人力资源市场服务-员工招聘管理咨询.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,1,节 员工招聘咨询概述,（一）,员工招聘,简介：,定义,：指根据企业相应职务人力资源需求，,寻找,、,吸引,那些,适宜的人员,对此职位产生兴趣并前来应聘，从中,选出,符合职务要求的人员,，并予以,录用,的过程。,第,1,节 员工招聘咨询概述,（一）,员工招聘,简介：,意义,：企业,补充人力资源,、,凝聚各类人才,的基本途径，并在招聘过程中有助于,企业形象的传播,。,第,1,节 员工招聘咨询概述,（二）,员工招聘咨询,的,目的,：,一般来说，企业根据人力资源规划会,定期,或,不定期,地进行招聘。出于,不同目的,，往往要考虑是全权委托外部咨询机构或者聘请其参与招聘活动的部分环节。,第,1,节 员工招聘咨询概述,（二）,员工招聘咨询,的,目的,：通常企业基于下述因素确定委托与否：,第一，提高招聘,有效性,企业作为用人机构，对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度，有时较为困惑。而专业的咨询机构有不同行业、企业的咨询经验，拥有,标准、科学的人才评估体系,，能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在,外部招聘,或,中高层管理人员的招聘方面,体现得尤为突出。,第,1,节 员工招聘咨询概述,（二）,员工招聘咨询,的,目的,：通常企业基于下述因素确定委托与否：,第二，保证招聘过程,中立客观,在企业内部招聘，或者经员工推荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立,客观、公正的形象,，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,在招聘工作之前必须对下列问题做出决定：,1,、企业需要招聘多少,人员,？,2,、企业将涉足哪些,劳动力市场,？,3,、企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的,雇用方式,？,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,在招聘工作之前必须对下列问题做出决定：,4,、是在企业,内部招聘,还是,外部招聘,？内部招聘的可能性多大？,5,、什么样的知识、技能、能力和经历是,真正必须的,？,6,、应怎样传递关于职位空缺的,信息,？,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,1.,内部招聘,和,外部招聘,：,按,应聘人员的来源,，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。,不同来源的应聘人员，,招聘方案,也有所不同，,招聘的效果,也有所不同。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,1.,内部招聘,和,外部招聘,：,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,1.,内部招聘,和,外部招聘,：,通常大多数企业实行,内外招聘并举,。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往更为有利。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,1,）人才交流中心,（,2,）招聘洽谈会,（,3,）传统媒体,（,4,）校园招聘,（,5,）网上招聘,（,6,）员工推荐,（,7,）猎头,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,1,）,人才交流中心,：在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为用人单位服务。他们一般建有,人才资料库,，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,1,）,人才交流中心,：,优点,：通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等,缺点,：招聘计算机、通讯等热门人才或高级人才的效果往往不太理想,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,2,）,招聘洽谈会,：,人才交流中心,或,其他人才机构,每年都要举办多场人才招聘洽谈会。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,2,）,招聘洽谈会,：,优点,1,）在洽谈会上，,用人企业,和,应聘者,可以,直接,进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的过间。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,2,）,招聘洽谈会,：,优点,2,）随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向,专业方向发展,的趋势。比如有,中高级人才洽谈会,、,应届毕业生双向选择会,、,信息技术人才交流会,等等。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,2,）,招聘洽谈会,：,优点,3,）洽谈会由于应聘者集中，企业的,选择余地较大,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,2,）,招聘洽谈会,：,优点,4,）通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解,当地人力资源的素质和走向,，还可以了解,同行业其他企业的人事政策和人力需求情况,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,2,）,招聘洽谈会,：,缺点,招聘,高级人才,还较为困难。