华美龙-工程部现场管理制度.doc

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工程部工程现场管理制度

编制总则：

1、工作准则：以法律为依据、以市场为导向，充分满足销售的基本出发点来生产市场需要的工程产品，在不违返工程施工规范及强制性条文的基础上树立“用户至上”的服务理念。
2、工作原则：在现场管理过程中，依据国家有关建设法律法规及地方管理规程，力争使各项管理制度化、程序化、文字化、合同化，做到执法有据，避免无头管理。
3、工作方法：工程部是做为公司派驻工程现场的一级管理机构，现场施工过程的管理以工程部负责并监督实施。工程部职责为现场承包管理提供服务与配合，监控、督导现场承包和监理单位的实施行为，并负责协调工程参建各方和管理部门的协作关系，确保工程建设的顺利实施。树立充分为施工单位服务的理念，以加快工程进度。
4、招投标：以公司招标领导小组为龙头，采用集体决策制度完成单位选择。工程部主抓落实招投标工作的具体事宜，重点抓好承包队伍的素质选择和合同条款的制定，做好工程的预控管理。
5、工作内容：以“四控两管一协调”为主线。在管理过程中采用科学的管理方法，以合同为准则管理理念来开展工作，重点抓好工程质量、进度、成本、安全文明、合同、资料及各方面协调关系，以先进的管理促成合同各项目标的实现。
6、管理手段：以监理例会、专项协调会及其它各种管理会议为手段，辅以每天巡检巡查、旁站监督来落实，保证现场施工在可控有序的状态下正确实施。
以月度工程付款签批为主要手段，督促各项工作进展。
7、管理机制：制定奖惩制度，落实评比方案。工程现场每月进行一次质量安全进度综合大检查，并综合对承包单位进行评定，评选样板工程、安全文明先进工地以奖勤罚懒，做到机制的有效落实。
8、质量管理：工程部各现场工程师仔细熟悉施工图纸，以每天巡检、巡查、旁站监督为手段，做到工地现场施工一目了然，充分了解现场状态和动态，指导和监督施工作业生产。并对质量检查结果的整改落实负责，监督质量保证体系的运转，保证施工现场质量。
9、进度管理：工程部各专业工程师密切配合，加强进度施工管理。以合同为依据，以施工组织设计方案为总纲，监督计划的细化、制定、检查、对比、分析、调整、总结、制定的循环控制过程。计划要做到总计划控制年计划和分项工程施工计划、年和分项工程计划控制季度计划、季度计划控制月计划、月计划控制周计划的管理模式，并在现场施工过程中监督实施，并负责检查、整改和落实。
10、合同管理：工程部各专业工程师要熟悉合同条款，按合同条款约定的质量、工期、成本、安全进行现场控制，督促合同各项管理目标的实现。
11、成本控制：从设计开始全过程控制成本。进度付款、工程量、设计变更、现场签证、额外工程量等工作按严格的程序办理。
12、内部管理：建立学习型有效管理团队，团结、诚信、务实、勤奋、严谨、创新。

一、图纸会审制度

负 责 人：工程部经理
组织方式：根据图纸出图计划，分期分批分别组织
组织时间：每批图纸下发后10天内
参加人员：工程部经理及各专业工程师、公司成本控制组、公司营销部、设计院各专业主管人员、监理单位各专业工程师、施工单位各专业工程师
组织内容：
（1）图纸下发后，根据设计院提交公司的图纸，由工程部向各相关单位分发。
（2）工程部经理与设计院联系落实会审时间（原则上在图纸下发后10日内），提出会审地点，并向设计院提出要求参加人员名单，包括主设计师、各专业设计工程师以及其他设计院委派参加人员。
（3）工程部负责将确定的图纸会审时间和地点以电话或书面方式通知到监理单位总监和施工单位项目经理，落实到人。要求二单位仔细审核施工图纸。
（4）工程部经理组织各专业工程师对图纸及有关设计文件认真熟悉，细致审核。
（5）进行图纸会审，会审根据实际情况建议分专业分地点分别进行，以加快图纸会审进度。
（6）各专业工程师、监理工程师和施工单位对图纸中的各种问题向设计单位提出，并要求设计人员口头或书面给予答复。
（7）对到会人员及会议内容等由施工单位做详细记录，会后整理成文，经工程部审核后，工程部、研发部、设计院和施工单位及建设监理方签字并存档。
（8）图纸会审记录一般情况下由信息管理员督促施工单位资料员整理，也可由监理方资料员或由工程部指定专人担任。
（9）经到会方签字认可的图纸会审纪录，可做为施工依据。

