年度目标分解.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2025/6/8 周日,年度目标分解,如何在公司既定目标下,*万,作好目标分解和业务规划？,初步分解结果,一部 650万,二部 600万,三部 500万,四部 900万,总经办 1000万,如何把数字变为行动纲领？,规划基本流程,第二步：,SWOT分析,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,1.访谈相关人员，了,解客户需求,2.预测一年内市场和,资源变化,3.结合目标，进行,SWOT分析以了解,内部差距,4.召开部门现状分析,及总结会，明确差,距,1.召开问题解决会,议，确定主要策略,2.针对主要策略，制,定具体举措和实现,步骤,3.重新审视主要策略,，分析策略实施存,在的风险,1.根据目标和策略,，设计部门组织,架构和核心业务,流程,2.明确搭班子/带队,伍的主要措施,3.在优化配置已有,资源的基础上，,提出对公司的资,源需求,4.制定部门财务预算,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,规划基本流程,第一步：,明确企业年度经营目标和部门职责,第二步：,SWOT分析,第三步：,根据部门目标，制定关键策略,第四步：,落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步：,确定部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,第一步：宗旨、职责,宗旨,“部门为什么存在”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值,部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力,内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动,一般表述为,应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,职责,“部门通过哪些方面,的活动实现自身存,在的价值”,案例：华南大区销售大区的宗旨和职责,宗旨,职责,确保公司各个产品业务在华南市场的销售，树立公司在华南市场的领先形象。,对终端客户：,提供优质便捷的产品与服务；,对合作伙伴：,提升运做与盈利能力并促进有效发展；,对辖区政府等公共关系：,宣传和塑造公司在区域的品牌和企业形象，营造良好的外部环境；,对公司上游部门：,完成大区年度目标体系中的各项指标，承载并贯彻落实公司相关决议、政策，提供有效的实施和信息反馈；,对本区员工：,培养合格的本地化人才并造就一支高素质的干部和员工队伍；在推进和实现公司主流文化的基础上，营造有区域特色的文化氛围；,第一个关键问题,：,如何设计业务的经营目标,公司目标如何分解？,-通过组织保障,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,职责/目标/考核,目标,就是要做到,什么程度,职责,就是要,做什么,考核,就是评价目标,完成情况,考核包括：,部门绩效考核,个人绩效考核,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入,毛利毛利率：,贡献利润贡献利润率：,销量,市场份额,市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力,首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）,提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度,合作伙伴满意度,内部合作满意度,各部门应根据公司年度规划工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,目标的四个维度,公司本年度发展目标,销售收入 3650万元,电子行业：XXX万元；,食品行业：XXX万元,科研单位：XXX万元；,医药企业：XXX万元；,其他收入：XXX万元,毛利：万元,毛利率：%；,贡献利润：万元；,贡献利润率：%,财务目标,市场目标,关键能力目标,客户满意度目标,单位：万元,深入了解行业的状况，并在进入行业中建立样板工程和示范客户，初步树立在该行业的本公司的专业服务形象。,电子行业,：,食品行业,：,科研单位：,医药企业,：,其他行业：,公司本年度发展目标,关键能力目标,财务目标,市场目标,客户满意度目标,初步建立起适合本公司专业服务的CS评价,和考核激励体系；,结合具体项目实施，年内试点2-3个项目,的CS评价工作；,公司本年度发展目标,关键能力目标,财务目标,客户满意度,目标,市场目标,全面挖掘客户需求，从业务、管理,和IT三者集成角度整体构架客户全,面解决方案的能力；,业务关键能力,业务关键能力目标,电子行业,业务初步形成完整的解决方案的能力;,食品、科研、医药、医疗行业,业务初步探索,洁净业务的整体市场营销、运作和,客户关系能力；,初步建立起洁净设备业务的市场运作体系；,面向,专业服务的综合经营核算能力,业务知识体系的开发建设能力,公司本年度发展目标,客户满意目标,财务目标,关键能力,目标,市场目标,初步建立起业务的运营核算体系,建立按事业部/业务组/项目三级核算标准；,通过1-2个典型项目的全过程核算，积累核算经验和数据；,初步构架业务知识体系的方法论,和知识库；,专业洁净方案：方案/项目标准/推广的业务知识,第二个关键问题,：,如何才能制定出,正确,的目标？,规划基本流程,第二步：,SWOT分析,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,1.召开问题解决会,议，确定主要策略,2.