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,3,）,传统媒体,：,优点,1,）在传统媒体上刊登招聘广告可以,减少招聘的工作量,。广告刊登后，在企业等待应聘者上门即可。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,3,）,传统媒体,：,优点,2,）容易,体现,出,企业形象,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,3,）,传统媒体,：,缺点,在报纸、电视上刊登招聘,广告费用较大,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,3,）,传统媒体,：,现在很多广播电台有人才交流节日，播出招聘广告的费用比较低，但效果要比报纸、电视广告差一些。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,4,）,校园招聘,：,对于,应届毕业生,和,暑期临时工,的招聘可以在校园直接进行。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,4,）,校园招聘,：,方式,1,）,张贴招聘信息,2,）,招聘讲座,3,）学校毕业生办公室,推荐,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,5,）,网上招聘,：,优点,通过网络进行招聘是近年来新兴的招聘渠道。,费用低,、,覆盖面广,、,时间周期长,、,联系快捷方便,等。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,6,）,员工推荐,：,优点,1,）员工推荐对招聘,专业人才,比较有效。,2,）招聘,成本低,、应聘,人员素质高,、,可靠性高,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,6,）,员工推荐,：,为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立,奖金,，用来奖励那些为企业推荐优秀人才的员工。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,7,）,猎头,：,优点,对于,高级人才,和,尖端人才,，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对企业的发展却能起至关重要的作用。委托猎头公司代理招聘这类人才，可收到事半功倍的效果。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,7,）,猎头,：,缺点,委托猎头公司代为招聘，需要付出,较高的招聘成本,，费用一般是被猎取人才,年薪的百分之三十,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（一）明确员工招聘,策略,：,2.,招聘渠道,的选择：,（,7,）,猎头,：,目前在,北京,、,上海,和,沿海地区,猎头公司较为普遍。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,明确评估标准是在职务分析的基础上，找到,岗位胜任力的特征,，作为评估应聘者的依据。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,1.,知识,2.,技能,3.,自我概念,4.,特质,5.,动机,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,1.,知识：,员工为,完成岗位工作,所拥有的,知识,和,经验,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,2.,技能：,员工为完成岗位工作所具有的,本领,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,3.,自我概念：,员工,自我认知的结果,。,可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,4.,特质：,员工,个性,、,身体特征,等所特有的品质，对环境与信息所表现的,一贯反应,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,5.,动机：,推动员工朝向一定目标而采取行动的,内在驱动力,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,包括五个方面内容：,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,胜任特征,对人员进行评估，应从,胜任特征,入手，尤其要重点考察员工的,自我概念特质,和,动机,。只有这样，才能真正把高素质的人挑选出来。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,特定职务的招聘，要运用,行为事件访谈法,建立该,职务胜任特征模型,。,1,、找出,两组样本,，其中一组表现优秀，一组表现一般。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,特定职务的招聘，要运用,行为事件访谈法,建立该,职务胜任特征模型,。,2,、由,受过专业训练的人员,对这两组样本分别进行,访谈,。让被访谈者分别报告干得比较出色和不满意的,2,3,件事，讲清他们当时的想法、做法和其他人的想法、做法，以及访谈者的反间。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,特定职务的招聘，要运用,行为事件访谈法,建立该,职务胜任特征模型,。,3,、然后，对,访谈材料,进行精细地,编码,。