会审流程图：

设计院发放施工图纸

工程部向各参建方发放图纸

工程部各专业工程师
各单位图纸审核

监理公司

工程部组织图纸会审
共同参与
施工单位

施工单位记录
并整理会审纪要
公司设计部、成本控制组参与

依次由施工、监理、设计、工程部盖章签章认可

工程部、监理、施工单位签收、记录存档并执行

二、施工组织设计审批制度

负 责 人：工程部经理
组织方式：集中审议、各专业单独审核意见汇总后交底
组织原则：一般施工组织设计：工程部经理组织各专业工程师审核，汇集成书面意见后，通过集中开会形式和施工单位沟通，要求整改；
重要施工组织设计：由工程部经理组织施工单位、监理单位项目部负责人和各相关专业工程师进行集中会审，达到统一意见修改。
组织时间：施工组织设计经监理审核完成后7日内。
参加人员：工程部经理、各专业工程师
审批程序：
（1）施工图纸正式出来后，工程部要组织其所有力量编制本工程施工方案，形成预控方案，各承包单位的施工组织设计在原则上要符合预控方案的要求。
（2）工程开工前，施工单位将经其上级主管部门批准的施工组织设计提交监理公司审核。要求监理公司在7日内予以审核完成。
（3）监理公司将审核确定后的<<施工组织设计>>提交工程部,工程部经理接到后组织有关专业工程师进行审核，并将审议结果以书面形式回复监理单位并令其组织召开施工组织设计审核会议要求预以整改。整改完成后各单位负责人签字由监理单位书面通知施工单位开工组织实施。重大工程由工程部经理组织监理公司、施工单位共同审核。
（4）施工组织设计应重点审查是否有保证工程质量的可靠技术和组织措施、是否与投标文件承诺相一致，施工总平面布置图（场地占有面积是否影响室外管网布置，绿化等）是否合理。特殊部位及重点部位的施工应报具体的《专项施工方案》。
（5）对工程关键部位的施工，工程部应要求施工单位提出具体施工方案，经有关专业工程师审查认可，方可施工。
（6）施工组织设计或施工方案一旦审定，即作为施工的依据，工程部、公司总部各存档一份。
审核和审批流程：
工程部编制工程预控方案

施工单位上报经其主管部门批准的《施工组织设计》或专项施工方案

监理公司审核
不同意

同意
工程管理部审核
同意

审查总平面布置图

施工单位编制“土建、安装、
装饰”标准工艺流程图
审查保证质量可靠
技术和组织措施
关键部位另报具
体《施工方案》

不符合预控方案
同意
工程部、综合办各存档一份

三、进度控制

负 责 人：工程部经理、各专业工程师
组织方式：奖励机制、计划制定、计划实施、跟踪检查、问题分析、计划调整、实施总结、计划实施的循环动态管理。
监控原则：总计划控制分项工程计划、年计划；
年计划控制月计划；
月计划控制周计划。
监控范围：工程所有各参建单位
实施时间：工程施工全过程
（1）工作计划的制定要以工程预控方案和经审批的施工组织设计为依据，满足计划实施的需求。
（2）工程控制计划由施工单位编制，提交监理单位审核，审核提交工程部复审。
（3）审核项目主要包括计划制定是否合理、是否与施工组织设计相矛盾、各工序交接是否合理、对进度执行情况的分析、动态控制的方法、保证措施等。
（4）工程部各专业工程师对监理单位对计划的指导监督行为进行监控。并按照总体计划的要求对计划的执行情况进行每周、每月、每单项工程进行分析总结并调整实施，指导计划总结的编制和落实。
（5）工程部应督促监理单位和承包商及时整理有关资料，并监测审核承包商提交的进度统计分析资料和进度控制报表。
（6）工程部定期组织有关单位及人员召开专项进度协调会，就进度执行、计划整改、引起问题等多方面向监理及施工单位提出要求，并要求预以落实，保证工程进度目标的实现。无任何正当理由而多次不能正常执行进度计划的，工程部各专业工程师应提出书面建议整顿措施报送工程部经理，措施包括：更换项目经理、更换劳务分包队伍、更换承包队伍等多种措施。
（7）由于非承包商的原因而使工程进度延误时，经监理单位、工程部审批完成后，按调整后的计划执行。
（8）工程或分项工程实施完成后，由监理单位编制工程计划实施总结，提交工程部。
进度分析及调整制度流程：

