跨部门协作的沟通与实战技巧培训教材.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,跨部门协作的沟通与实战技巧,重要内容,高效会议的操作技巧,知己知彼的协作措施,跨部门合作的困难和解答,内部互为客户的覌念与行为,思索与交流,当责贯彻协作承诺,3,我们在跨部门沟通中碰到的问题,部门之间/老死不相往来,部门墙:靠?工作联络单?沟通工作？,为何问题反复发生？转来转去,无法完毕,为何同样一件事不一样的人处理成果不一样?,为何那个部门老是对我们部门故意见？,4,跨部门沟通不畅带来的不良后果,乱：究竟该怎样办？工作职责、程序、方案,慢：效率不高,差：质量差，管理差，诸多事情管不到位,转：一种事情从起点，通过几轮反复，到最终,又转到起点,对着干：但凡,就是,企业执行力低下,整体利益受损失,5,6,都是你的错！,7,转晕了头！,思索与交流,在过去3个月内，我们工作中存在哪些最突出的问题?,为何会产生并存在这些问题?,有无处理的措施?,重要内容,高效会议的操作技巧,知己知彼的协作措施,跨部门合作的困难和解答,内部互为客户的覌念与行为,思索与交流,当责贯彻协作承诺,企业内部有那些内部客户,?,所谓内部客户指组织内部的员工，内部客户效劳的特点是原则有序的、互相的、自觉的。内部客户按摄影互关系的不一样，分为四类：,1、职级客户：由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如企业内上下级之间就是一种职级客户关系；它又可以分为两种类型：一是条件客户，即上级为了使下级完毕任务或企业的使命，必须努力为他们发明时机、提供保证条件和效劳与支持。另一种类型是任务客户，与条件客户相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。,2、职能客户：职能部门之间存在互相提供效劳的关系，构成客户关系；,3、工序客户：在工作或作业中存在着产品加工或效劳的提供与被提供关系，构成工序客户。,4、流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或效劳的客户关系，而接受产品或效劳的一方，就是流程客户。,看待企业内部员工像看待我们的顾客同样,-明确懂得顾客的需要,-满足顾客的需要,-不停提高对他们的需要,-会提供额外的效劳价值,-能安排部门之间活动的优先秩序,内部顾客的重要观念,决战四十八小时,重要内容,高效会议的操作技巧,知己知彼的协作措施,跨部门合作的困难和解答,内部互为客户的覌念与行为,思索与交流,当责贯彻协作承诺,跨部门合作问题的处理方案之一：凝聚共识,到达合作绩效的概念，常会有某些冲突，因此在凝聚团体共识的过程中，要注意不要去做少数人的专制或多数人的暴力。,在少数人的专制中，由少数人决定并不是好的。,在多数人的暴力中，有人处在企业非正式组织中的关键人物，不能由于他的意见而左右了其他同事，而促成了一件不成熟的决定。,跨部门合作问题的处理方案之二：有效沟通,沟通的定义,为了设定的目的，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并到达共同协议的过程。,有效沟通的环节,环节一 事前准备,环节二 确认需求,环节三论述观点,环节四处理异议,环节五到达协议,环节六共同实行,跨部门合作问题的处理方案之五：遵守承诺,守信是合作的基石,在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须准时、保质、保量，不达任何折扣的兑现,没有把握，不要轻易许诺,企业的各项制度、规章、作业原则所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必须信守执行,跨部门合作问题的处理方案之六：换位思索,跨部门合作需要各方互相理解、理解，换位思索是加强各方互相理解、理解的有效手段,换位思索的前提是要理解对方,换位思索的关键是思索，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题,最佳的换位思索方式是岗位轮换,五种冲突处理模式,L,H,H,自,我,坚,持,与 他 人 合 作,竞争,合作,退避,让步,妥协,1,合 作,使用时机：,为改善人际关系时。,当两人不能妥协，而必须找出一种处理措施时。,为包容他人不一样的观点时。,改善双方关系,考虑双方的意愿和需求,问题处理,2,竞 争,使用时机：,紧急事故发生时,推进重要但不受欢送的政策时,保护自己不受他人欺负时,问题处理,后续的报复,此后的关系难处,冲突处理的原那么,双赢方略,*我需要的是什么？,*他需要的是什么？,同理心,适度的坚持,妥善处理负面情绪,拿出诚意,跨部门合作问题的处理方案之十：流程再造,流程，就是完毕业务获得绩效的过程。,流程再造提出了与此前处理思绪从企业内部寻找提高效率的突破口完全不一样的思绪，“再造就是“使流程最优。,站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节当然还包括可有可无的人；过程假如不合理，就重新设计企业流程；再看看企业与否以流程作为企业运作关键，假如不是，将企业再导致围绕流程的新型企业。,状况剧,请回忆过去曾有过跨部门冲突的经验,目前的你会怎样响应呢?,重要内容,高效会议的操作技巧,知己知彼的协作措施,跨部门合作的困难和解答,内部互为客户的覌念与行为,思索与交流,当责贯彻协作承诺,全球,2,100,万人,的样本数,勇敢的,坚决的,控制的,敢挑战的,活泼的,外向的,交流的,有审美观的,严谨的,冷静的,重制度的,重细节的,和善的,稳定的,合作的,重人际关系,适应的,改变的,中性的,协助的,理解自己与同伴,为最重要性格,找出性格曲线,为,次要,性格,看看我是谁,?,1.