第七章多角化战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,07 六月 2025,第七章多角化战略,第,7,章,多角（样）化战略,Corporate strategy,2,CASE:贝卢斯科尼,亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团,3家与意大利国家电视台齐名的电视台,5家大周刊,一大批软性期刊,一个每年出版1000种新书的出版公司,2家大连锁百货公司,一家保险公司,一家投资公司,AC米兰。,内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美元,据说：现负债20亿美元,MRXB20031025,3,Corporate strategy,What business should a corporation enter or exit?,How should it make such moves?,Objective:competitive advantage,If you dont have a competitive advantage,dont compete-,Jack Welch,4,Corporate strategy,Creating competitive advantages throughout a firms,portfolio,of business!,Multi-business strategy,5,横向？纵向？,upstream,downstream,Raw material,Intermediate,processing,Finished,product,Fishing,fleet,Wholesale,fish,Retail,Food store,Mining,operation,Stone,polishing,Retail,Jewelry,Same functions?,6,History of diversification,1950:38.1%of,Fortune,500,creating more than 25%revenues from diversified activities,1974:63%,1950:60%of,Fortune,500,either single or dominant-business,1974:37%,7,History of diversification,Middle 1980s:refocusing on core-competence,1988:53%of,Fortune,500,either single or dominant-business,8,一,多角化战略,Diversification,9,1、多角化的含义,一般指一家企业经营两种以上的行业，与企业大小无关,中国，多种经营、多元经营：产品/业务涉及多个领域,学者对多角化的定义不尽一致,10,Rumelt 对多角化的分类,单一业务企业(Single Business),超过95%的年收入来自单一产品线,重点/主导业务企业(Dominant Business),70-95%的年收入来自某单一产品线(领域),11,Rumelt 对多角化的分类,相关多角化企业(Related Business),年收入来自主要的经营领域，各领域相关，但主业收入加起来在70%以下,12,Rumelt 对多角化的分类,非相关企业(Unrelated Business),年收入来自一些主要的经营领域，但没有相关关系，主业收入加起来也低于 70%,13,小野丰广的分类法,单一产品公司95%以上,优势产品公司70-95%,低度多样化,14,小野丰广的分类法,技术相关产品公司单一低于70%，但技术相关联的总和大于70%,市场相关产品公司单一低于70%，但市场相关联的总和大于70%,市场-技术相关产品公司单一低于70%，但共同相关联的总和大于70%,中高度多样化,相,关多样化,15,小野丰广的分类法,非相关产品公司技术相关联的或市场相关联的均低于70%，或根本就没有明显的、直接的关联,高度多样化,无,关多样化,16,技术相关,多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础,CANON:光学影像,IBM：所有能沾上计算机的都经营,17,生产相关,多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施,GM：所有能用上4个轮子的都生产,18,市场相关,多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织,菲利普 莫利斯：香烟+啤酒,19,产业分类编码SIC,Standard Industrial Classification,SIC,1930,年代，美,国,的,统计学,者、,经济学,者和銀行家,首先采,用,SIC,编码,根,据,主要的,业务形态,把公司分,类,到相,属,的,组,別中,SIC3544-,特別的模具和工具、模具,组,、,夹,具、和工,业,模具,20,普遍/简单的划分,相关多样化/同心多样化:1980s,1990s,非相关多样化/无关多样化:1960s,21,都有成功的案例,高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业,相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好,Rumelt的研究,22,多角化与收益水平-倒U型曲线,收益率,紧密相关多角化,实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。