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,特定职务的招聘，要运用,行为事件访谈法,建立该,职务胜任特征模型,。,4,、再通过,统计分析,，看这两组样本在哪些胜任特征上存在,区别,，存在区别的胜任特征就是这一职位所需兵备的胜任特征。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,特定职务的招聘，要运用,行为事件访谈法,建立该,职务胜任特征模型,。,在实际操作中，可以采用专家访谈、小组讨论和问卷调查等方法来进行。,第,2,节 员工招聘咨询调研分析,（二）明确招聘职务的,评估标准,：,特定职务的招聘，要运用,行为事件访谈法,建立该,职务胜任特征模型,。,上述模型的建立，还要和,组织战略目标,、,组织文化氛围,和,高层管理哲学风格,结合起来，从而保证所建立的胜任特征能成功地,区分,绩效优秀的员工,和,绩效一般的员工,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：,招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人才测评技术,-,评价中心技术,，是一种综合性的人员评价方法。这种方法综合使用了各种,测评技术,，其中包括常见的,心理测验,，也包括,面试的方法,，而其主要组成部分及其最突出的特点是使用了,情境模拟的测验方法,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：,评价中心,既能从,个体活动,的角度，也能在,群体活动,中对个体的行为进行评价。,评价结果,既可以用于,人员招聘选拔,，也可以用于,人员培训,和,编制职业生涯规划,。运用人才测评技术,-,评价中心技术进行评价的结果，,正确率,可以达到,70%,以上,，而仅凭主管个人意见进行选拔，其结果的正确率只有,15%,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：,例如，某企业招聘,财务经理,，在明确该岗位胜任特征的基础上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：财务经理,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：财务经理,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：,在实施评价的各项活动中，评价小组的,每位评价者,要对,每个应聘者,进行仔细观密，尤其是要观察应聘者,说的和做的具体事情,，并据此立刻按成功行为的特征，独立给出特定的,评价等级,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（二）,实施,招聘评价：,评价结束后，,评价小组,讨论,每位评价者,对应聘者的所有,测量和观察的结果,，直到确定评价者都同意的等级为止。每位评价者宣读自己对应聘者的观察记录内容，包括应聘者在测验或练习中的行为表现、作用和地位等，尤其是与成功管理行为有关的表现，宣读自己给出的初步的等级。宣读时，别的评价者有听不明白之处，可以提问，但不允许相互讨论。在所有的评价者都宣读了对应聘者的观察记录后，共同讨论确定每个应聘者的行为等级，形成,书面评价报告,，并将报告是送给,招聘单位的人事管理部门,，由其做出是否录用的决策。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,1.,对应聘者的评估报告,：招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。,外部招聘报告,一般侧重于,应聘者与目标岗位的匹配,程度。,内部招聘报告,一般侧重,应聘者的优劣势和具体的培训需求,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,1,）总体报告,内容,：,首先,：可以从,统计的角度,逐一陈述,全体应试人员,的,分数,分布特点,、,离散程度,以及,样本特征,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,1,）总体报告,内容,：,其次,，分析比较,不同级别或部门的人员,之间的,差异,，为企业了解,员工素质和能力的构成,、,员工的动机模式,提供科学可靠的,数据,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,1,）总体报告,内容,：,最后,，测评者结合,企业的实际经营情况,和,管理模式,，,解释,产生差异的内涵，揭示,问题的实质,，提出,专家建议,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,2,）总体报告的,撰写格式,：,列举,出所有的测评项目,团体测评的,结果,对所有结果进行,讨论与分析,配上,附录,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,2,）总体报告的,撰写格式,：,列举,出所有的测评项目：,包括,评估项目,及其,解释,、,评估对象,、,评估目的,和,预期的结果,、,测评指标,和,说明,以及必要时给出测评结果的,失误风险,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,2,）总体报告的,撰写格式,：,团体测评的,结果：,首先，描述,整体概况,其次，,比较,所得结果,最后，用,简洁的语言,分析比较的结果,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,2,）总体报告的,撰写格式,：,对所有结果进行,讨论与分析：,第一，对员工在测评项目上的得分特点所反映出来的,实际情况,加以,概括说明,。,第二，对,目前的水平,同企业的文化理念或管理目标进行比较，说明,差距,或者,解释原因,。,第三，,提出,在人力资源管理、激励策略、培训教育或者文化建设等多方面的,建议,。