承包单位编制施工总进度计划填写施工进度（周、月）计划表

不同意
监理公司审批

同意
工程管理部审批

不符合预案

同意

工程管理部、监理公司对进度实施情况进行检查、分析

严重偏离计划目标
基本实现计划目标

监理工程师签发《监理通知》指示承包单位采取调整进度措施
承包单位编制下一期计划

监理公司总结

报工程部审核、备案

四、质量控制管理

责 任 人：工程部经理、各专业工程师
控制原则：合同控制、制度控制、质量检查、过程监控、验收过程控制、激励机制
控制范围：工程所有参建单位、工程建设全过程
达到目的：争创优质工程
控制方法：
（1）依据合同所约定的质量等级，要求施工单位上报质量保证措施和质量控制体系，落实到人，明确责任，经过监理、工程部审批通过后组织实施，争创优质工程。
（2）质量制度包括：图纸的熟悉、审查和管理制度；技术交底制度；施工组织设计制度；材料检查和验收制度；工程质量检查和验收制度；工程技术档案制度；技术责任制度；技术复核与审批制度；建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报等制度等等。
（3）质量检查验收要层层把关，步步控制。验收要按照国家和地方有关验收的标准、规范、规程进行，决不估算迁就。
（4）落实保证质量的各种措施和实施细则，预测避免可能发生的质量事故。
（5）推行样板制。
（6）贯彻“三检”制，推行定岗操作。关键工种的操作人员持证上岗。
（7）跟踪隐检（施工中）、预检（施工前）、结构（交工、竣工）验收。
（8）质检方法、手段。
※质检方法：全验与抽验相结合。
※质检手段：目测（看、摸、敲、照）和实测（靠、吊、量、套）并用。
（9）建议签定合同时制定相应的质量激励机制，引导加强质量工作的积极性。
（10）成品保护要提请重视，实施“护”（提前保护）、“包”（包裹防污染）、“盖”表面覆盖）、“封”（局部封闭、防损和污染）。

五、投资控制管理
责 任 人：工程部经理、各专业工程师、造价控制组人员
控制责任：工程部主要负责现场工程量的核准及审核变更签证的合理性、必要性及工程量
控制范围：工程施工全过程
控制方法：
（1）在设计阶段，影响成本的比重占80%，因此要充分进行调研，研究最经济的方案，按最经济有效的方案进行施工图纸设计，控制好成本的80%。
各专业工程师要深入分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价格构成因素）等，明确工程费用最容易突破的部分或环节即投资控制重点。
（2）在合同签定过程中，制定相应的节约成本措施的激励制度，建立鼓励节约、超支有份的成本控制意识，节约和超支承包队伍都要承担一定的利益分配和惩罚。
（3）对工程设计变更、现场签证、技术措施、材料涉及经费的签证要严格把关。
（4）按合同规定条件及要求，监督实施事前的各项准备工作，以免索赔，及时对已完成工程进行计量验收，及时向对方支付进度款，避免违约。
（5）在施工过程中及时答复施工单位提出的问题，超出自身解决范围后向公司请示问题解决方法或有关事情动向。主动协调好各方面关系，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策，避免和减少索赔事件发生。
（6）确定好材料选择的标准，进行多单位考察取证，选取价廉质优又能满足服务功能的产品，避免以劣充优和结算价格难以取定而扯皮等问题。
承包单位填写《付款申请表》并附
工程量清单