针对主要策略，制,定具体举措和实现,步骤,3.重新审视主要策略,，分析策略实施存,在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,1.根据目标和策略,，设计部门组织,架构和核心业务,流程,2.明确搭班子/带队,伍的主要措施,3.在优化配置已有,资源的基础上，,提出对公司的资,源需求,4.制定部门财务预算,1.访谈相关人员，了,解客户需求,2.预测一年内市场和,资源变化,3.结合目标，进行,SWOT分析以了解,内部差距,4.召开部门现状分析,及总结会，明确差,距,年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分析,目标客户需求分析,针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场,(根据S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,4.,.,列出关键里程碑1、X月完成,2、X月完成,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会,由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会,机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength优势,Opportunity机会,Weakness劣势,Threat威胁,内部,分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势,（内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势,（内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁,由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会,威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,有利影响,第二步：SWOT分析,外部,分析,按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。,2-1,.,重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能,购买方式,服务要求,市场规模和增长率,竞争对手优劣势,市场集中度,主要从价值链角度分析,研发,制造,营销,服务,竞争优势-关键策略/能力？,营销何种产品和服务？,市场/客户是谁？,Who:,市场分析,客户分析,客户需求特点,客户,A行业,产品/服务,方式/渠道/运作,B行业,A客户,B客户,C行业,2-2.客户需求分析,2-2.客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求,购买需求,服务需求,功能需求,购买需求,服务需求,功能需求,购买需求,服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,案例,：,客户需求分析-金融行业,网络基,础建设,数据集中,（IDC）,核心业务,金融客户,新兴应用,经营管,理系统,中行,工行,建行,农行,交行,招行,9991工程,网上/移动银行,金融数据仓库,省级IDC,新一代,应用软件,网上银行/CC建设,业务统计系统优化,全国三大IDC,新零售/会计系统,个信/银企/银证,人事三期/信用卡分析,省级数据集中,电话银行/网上炒股票/银证系统,人事/内部网/视频会议,CC/CRM,综合业务系统,新一代,应用软件,结论一：,为了提高核心竞争力，各大国有商业银行进行数据格式的标准化及全能化,柜员，在3-5年内把骨干网建设及核心业务建设作为投资重点。,结论二：,各省分行，为争取客户群，增加产品种类，大力发展新兴业务及中间业,务，在这方面的投资将成为地方分行之间的竞争热点。,案例：,客户需求分析-信息安全,客户需求特点,客户,政府,军队,金融,证券,电信,结论一：,电子商务和互联网技术高速应用发展拉动信息安全市场迅猛增长；黑客频袭唤起客户安全意识，,政府强力推进加速市场成长；,强制要求/国内自主知识产权产品,具有政策优势/对网络防御/加密/,入侵检测/访问控制等要求高,具有政府/军队背景的集成商/信息安全产品供应商/政府指定的服务商；注重售前/售中/售后全程服务；强调厂商的技术和整体解决方案,服务/渠道,项目领域,强制要求/国内自主知识产权产品,具有政策优势/对密码外挂/扩展,要求高,政府上网工程,政府OA网,军队训练网,军队OA网,受总行制约/对数据传输/数据存储,/网络运行整体安全要求高；普遍,接受安全专业服务,整体方案供应商/信息安全增值,服务商；对安全要求高，倾向,国际品牌,网上银行,企业银行,核心业务数据,行情与交易,服务器安全,证监委强力推动/安全产品,认证/强调性价比/注重网,络的安全运行,整体方案供应商/信息安全产品,供应商/信息安全SI,网上交易安全,数据传输安全,安全架构评估,券商网站安全,安全评估,对网络安全运行速度/维护管理性/数,据传输与存储；对国外先进技术产品,认同度高；普遍接受安全专业服务,信息安全产品供应/服务商,应用服务由内部实施,网站安全,数据安全,IDC安全,网站安全构架,和安全评估,结论二：,政策限制了国外厂商进入关键行业，市场机会较大；典型的技术驱动型市场，核心技术和产品至,关重要；目标未形成行业标准和主导厂商；,案例：,客户需求分析-企业电子商务,客户需求特点,客户,LCS,IT管理业务型企业,IT管理经营型企业,无IT基础企业,结论一：,企业IT服务市场是联想最有机会和实力切入的市场，需求旺盛，市场规模巨大，联想优势显著；,业务拓展/