务,主要结果,内部诊疗汇报,员工满意度调查结果分析,专题培训,