,多角化程度,23,2、多角化的动机与风险,企业进行多角化扩张的动机有多种,有些属于为了追求竞争优势、经济效益,有些则纯粹是个人动机,24,多角化的外部诱因,市场容量,饱,和/有限,供需平衡，再扩大生产风险较大,产品/产业生命周期,赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本,逃离衰退产业,，,利用新领域蕴含的商机,25,多角化的外部诱因,高度的市场集中度,少数企业具有绝对优势,其他企业面临较大的成长阻力,可能,同时都开展,多样化经营,26,多角化的外部诱因,市场需求的多样性和不确定性,单一市场风险较大，多样性则提供了机会,减少经营风险-,一种可能误导决策者的说法,27,多角化的外部诱因,摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束,反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业集中,企业则被迫改变成长方向,28,多角化的内部诱因,充分利用剩余资源/核心资源/能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位,范围经济-资源共享、能力共享,核心能力既是基础，也是发展目标,在更多的产业中建立更多的竞争优势,重要考虑：经理人队伍,29,目标远大,现有经营模式不足以实现目标,挑战自我，二次创业,多角化的内部诱因,30,总体角度,吸引力,威胁力,多角化,31,多角化的,个人动机,Good manager could manage,any,business,个人薪资可能随企业规模扩大而上升,企业高层领导个人的成就感,个人对企业的控制力,个人收入,32,多角化战略的成功条件,动机-时机,内部资源,技,术、设备、人员、机制等,外部资源,资,金、合作者、政府支持等,决策程序,巧妙实施，严格控制,33,多角化的风险：比想象的要糟,需要投资以克服进入壁垒,过度多角化导致资源分散，能力不足,组织成本上升，管理难度加大，管理失控X,非,效率，大企业病,增大竞争对手的数量和攻击强度,定位不明显，认知迷失,还不如股东自己去投资！,34,案例-充分利用资源？,生产：世界上最赚钱的报纸华尔街日报，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办,营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费,麦当劳：卖啤酒？,我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！,35,中国企业的多样化经营,三个阶段,80年代：计划经济下的专业化经营,80-90年代中期：多样化飓风,以后：冷静、反思,不,是在实施一项战略，偶然进入而已,36,3、多角化的方向和形式,优先,优先,有选择,有选择,不考虑,优先,不考虑,不考虑,有选择,行,业,吸,引,力,大,中,小,行业相关性,高 中 低,37,阿里 斯通：聚焦法则,品牌不是打猎许可证,花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了,锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这是毫无疑问的事情,38,三种常见形式,1 Merger and Acquisition,Time Inc,acquires,Warner Communication,creating a vertically integrated entertainment business.,39,三种常见形式,2 Strategic alliances,:joint ventures,3 Internal development,a full line of health care services:insurance,hospital,follow-up treatment,40,4、多角化与协同,横,向联系/战略,与进入哪个行业同样重要的问题：,各个经营单位如何横向联系,否,则就变成了投资商,Not the sum of its business unit parts,41,协同效应synergy,共享-不同的经营单位共同使用一种资源或能力，创造比单独活动更多的效益,假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？,42,资源与能力的共享,电冰箱,空调,洗衣机,计算机,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,43,经营单位之间的联系,1）有形联系,两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。,2）无形联系,两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。,44,3）竞争联系：多点竞争、单点竞争,A,B,C,D,a,b,c,d,甲公司,乙公司,甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。,经营单位之间的联系,甲,乙,丙,45,负面效应：折衷成本,两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。,内容,协调成本,组,织摩擦,妥协成本,为,整体利益牺牲自己,无弹性成本,反,应能力、退出自由？,46,有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式,47,市场相互联系与折中成本,48,生产的相互联系与折中成本,49,技术、采购的相互联系与折中成本,50,5、多角化企业的管理,多角化公司通常采用事业部制。,各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，获取收益,公司总部负责管理各事业部。,51,相关多角化公司的管理,关键：核心竞争力和资源共享,相关多角化的“内部市场”以比市场更优惠的“价格”提供资源,总公司的角色组织关键性资源的综合开发、积累、运用,52,无关多角化公司的管理,关键：企业的资金使用和资产重组技能:降低风险，增加公司价值,相应的功能是战略管理和财务管理：并购、重组、出售,53,无关多角化的公司职能,无关多角化的公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户,如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值,54,内部银行的三个优势,对“贷款户”可以进行有效的监管,对投资领域（增加新贷款户）更熟悉,可以在贷款户之间进行资源配置,55,横向管理中的组织机制,横向结构常设机构、委员会、工作小组,横向系统关系、,交,往的程序和规则,横向人力资源管理,人,员流动,横向管理规制矛盾和冲突处理,56,