变革导致IT完善/改扩建及集成,需求；大型系统导入产生业务与管理、IT,集成化需求围绕公司战略和组织架构新应,用需求；打通供应链/产业链/价值链而产,生的需求,服务/渠道,项目领域,ERP推广/优化,业务应用系统,国际IT服务和系统供应商,IT系统服务事业部；,策略联盟/合作伙伴,CRM一期/二期,SCM/PLM,运营维护,IT系统整体架构规划,有完善IT基础设施，在业务领域内已实现,IT化，希望从业务IT管理到整个企业的全,面信息化并希望延伸到上下游供应链系统,从物理上希望从局域到全域的网络化管理,国际IT服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高；,国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商,企业业务流程诊断与BPR,电子商务整体解决方案,ERP/CRM/SCM实施与应用,客,户,培,训,网络基础建设/系统集成实施,有IT基础设施，在部分业务上已实现了单,项或局部IT管理，希望整体构架企业IT系,统方案；用IT对业务实施全面或集成管理；,国际IT服务厂商缺乏本土企业管理理解且成本高；,国内缺乏真正全面解决中大型企业的IT解决方案的实力厂商,客,户,培,训,网络基础建设/系统集成实施,网站/OA/邮件/应用软件,ERP,处于单机阶段，企业MIS系统应用；,业务层次较低，主要为一般SI,竞争激烈；,联网/0A/企业MIS,网络基础建设/系统集成实施,结论二：,关键是要要补齐短板，锻造关键能力；,25%,20%,10%,0,10%,20%,30%,银行,电信,政府,包括财税,教育,证券,本企业目标,市场/行业,确定目标客户群,竞争优势-关键策略/能力？,营销何种产品和服务？,市场/客户是谁？,What,产品,服务,A产品,X行业,产品服务,客户,B产品,D服务,C服务,Y行业,Z行业,W行业,N行业,M行业,业务规划-,产品/服务组合,市场规模,2-3.外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势,2.竞争格局变化,3.,4.,H公司,17%,E公司,7%,D公司,17%,本公司,8%,C公司,4%,A公司,23%,B公司,24%,竞争性分析,2-4.内部优劣势分析,（,产品业务价值链）,注：,首先需明确价值链,针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1,S2,W1,W2,S3,S4,W3,W4,S5,S6,W5,W6,S7,S8,W7,W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,2-5.必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,2-6.最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响,挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点,建议将挑战按照重要性进行优先级排序,年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,第三个关键问题,：,如何制定保障目标实现的策略和方案？,规划基本流程,第二步：,SWOT分析,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,1.访谈相关人员，了,解客户需求,2.预测一年内市场和,资源变化,3.结合目标，进行,SWOT分析以了解,内部差距,4.召开部门现状分析,及总结会，明确差,距,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,1.根据目标和策略,，设计部门组织,架构和核心业务,流程,2.明确搭班子/带队,伍的主要措施,3.在优化配置已有,资源的基础上，,提出对公司的资,源需求,4.制定部门财务预算,1.召开问题解决会,议，确定主要策略,2.针对主要策略，制,定具体举措和实现,步骤,3.重新审视主要策略,，分析策略实施存,在的风险,竞争优势-关键策略/能力？,营销何种产品和服务？,市场/客户是谁？,How,SWOT分析,关键策略,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,策略内容,策略依据,针对中国市场,(根据S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,注：,（1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略；,（2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保,证年度目标的实现；,（3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；,（4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势，,弥补短板，抓住机会，减少风险”,Strength,优势,Weakness,劣势,Opportunity,机会,Threat,威胁,内部竞争,力分析,外部环境,分析,有利影响,不利影响,第三步：根据部门年度目标，制定主要策略,目标客户群,产品,开发,销售,能力,服务,能力,设计开发,控制能力,质量保证,能力,高效精确,运作能力,运营成本,控制能力,从屋顶图模式找出SWOT分析的关键要素,制定可行的改进策略,研发,生产,市场营销,客户支持,梳理出工作主线方向,产品竞争力,产品规划与产品定义、相对性价比、产品特色、明星产品、行业应用方案级产品等,产品运作水平,计划性、平稳性,产品营销策略,关键能力的快速提升,设计开发控制能力、质量保障能力、运作与成本控制能力,把工作主线细化设计为可执行的 策略/举措/检查的里程碑及KPI,工作主线,关键策略,能够具体落实的,举措,事件：里程碑,关键指标：KPI,3-1.