不同意
监理公司审核

同意
监理公司填写《工程款支付证书》

不同意 不同意

专业工程师审核工程量

同意

公司财务室造价工程师审核并签署意见

工程部经理审核并签署意见

同意 同意

总经理审核并签署意见

财务部审核拔款

六、安全文明施工管理
责 任 人：工程部经理、安全管理员、项目经理（责任人）
控制制度：岗位责任制、安保体系、安全管理制度、安全交底制度、安全操作规程、安全防护设施指示牌、安全检查制度、奖惩制度
控制范围：工程施工全过程
控制方法：
（1）建立健全安全生产管理制度和冶安消防管理制度，落实安全生产岗位责任制。积极贯彻国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。
（2）督促承包单位对工人进行现场全员安全教育，分项工程施工前由技术员对施工员进行安全技术交底，并做好签字备案记录。
（3）进入施工现场作业必须遵守现场安全管理规章制度，做好“安全三宝”的落实与防护。
（4）遵守安全操作规程，严禁违章作业，违反劳动纪律。
（5）督促施工现场的安全防护设施、警示、指示性标志牌按规定落实到位，未经批准不得搬动、拆除、挪做他用，妨碍施工时，由安全员负责处置。
（6）特种作业人员必须持证上岗，非操作人员不准运用机械设备。
（7）工程部安全管理员每天进行安全防患例行检查，并每月组织一次安全大检查，安全员做好日常监察工作，并定期召开安全生产协调会，督促安全工作实施。对检查出的安全隐患有落实到人进行限期整改，按期复查，做到有发现、有措施、有落实、有责任的四有措施，无条件地做好“计划、布置、检查、总结、评比”安全工作，警钟长鸣。
（8）加强用电用火管理，使用人和责任人实行实名签认制度，加强安全防火意识。
（9）督促加强现场材料堆放的区域管理，易燃易爆产品的堆放要符合有关规定。
（10）严禁挪用、圈占、埋压各种消防设施，材料摆放合理，保证消防通道畅通。
（11）严禁赌博，严禁观看淫秽书刊、音像，严禁酗酒闹事、打架斗殴。
（12）非施工及管理人员进入现场需遵守门卫管理制度，并登记。
（13）建立有效的处罚和奖励制度，对于屡查屡犯的单位加大处罚力度。

七、资料信息管理：
责 任 人：工程部经理、资料管理员
管理办法：
（1）工程档案资料的管理由资料管理员进行日常维护，日常资料管理由各专业工程师负责。资料档案管理符合资料管理规程的编号、归档要求。
（2）工程项目资料实行“双线”管理：
档案管理：资料原件编号归档；
日常管理：资料复印件按对口业务管理，并单独编目。
（3）文件资料收发由专人负责，收发文件必须做好登记记录，资料员留存原件。
（4）调阅归档资料时必须做好借阅签字记录。
（5）工程部资料管理员要及时了解资料管理的有关文件，并按要求予以整改和完善。
（6）资料管理员定期对承包单位的资料整理工作进行检查，并提出指导意见。
（7）归档资料必须使用资料原件，日常管理资料可使用复印件。
（8）本管理办法只适应于工程部资料的管理，销售资料及公司内部资料另案管理。

八、合同控制管理
责 任 人：工程部经理、成本控制组
控 制 人：工程部各专业工程师
控制依据：各承包单位所签合同
控制方法：
（1）选择承包单位时，要注重对承包单位市场信誉的考察，承包单位要有良好的社会信誉、专业领域信誉、社会职能部门的认可和一定的经济实体能力。
（2）工程部各专业工程师要深入领会合同条款，以合同约定作为管理的依据之一，了解合同容易被突破的缺口，制定相应的防患措施。
（3）做好合同的保管和分类管理工作，借阅时要有签字、有期限，追索偿还。
（4）对于承包单位的合同违约，如质量、工期等不符合期限等，工程部按合同约定提出向承包商索赔报告，报请公司领导批准后，由工程部配合公司其它各部门共同负责实施。
（5）由于承包方责任造成发包方提供的材料、设备等的丢失或损失，工程部按合同约定条款向承包单位索赔。
（6）合同产生纠纷和争议时，工程部要及时与承包单位进行沟通，并同时通知公司综合办知会。
（7）若有关纠纷经合同双方协商及外界调解均无法解决时，由公司指派专人会同工程部协同公司法律顾问将纠纷送交合同约定部门处理，并按已产生法律效力的决定书及规定的期限执行，若合同的对方逾期拒不执行，则由总办会同公司法律顾问向有管辖权的人民法院请求强制执行。
（8）合同方向我方提出索赔要求时，由工程部与合同对方协商解决并报总办备案，工程部提出解决方案报总经理审批，若协商及调解均无效，由总办协调公司法律顾问通过法律途径解决。
（9）在合同争议或索赔未解决之前，工程部仍然要督促落实承包单位的其它责任工作，不得影响工程施工的进行。若承包单位拒不执行合同约定的其它义务，工程部应及时向公司报告事项动态，并提出解决方案。
（2）施工合同索赔纠纷流程：