,第,3,节 员工招聘方案设计,（三）,编制,人员评估,报告,：,2.,总体评估,报告,：,（,2,）总体报告的,撰写格式,：,配上,附录,为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报告内容中所涉及到的,数据表格,和,分布图,，按照,顺序,进行排列，附在报告正文末尾。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（一）,心理测验,：,定义,：通过观察人的少数有,代表性的行为,，对人的全部行为活动的,心理特点,做出,推论和数量化分析,的一种科学手段。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（一）,心理测验,：,三个标准,：,1,）较高测验,信度,2,）,效度,3,）具有较强代表性的,常模数据,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（二）,面试,定义,：评价者与被评价者,直接交谈,，或者是被评价者处于某种,特定情景,中，评价者进行观察，了解其,素质状况、能力、个性特征以及应聘动机,，从而判断其,适应职位的可能性,和,发展潜力,的,测评技术,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（二）,面试,特点：,1,、直观性,2,、灵活性,3,、互动性,4,、主观性,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（二）,面试,评价者,（很高的要求）：,1,、,要,善于从被评价者的言行、态度、理解等行为表现考察,人的内在心理,特征,。,2,、,要,掌握一定的,面试技巧,，采取诱发反应的技术，活跃面试气氛，完成预定的面试任务,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（二）,面试,为了,成功地进行面试，要对面试人员进行培训，着重从,知识广度与深度,、,言语的表达力,、,思维的敏捷性,、,观察力,、,感染力,、,自信心,和,对面试者的态度,等方面提高评价者的水平。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,定义,：是通过创设逼真的模拟,管理系统,或,工作场景,，将,被评价者,纳入该系统或工作场景中，并完成各种工作，如,集体决策,、,处理公文,、,处理各种突发事件,、,主持会议,等，尤以,无领导小组讨论,、,公文筐测验,、,角色扮演,等最为主要。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,1,、,无领导小组讨论,2,、公文筐测验,3,、角色扮演,4,、案例分析,5,、演讲,6,、管理游戏,7,、事实搜寻,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,1,、,无领导小组讨论,：,定义,：将被测评者组成个小组（通常,4,8,人,），不指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出其体要求，根据给定的,背景材料,，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在规定的时间内，就,某一指定题目,进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成,一致意见,，并以,书面形式,汇报。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,1,、,无领导小组讨论,：,在测评过程中，被评价者不但要,迅速,了解任务的背景、资料，熟悉任务本身的内容，还要,敏捷,地发现需要解决的问题，准确地提出,可行性方案,，而且通过分析、讨论、综合他人意见，引导小组形成,统一认识,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,1,、,无领导小组讨论,：,在讨论中，,评价者,可以自由观察到每个被评价者是如何参加讨论的，观察到谁会主动担当领导的角色，谁会提出有建设性的建议，每个人的,领导能力,、,说服能力,和,表达能力,如何，,处理人际关系的能力,怎样，自己的,独立见解,如何，能否倾听他人意见，是否尊重别人的发言权，是否侵犯别人的发言权等情况，从而可以据此考察每个人的领导能力、处理人际关系的能力以及,对资料的利用能力,等。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,1,、,无领导小组讨论,：,评价者根据自己的观察，依据,一定的标准,，分别对无领导小组中的每一个人的,组织能力,、,决策能力,、,控制能力,、,分析判断能力,、,个人影响力,、,口头表达能力,、,说服力,、,人际交往能力,、,反应和应变能力,等素质进行评价。然后，在评价者之间交换意见，对被评价者的素质做出客观全面的评价，并预测被评价者的发展潜力。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,2,、,公文筐测验,：,定义,一种,公文处理练习,，也称为“,文件筐测试,”。它是对管理人员的,潜在能力,进行测定的有效方法。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,2,、,公文筐测验,：在这种测评方法中，被评价者扮演,某一领导角色,，面对,一堆信件或文稿,，包括通知、报告、客户来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的些信息以及办公室的备忘录等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要人事，要求被评价者在,规定的时间,内，,规定的条件,下（通常是较紧迫、困难的条件），无助手帮助，,独立处理,完毕这些文件，并采取,必要的措施,或,做出决定,，形成,公文处理报告,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,2,、,公文筐测验,：,作用,1,）可以较好地反映被评价者在管理方面的,计划能力,、,组织协调能力,、,判断能力,、,沟通能力,、,决策能力,以及,领导能力,等。