并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析,原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,内,部,分,析,不利影响,优势,机会,劣势,威胁,S1:联想的资金、品牌优势及传统业务良好的客户关系,S2:联想自身信息化建设的基础、经验及200多人的技术队伍,S3：具有自主知识产权的信息安全产品及解决方案,W1:缺少从事系统集中业务的资质,W2:缺乏应用软件的开发能力,W3:缺乏项目管理能力,W4:缺乏兼并、管理策略联盟的能力,O1:,网络技术的高速发展及业务模式,使得IT服务的需求急速增加,O2:国家对信息安全产品的政策,形成了政策保护,O3:在国内IT服务高端应用领域中,有能力进行大规模实施的对手不多,T1:项目实施运作的风险控制,T2:专业人才稀缺,人才竞争激烈,如何进行人力资源管理,T3:既要保证内部信息化建设又要合理分配资源,开展对外项目的成功经验,T4:缺乏成功的模式照搬,外,部,分,析,有利影响,范例-IT服务业务的SWOT分析,策略内容,策略依据,策略一、优先保彰公司的信息化建设,策略二,、,夯实企业电子商务和信息安全基础,在金融行业寻求突破,策略三、内引外联,形成联想IT服务的生态圈,策略四、通过与国际咨询公司的合作，引进适用于IT服务的人才管理模式,策略五、大力推广自主安全产品，整合资源，形成行业安全解决方案,依据：S2、W3、T3,依据：S1、W1234、O13、T124,依据：S2、W4、O3、T4,依据：S2、W1、O3、T2,依据：S3、W23、O2、T12,范例-IT服务业务的策略,3-2.分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；,风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10,7,4,1,风险的影响程度,3-3.制定应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,规划基本流程,第二步：,SWOT分析,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,1.根据目标和策略,，设计部门组织,架构和核心业务,流程,2.明确搭班子/带队,伍的主要措施,3.在优化配置已有,资源的基础上，,提出对公司的资,源需求,4.制定部门财务预算,1.访谈相关人员，了,解客户需求,2.预测一年内市场和,资源变化,3.结合目标，进行,SWOT分析以了解,内部差距,4.召开部门现状分析,及总结会，明确差,距,1.召开问题解决会,议，确定主要策略,2.针对主要策略，制,定具体举措和实现,步骤,3.重新审视主要策略,，分析策略实施存,在的风险,第四步：落实推进计划,主要活动,2003.4-6,2003.7-9,2003.10-12,2004.1-3,负责人,里程碑,规划基本流程,第二步：,SWOT分析,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动：,宣贯公司规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,1.访谈相关人员，了,解客户需求,2.预测一年内市场和,资源变化,3.结合目标，进行,SWOT分析以了解,内部差距,4.召开部门现状分析,及总结会，明确差,距,1.召开问题解决会,议，确定主要策略,2.针对主要策略，制,定具体举措和实现,步骤,3.重新审视主要策略,，分析策略实施存,在的风险,1.根据目标和策略,，设计部门组织,架构和核心业务,流程,2.明确搭班子/带队,伍的主要措施,3.在优化配置已有,资源的基础上，,提出对公司的资,源需求,4.制定部门财务预算,第五步：组织设计和资源配置,包括：,组织结构和人员编制,提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。,提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施,提出人员和队伍管理的目标和策略,财务预算,5-1.部组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：XX人,5-2.本部业务核心流程,已有流程,待完善流程,拟建流程,5-3.本部需要的资源与配合,研发部门,实施部门,销售部门,职能部门,资源需求,部门,1、,2、,5-4.部门财务预算,注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写,产品全面成本的开发控制,开源节流的经营思想,净利润,净利润,200,200,4.0%,4.0%,采购成本,采购成本,4000 80.0%,4000 80.0%,返款,返款,75,75,1.5%,1.5%,制造费用,制造费用,50 1.0%,50 1.0%,直接营运费用,直接营运费用,180 3.6%,180 3.6%,间接营运费用,间接营运费用,195 3.9%,195 3.9%,人力资源费用,人力资源费用,300 6.0%,300 6.0%,固定费用,固定费用,100 2.0%,100 2.0%,财务费用,财务费用,50 1.0%,50 1.0%,销售总收入,销售总收入,5150 103.0%,5150 103.0%,折扣折让,折扣折让,75 1.5%,75 1.5%,价格风险成本,价格风险成本,75 1.5%,75 1.5%,销售净收入,销售净收入,5000 100.0%,5000 100.0%,压缩成本费用,开拓利润空间,