施工合同索赔纠纷

工程部审定

材料、设备质量问题
承包商原因工期滞后
工程质量问题

报总经理审批

经协商及外界协调均无效

报合同约定部门申请裁定

对裁定拒不执行

向有管辖权的人民法院申请强制执行

九、工程会议管理制度
工程部会议制度参考公司制定的相关会议制度进行管理。主要包括以下几种会议：
内部会议
1）周例会
a) 会议时间：每周 。
b) 会议地点：工程部会议室。
c) 参加人员：工程部全体成员。
d) 会议由工程部经理或其委托人员主持，议程如下：
①工程管理部各成员汇报本周工作情况，及下周工作计划；
②工程管理部经理对各成员和工程管理部上周工作进行评述，并安排下阶段的工作；
③传达公司有关指示；
④员工内部业务及思想交流、探讨。
e) 资料管理员或指定工作人员负责记录、整理会议内容。
2）内部学习会
a) 会议时间：根据实际情况每周安排一次
b) 会议地点：工程部会议室。
c) 参加人员：工程部全体成员及相关部门人员。
d) 会议由工程部经理主持，议程如下：
①工程管理部各成员及邀请人员就专业知识、工作经验等方面进行交流讲解；
②员工内部业务及思想交流、探讨；
③参会人员做好学习笔记。
3）晨会
a) 会议时间：每工作日早8：30—8：50
b) 会议地点：工程部会议室。
c) 参加人员：工程部全体成员。
d) 会议由工程管理部经理或总工主持，议程如下：
①工程部经理安排当日工作任务。
②工程部员工上报需领导或其它相关部门、单位协调的工作。
现场协调会
a) 会议时间：根据现场情况确定时间。
b) 会议地点：根据实际情况定。
c) 参加人员：公司有关领导、公司各相关职能部门人员、工程部经理、其他工程部成员及其它会议相关方。
d) 会议主要内容：
①提出需要各职能部门协调解决的问题及解决问题的具体时间。
②资料管理员或指定人员负责记录、整理会议内容，形成《工程管理部协调会议纪要》。
外部会议
1）项目专题会
a) 会议时间：根据现场实际情况确定。
b) 会议地点：工程部会议室。
c) 专题内容：针对项目质量、进度、安全的专题会议，如基础验槽、图纸会审等。
d) 参加人员：工程部经理、现场工程师、公司其它部门派驻工程师、监理公司代表、总包单位代表以及其他人员；
e) 资料管理员或指定人员负责记录、整理会议内容，形成《专题会议纪要》。
2）监理例会
a) 项目的监理例会为每周一次，时间为 （待工程开工后确定），地点在工程部会议室或监理办公室。
b) 参加单位：工程管理部、在现场施工的各施工单位和监理公司。
c) 主持单位为监理公司，会议纪要由监理公司编写，经工程部审阅后发放各与会各单位。
d) 对于会议纪要或其他经有关方面共同讨论形成的结论性文件，知会各施工单位在收到文件后应予以核对，如有疑惑或异议，应于收文后三个工作日内以书面形式进行反馈。
e) 会议主要议题为现场施工质量、进度、安全文明施工及各工种、各工序的配合。
监理例会纪要中涉及费用变更的内容，可作为结算依据。

十、设计变更、现场签证管理办法
设计变更
（1）业主要求设计变更由工程部发出，工程部执行。工程部经理负责对设计变更的可行性进行审核，设计变更及签证涉及金额在（5000）元以上的，由工程部经理负责报财务主管及总经理。设计变更及签证涉及金额在5000元以下的由工程部负责，但累计超过10000元应书面通知财务主管及总经理。
（2）由设计院主动发出的设计变更，研发部接到后，应在第一时间内转发工程部。
（3）工程部收到设计变更后，由工程部经理负责将设计变更（或变更图纸）原件交资料管理员存档，并将变更（或图纸）复印件转发给现场专业工程师、监理公司及施工单位。
（4）发出的设计变更需有设计单位盖章，专业设计师、研发部经理签字，并加盖研发部发图专用章，否则视为无效设计变更。
（5）由专业工程师负责发放设计变更通知单，并跟踪设计变更的执行情况，监督监理公司对变更部位的变更情况进行验收。验收合格后，完成设计变更。
现场签证
（1）签证办理之前须将其内容告知工程部经理及成本控制组人员，然后由现场专业工程师主办，工程部经理及成本控制组负责对现场签证的可行性进行审核并签署意见。签证涉及金额在（5000）元以上的，由工程部负责报财务部经理及总经理知会；
（2）现场专业工程师负责对现场签证的执行情况进行跟踪，并监督监理公司对签证部位的整改情况进行验收。验收合格后，完成签证。
工程部或设计院发出《设计变更》，需有设计单位签章，工程部签章
设计变更流程：