怎样有效对领导沟通,控制型要有自信的体现、,不偏离主题要说到重点、,要把握时间沟通、,提供领导人二到三个方案做选择、,多提供方案背后的价值、,分析型多提有凭有据的证明文献、,不说太理想化的语言、,不情绪化的沟通、,说话要完整式的沟通、,多说问题的所在、,1.怎样有效对领导沟通,体现型先聊轻松的话题再进入主题、,对于事情就事论事不责骂当事人、,给他赞扬及鼓励、,多运用某些肢体语言、,可到热闹场所进行洽谈,2.怎样有效对同事及部属沟通,温和型不要强势与他沟通、,沟通中运用某些温馨的语言、,可聊聊天再进入主题、,交待任务不要一次太多、,常常问询这事情的进展、,2.怎样有效对同事及部属沟通,关键关键技能换位思索,问题：在与其他部门产生冲突时，为什,么常常认为是其他部门的错？,问题：,作为一名优秀经理,是本专业知识重要,还是对其他部门的运作熟悉理解重要？,知己知彼,理解其他部门的状况,“功夫在诗外,优秀的HR经理的真功夫在于他她对其他部门运作的理解。,优秀的财务经理的真功夫在于他她对其他部门运作的理解。,优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门运作的理解。,一般：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。,三种思维方式,1、非黑即白,2、谁均有理,3、开放式思维,爱妻5大法那么,1、太太不会错；,2、假如太太错，一定是我看错；,3、假如不是我看错，也一定是由于我的错才导致,她的错；,4、假如认为太太不会错；,5、你的日子一定过得很不错。,爱同事5大法那么,1、同事不会错；,2、假如同事错，一定是我看错；,3、假如不是我看错，,也一定是由于我的错,才导致他的错；,4、假如认为同事不会错；,5、你的日子一定过得很不错。,企业大作战,重要内容,高效会议的操作技巧,知己知彼的协作措施,跨部门合作的困难和解答,内部互为客户的覌念与行为,思索与交流,当责贯彻协作承诺,问题：对部门权限之间交叉地带的事,该不该管？,怎样去管？,灰色地带,对“灰色地带的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力争对的,对“灰色地带的事管得对的，会有助于部门与主管之间的沟通,对“灰色地带的事管不对的，会不利于部门与主管之间的沟通,问题的启示,同仁的联络是属于横向的沟通，因此假设能彼此配合就需要形成团体，联结两者的关系形成一体共识,企业中整体工作的完毕取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的互相沟通能力,原理,负责,当责,承诺是对自己所订下的,承诺是对别人所订下的,事例,我工作认真，对得起良心。,工作认真之外，承诺顾客的有没有做到？,提出者,列文生学院,CEO,杰拉德克莱恩,(Gerald Kraines),原理,负责,当责,执行责任,有责任确实执行被交付的任务,成果责任,不管怎么做，有责任交出成果,事例,没有功劳也有苦劳。,目标确定后，一定要交出成果。,提出者,管理顾问上元橿夫,受害者循环,1.漠视或否认：(1)从我的职位看,这个方案我不觉得哪里有问题。,(2)我的研究汇报没有显示这个问题,假如尚有疑问,请,向我的上级反响。,2.那不是我的工作：(1)这不在我的工作范围内,请你去找对应的窗口。,(2)我才不是被请来做这种事的。,3.交相指责:(1)我们这种设计精良的新产品,业务人员实在是不懂得怎样,销售。,(2)研发人员假如能开发出顾客真正需要的商品,我们早就,可以到达年度的业务目的了。,当责视频,1.正视问题：,例：本月业绩大幅滑落三成,坦然接受事实,非常欢送同仁提供,意见或批评,并诚恳地与团体组员公开沟通。,2.拥有问题：,例：积极理解团体组员碰到的问题,承诺下一种目的,并且组织,、校准目的。,3.处理问题：,例：面对难题,专注在最终成果上,不停思索为了成果,我还可,以做些什么?,4.着手完毕：,例：确实执行既定方案,积极向上司汇报进度,不停对部属有后,续追踪。,详细的,可测量的,通过努力可以抵达的,可实现的/双方同意的,有时间表的,Specific,Measurable,Ambitious,Realistic,Timetable,好行动方案的五个原则,转变的思索从负责者成为当责者,What?,Why?,How?,When?,49,日新又新的措施,R3,A3,“One More Ounce!,105%责任感;accountable,尽责尽职,100%,责任感,responsible,“ONE MORE OUNCE(多加一盎司，为了“交出成果，我乐意多做某些。专心把事情做的更完美。事情不只是做完而是做好。,齐眉棍,齐眉棍,1.请问刚刚发生了什么状况？怎么会这样?2.整个过程中看到、听到、观测到、感觉到了什么，那一,个是令你印象最深刻的？3.过程中大家做了怎样的努力？成功的关键是什么？4.怎样与伙伴沟通，大家的默契是怎么样建立的？5.以个人来说，你的角色是什么？有那些地方需要调整与,变化？6.对团体而言，大家彼此要以怎样的心情相看待？7.这根棍子像什么？整个过程像什么？8.这活动中学到了什么？所学的怎样在平常生活、工作上,怎样运用?,回馈分享,重要内容,高效会议的操作技巧,知己知彼的协作措施,跨部门合作的困难和解答,内部互为客户的覌念与行为,思索与交流,当责贯彻协作承诺,行动学习二 行动学习是一种不停的学习和反思的过程，为了把事情做好，每一种组员互相支持，互相协助。通过行动学习，参与者在处理真实的困难问题中，研究自己和他人的经验，与小组组员一起学习，互相学习。,学习必要的知识,建立学习团体,每个人从小组,中获得支持,体验总结经验,发明性地,处理问题,行动学习的成效,R,reflect,反思,A,application,应,用,A,action,行动,RAA,时间,