制造企业库存管理实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2025/6/8 周日,制造企业库存管理实务,供应链管理概述,物流管理概述,库存管理实务,供应链管理环境下的库存管理,业务流程重组与优化概述,6/8/2025,2,供应链管理概述,概念,原材料,最终客户,采购,生产,分销,公司,采购,生产,分销,供应商,采购,生产,分销,供应商的供应商,采购,生产,分销,客户,采购,生产,分销,客户的客户,6/8/2025,3,供应链管理概述,定义：,供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。,（美国 道格拉斯M兰伯特1998定义，www.ijlm.org),6/8/2025,4,供应链管理概述,供应链管理的八个关键业务流程,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单履行,制造流程管理,采购,产品开发和商业化,回收,6/8/2025,5,供应链管理概述,供应链成本,交易成本,交易成本,交易成本,交易成本,公司物流成本,公司物流成本,公司物流成本,公司物流成本,公司物流成本,供应链成本,采购,生产,分销,采购,生产,分销,采购,生产,分销,采购,生产,分销,采购,生产,分销,原材料,最终客户,制造公司,供应商,供应商的供应商,客户,客户的客户,6/8/2025,6,供应链管理概述,供应链成本,交易成本,交易成本,交易成本,交易成本,公司物流成本,公司物流成本,公司物流成本,公司物流成本,公司物流成本,供应链成本,采购,生产,分销,采购,生产,分销,采购,生产,分销,采购,生产,分销,采购,生产,分销,原材料,最终客户,制造公司,供应商,供应商的供应商,客户,客户的客户,6/8/2025,7,物流管理概述,概念,物流,采购,生产,配送,营销,客户,需方,供应商,设计,供方,资金流,信息流,商流,人流,6/8/2025,8,物流管理概述,定义：,物流管理是供应链管理的一部份，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足顾客的需要。,（CLM，美国物流管理委员会，www.clml.org),6/8/2025,9,物流管理概述,物流管理的组成要素,物流输入,自然资源,土地、设施、设备,人力资源,财务资源,信息资源,管理行为,计划,实施,控制,时间效用空间效用,竞争优势,营销导向运营效率和效果,物流输出,专有资产,向客户的有效移动,在制品库存,物流管理的对象,原材料,制成品,客户,供应商,物流活动,客户服务,需求预测,库存管理,物流通讯,物流搬运,订单处理,包装,零部件和服务支持,工厂和仓库地址选择,采购,逆向物流,交通与运输,仓储与存储,6/8/2025,10,物流管理概述,总成本模型,运输成本,储存成本,管理成本,装卸成本,过仓成本,保险费用,其它成本,物流总成本,工资 福利费用,培训 差旅费用,行政 办公费用,质量损失,设施设备费用等,成品报废费用,退货损失,维修 返工费用,制造企业物流总成本模型,仓储成本,资金占押,交易成本,6/8/2025,11,库存管理实务,库存的定义,从物流系统观点看，从狭义上说，流速为零的物料就是库存。,库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，所以资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。虽然汽车运输的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲置的，也是库存，是一种在途库存。,从这种概念上讲，库存越小越好。,6/8/2025,12,库存管理实务,库存的作用,订货提前期的缩短,维持一定量的成品库存，顾客就可以很快采购到他们所需的物品，缩短了顾客的订货提前期，加快了社会生产的速度，也争取到顾客。（提供现货）,稳定和均衡生产的需求,市场可能有淡旺季等波动性，生产的均衡性又是企业内部组织生产的客观要求，外部需求的不稳定性与内部生产的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样起着稳定作用。,6/8/2025,13,库存管理实务,库存的作用,分摊订货费用,批量采购和批量生产可以减少费用，但都会造成库存。,防止资料短缺,对于紧缺物资或战略性物资，必须维持一定量库存，防止短缺。,防止生产中断,在生产过程中维持一定量的在制品库存，可以防止生产中断。显然，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工序间有在制品库存，其后续工序就不会中断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。,6/8/2025,14,库存管理实务,库存分类,按生产加工和配送过程分,原材料库存,在制品库存,制成品库存,按作业和功能分,安全库存,预期库存,批量库存,在途库存,投机库存,6/8/2025,15,库存管理实务,库存分类,按客户对库存的需求分,独立需求库存,相关需求库存,库存的目的,获取规模经济,为不确定需求提供保障,6/8/2025,16,库存管理实务,库存成本,采购成本,购买成本,询价,磋商,手续,检验成本,时间成本,6/8/2025,17,库存管理实务,库存成本,库存持有成本,报废与贬值,损坏,存储管理。,面积空间,人员工资,设备设施,记录报表,保险,物流活动（装卸、搬运、过仓、移堆、理库、交易等等）,资金占压,6/8/2025,18,库存管理实务,库存成本,缺货成本,倘若客户订货时没有该物料可供发货，就可能发生由此引发的额外费用。例如处理欠交订单货物的工作量（补发货、开发票、各部门处理欠交订单、检货与包装、回答查询的人员时间花费等），此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生较高的额外货运费用等。,能力关联成本,与能力有关的成本包括加班加点、转包合同、雇佣人手、培训、解雇与停工时间费用。