工程部接收存档并下发

施工单位签收
监理公司签收
现场专业工程师

共同实施

完成设计变更

现场签证流程：
施工单位负责填写〈〈现场签证单〉〉并签章

上报监理公司复核并签章

上报专业工程师复核

上报工程部经理、成本控制组签章

总经理知会

金额超过（3000）元

土建工程师进行监督、跟踪

监理公司、施工单位实施，并由专业工程师组织验收

完成签证

十一、特急工程审批制度
特急工程包括：
（1）水、电、燃气、暖通、通讯管线的爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。
（2）因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。
（3）周边居民干扰施工的情况。
（4）由于各施工队共同交叉施工，而工地要求达不到销售要求而增加的清扫人工。
（5）两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。
（6）配合策划公司各类促销宣传活动须对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。
（7）所有因工期紧张、时间无法满足招投标周期，或原订工程合同中没有明确规定的分项分部工程。
特急项目处理程序：
（1）工程部经理接公司领导层或相关部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，工程部经理应及时着手准备工作，同时拟书面报告（或电告）及临时协议报送成本控制组、财务部，并办理正式合同申报手续。报告须含下述内容：
A． 目的、缘由及主办人。
B．施工单位选择方法并说明原因。
C. 工作计划。
D． 其它须说明事项。
临时协议（由工程管理部经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。
特急工程的审批手续在每个分管部门的回复时间必须在2小时以内。
（2）工程造价在 5000 元以下的特急工程（施工过程中发现的各专业图纸相冲突或与原施工部门不相符等设计问题，需要及时处理解决的，可根据《设计变更控制程序进行处理》、设计变更及现场签证等及突发性的而又不在合同约定范围之内需要处置的签证而按零零星工程如：临时性的有甲方前期圈地用施工围墙，排水沟，与市政对接的雨水污水排放，甲供设备维修、更换，“三通一平”需要临时更改的等，小区水景、设施等突发损坏需要维修的等，）施工单位必须提交详细的施工预算书。工程部经理必须认真对待。
（3）工程造价在 5000 元以上的工程，须知会财务部经理、总经理。