,2,）此外还可以反映其,对信息的收集和利用能力,、,处理问题的条理性和灵活性,，以及,对他人的敏感性,等。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,3,、,角色扮演,：,定义,一般是由评价者的一名助手，经过,一,定培训，扮演与被评价者谈话的人，同被评价者谈话。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,3,、,角色扮演,：,扮演者,可以扮演,各种与被评价者相关的角色,，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色，甚至可以扮演对被评价者进行采访的电视台的记者。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,3,、,角色扮演,：,扮演者的行为,要遵循,标准化的行为模式,，按照具体情境的要求，向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,3,、,角色扮演,：,被评价者,必须与扮演者交谈，必须解决扮演者所发解决的问题。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,3,、,角色扮演,：,评价者,对被评价者于扮演者的谈话过程进行,观察,和,评价,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,3,、,角色扮演,：,意义,这种测评方法主要是考察被评价者的,说服能力,、,表达能力,和,处理冲突的能力,，以及,思维的灵活性,和,敏捷性,等。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,4,、,案例分析,:,定义,被评价者,阅读一些关于企业中存在问题的材料，准备出一系列的,建议,，提交给,更高级的管理部门,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,4,、,案例分析,:,意义,1,）可以考察被评价者的,综合分析能力,和,判断决策的能力,。,2,）既可以考察被评价者,一般性技能,，也可以考察其,特殊性技能,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,5,、,演讲,:,定义,被评价者,按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，向评价者,口头阐述,自己的观点和理由,：演讲之后，评价者有时还会提出些,问题,，让被评价者作,解答,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,5,、,演讲,:,意义,这种测评方法主要是考察,被评价者,的,分析推理能力,、,语言表达能力,，以及,在一定压力下的反应能力,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,6,、,管理游戏,:,定义,管理游戏是一种,比较复杂的测评方法,。,它要求被评价者扮演一定的,管理角色,，,模拟,实际工作情境中的一些活动。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,6,、,管理游戏,:,优点,能够更好地再现组织中的实际情况，,比较真实,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,6,、,管理游戏,:,缺点,评价者进行,观察和评价比较困难,，而且,费时,较长。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,7,、,事实搜寻,:,概念,这种测评方法并不象其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，而是,发掘,一些,与某个问题有关的信息,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,7,、,事实搜寻,:,步骤,首先给予被评价者关于某个所要解决的问题的,少量信息,，由其向,一,个能够提供信息的人,询问,额外的情况,。被评价者只有进行,创造性地、有洞察力地询问,，才能够,获得,更多的信息,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（三）,情景模拟,7,、,事实搜寻,:,意义,这种测评方法主要考察,被评价者,的,分析问题能力,、,理解和判断能力,、,社会知觉能力,、,决策能力,和,对外部压力的容忍能力,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（四）,履历分析,定义：,根据,履历或档案中记载的事实,，了解,被评价者,的,成长历程,和,工作业绩,，了解其,人格背景,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（四）,履历分析,操作步骤：,1,）既可以初审个人简历，,迅速,排除,明显不合格的人员。,2,）也可以根据其与应聘职位要求,相关性,的高低，事先根据履历确定,各项考察内容,的,权重,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（四）,履历分析,优点,：较为客观,成本低,。,有研究表明，履历分析对被评价者今后的工作表现有一定的,预测,效果，因为个体的,过去,可以在某种程度上：表明,他的未来,。,第,4,节 员工招聘方法,人才测评,常用的方法,有：（四）,履历分析,缺点：存在履历填写的真实性。,1,）统计数字。履历分析的,预测效度,随着时间推进会越来越低，履历是纯实证性的。,2,）缺乏合乎逻辑的解释原理等。,