当企业暂时需要增加或减少作业能力时，就会发生这种费用。,6/8/2025,19,库存管理实务,库存管理,入库管理,入库检验流程,入库流程,出库管理,出库流程,6/8/2025,20,库存管理实务,库存管理,在库管理,库存清单（BOM）,库存清单,帐物卡相符,库存管理帐表,实务储存卡,盘点,静态盘点流程,动态盘点流程,理库,理库流程,6/8/2025,21,库存管理实务,库存管理,在库管理,库存ABC分析法（70-80%、15-20%、0-5%）,ABC库存分析报告,安全库存管理法,安全库存建立原则,报警体系,报警流程,补货策略,补货机制与流程,呆滞库存处理,呆滞库存处理流程,6/8/2025,22,库存管理实务,库存管理,在库管理,KPI,库存周转次数,面积/空间利用率,延迟交货率,客户满意度,6/8/2025,23,库存管理实务,库存管理,在库管理,库位及堆码规划,流量规划,先进先出,保持正确的出入货记录,把握库存物在库时间,按客户的要求进行包装作业,根据客户的要求贴附价格等有关标签,五防,6/8/2025,24,库存管理实务,库存管理,经济订货批量决策模型（1）,时间,库存量,库存变化曲线,6/8/2025,25,库存管理实务,库存管理,经济订货批量决策模型（2）,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,6/8/2025,26,库存管理实务,库存管理,完善库存管理,如何优化库存成本,怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求,怎样避免浪费，避免不必要的库存,怎样避免需求损失和利润损失,如何处理已经出现的问题及应急办法,控制库存的三个主要问题：,确定库存检查周期,确定订货量,确定订货点（何时订货）,6/8/2025,27,供应链管理环境下的库存管理,传统库存控制的特点,单个企业的库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,供,应,商,接收,原材料,订货,领用,制造,产成品,用,户,订货费用,存储费用,6/8/2025,28,供应链管理环境下的库存管理,传统库存控制的局限性,没有供应链的整体观念库存管理思想落后,对用户服务的理解与定义不恰当,不准确的交货状态数据,低效率的信息传递系统,忽视不确定性对库存的影响,库存控制策略简单化,缺乏合作与协调性,产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响,6/8/2025,29,供应链管理环境下的库存管理,库存控制策略,供应商管理库存（VMI Vendor Managed Inventory）,VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,6/8/2025,30,供应链管理环境下的库存管理,订货量在供应链上被逐级放大,（,Bullwhip,）,牛鞭效应对社会资源是一种极大浪费。,供应商,批量,制造商,批量,零售商,订货,消费者,需求,分销商,订货,数量,时间,6/8/2025,31,供应链管理环境下的库存管理,VMI管理系统的原则,合作精神（合作性原则）,。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。,使双方成本最小（互惠原则）,。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。,框架协议（目标一致性原则）,。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。,连续改进原则,。使供需双方能共享利益和消除浪费。,6/8/2025,32,供应链管理环境下的库存管理,联合库存管理,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,6/8/2025,33,供应链管理环境下的库存管理,集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式,多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等,供应商1,供应商2,供应商3,供应商4,供应商5,集成商,（IS）,用户,(企业),集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任,6/8/2025,34,供应链管理环境下的库存管理,敏捷生产（JIT Just In Time）,含义：,只在需要时，按需要的量、生产所需的产品,不仅仅是一种生产管理方法，也是一种生产管理哲学,核心：,追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零呆滞的较为完美的生产系统,基础：,协同作业,6/8/2025,35,供应链管理环境下的库存管理,敏捷生产（JIT Just In Time）,目标：,准备时间最短,减少零部件搬运、降低搬运量,废品量最低,库存量最低,生产提前期最短,批量小,机器损坏低,6/8/2025,36,供应链管理环境下的库存管理,敏捷生产（JIT Just In Time）,要求：,配合看板系统等管理工具,管理水平高,有足够生产能力,案例：,戴尔公司全球供应链周转周期4.5天,中国某大型计算机制造商全球供应链周转周期3个月,报纸印刷配送时间6小时,6/8/2025,37,供应链管理环境下的库存管理,减少企业之间的交易成本,减少检验过程，采用免检信用制度,减少库存,减少库存时间,6/8/2025,38,业务流程重组与优化概述,链接：业务流程重组与优化,链接：绘制业务流程图,6/8/2025,39,供应链管理环境下的库存管理,作业,P23-P29 中,标注色,标明的表格、流程在实际工作中的文字版或电子板,工作中的业务流程列表,培训人员及通讯方法,制定2-3个业务流程（包括附件）,物流部门的人提出十个问题,制定业务流程工作手册,6/8/2025,40,A&Q,6/8/2025,41,