特急工程审批流程表：
有关各方提出的合同外的工作项目

工程部经审定列入特急工程项目

书面报告或临时协议

工程部组织特急工程实施
财务部、成本控制组审核

财务部经理
办理正式合同

总经理

十二、监理单位考评
责 任 人：工程部经理
参 与 人：工程部各专业工程师、公司综合办、成本控制组、营销部
考评制度：
（1）对监理公司的考评由工程部组织，公司综合办、成本控制组、营销部和公司委派的其它人员综合参加考评。
（2）对监理公司的考评宜以每月月初进行一次，每年进行年度考评。并在工程竣工结束后进行综合考评。
（3）考评结果工程部采用书面报告报送公司综合办进行备案。
（4）考评结果不合格，由公司工程部提交相应的惩罚办法报送公司综合办。
（5）最后综合考评优秀的监理企业，建议监理合同签定时制定相应的奖励制度。
考评方法：
（1）评分原则：
①监理工作质量评定分四项：
※现场监理工作依据，总得分率25%；
※现场监理组织，总得分率25%；
※现场监理工作资料，总得分率25%；
※现场监督管理体制，总得分率25%；
②评定中，检查内容尚未发生时，应将该内容扣去，余下的得分按100分进行拆算。
③总得分70分以下为不合格；70—85分为合格；85分以上为优良。
④工程监理部、总工程师办公室于每年6月份、12月份负责组织有关人员对在建工程项目监理部进行质量评定。
（2）检查评分标准
①现场监理工作依据
A监理合同（30分）
按时备案得30分
未按时备案得15分
未备案得0分
B 监理规划得（20）分
有监理规划得20分
无监理规划得0分
C 监理实施细则（20）分
有监理实施细则得20分
无监理实施细则得0分
D 施工和订货合同（10）分
有工程施工合同和订货合同得10分
无工程施工合同和订货合同得0分
E 施工图纸设计文件得（10）分
有施工图纸设计文件得10分
无施工图纸设计文件得0分
F 土建、水电、建筑安装规范、标准得（10）分
有土建、水电、建筑安装规范、标准得10分
无土建、水电、建筑安装规范、标准得0分
（3）现场监理组织
A. 监理人员名单（10分）
有监理人员名单10分
无监理人员名单0分
B. 项目总监理工程师（或其代表）有执业证书（10分）
项目总监理工程师（或其代表）无执业证书0分
C. 监理人员上岗证（10分）
监理人员全部持证上岗得10分
监理人员全部无证上岗得0分（每人2．5分）
D. 专业人员配套（10分）
土建、水电、预算人员配套得10分
土建、水电、预算人员缺一专为人员扣2．5分直至0分
E. 独立办公场所（10分）
有独立办公场所得10
无独立办公场所得0分
F. 平面图、进度表、晴雨表上墙（5分）
有平面图、进度表、晴雨表上墙5分
无平面图、进度表、晴雨表上墙0分
G. 必要的检测器具（5分）
有必要的检测器具得5分
必要的检测器具得0分
H. 岗位职责（8分）
有岗位职责得8分
无岗位职责得0分
I. 例会制度（8分）
有例会制度提8分
无例会制度得0分
J. 旁站制度（8分）
a) 有旁站制度得8分
b) 旁站制度得0分
K. 原材料、试件送检（8分）
有原材料、试件送检得8分
无原材料、试件送检得0分
L. 文件、图纸收发登录（8分）
有文件、图纸收发登录得8分
无文件、图纸收发登录得0分
M. 监理职业道德及工作态度（10分）
（4）监理资料
A. 监理工程师日志（10分）
有监理工程师日志得10分
无监理工程师日志得0分
B. 工程监理月报（20分）
有工程监理月报得20分
无工程监理月报得0分
C. 建筑材料报审表（15分）
建筑材料报审表监理有验签得15分
建筑材料报审表监理无验签得0分
D. 成品、半成品报审表（15分）
成品、半成品报审表监理有验签得15分
成品、半成品报审表监理无验签得0分
E. 主要建筑安装设备报审表（10分）
主要建筑安装设备报审表监理有验签得10分
主要建筑安装设备报审表监理无验签得0分
F. 分承建商资格报审表（10分）
分承建商资格报审表监理有审签得10分
分承建商资格报审表监理无审签得0分
G. 砼工程浇筑审批表（10分）
有砼工程浇筑审批表得10分
无砼工程浇筑审批表得0分
（5）现场监督管理
A. 设计图纸、文件会审记录（10分）
有设计图纸、文件会审记录得10分
无设计图纸、文件会审记录得0分
B. 施工组织设计（方案）会审记录（10分）
有设计图纸、文件会审记录得10分
无设计图纸、文件会审记录得0分
C. 旁站监理落实情况（10分）
有旁站监理得10分
无旁站监理得0分
D. 组织隐蔽工程检查验收（10分）
有组织隐蔽工程检查验收得10分
无组织隐蔽工程检查验收得0分
E. 计划进度分析及调整措施（10分）
有计划进度分析及调整措施得10分
无计划进度分析及调整措施得0分
F. 工程施工交叉组织协调（10分）
有工程施工交叉组织协调得10分
无工程施工交叉组织协调得0分
G. 现场变更签证审核（10分）
有现场变更签证审核得10分
无现场变更签证审核得0分
H. 施工预算审核（10分）
有施工预算审核得10分
无施工预算审核得0分
I. 安全施工督促检查情况（20分）
有安全施工督促检查情况得20分
无安全施工督促检查情况得0分

（6）控制监理工作流程：

工程部对监理工作进行检查、分析、评定

管理体制
监理资料
监理组织机构
监理过程

职业道德
事后控制
事中控制
事前控制

发现问题

严重问题