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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-第一章 人力资源规划1.组织设计的基本原则:目标原则,相符原则,职责原则,组织阶层原则,管理幅度原则,专业化原则,协调原则和明确性原则,美国管理学家孔茨等人,在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的15条基本原则:目标一致原则,效率原则,管理幅度原则,分级原则,授权原则,职责的绝对性原则,职权和职责对等原则,统一指挥原则,职权等级原则,分工原则,职能明确性原则,检查职务与业务部门分设原则,平衡原则,灵活性原则和便于领导原则.2.我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验,也相应地提出了一些设计原则,现可以归纳如下:1.任务与目标原则2.专业分工和协作原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则,为此,需要在组织中建立明确的指挥系统,责权关系及规章制度,同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施,使组织在变动的环境中,具有一种内在的自动调节机制.3.多维立体组织结构:它是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起,形成了一种全新的管理组织结构模式.4 .分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业,分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公司资产的一部分,如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产对分公司的债务负责6企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。企业集团结构图：1、核心企业2、控股企业3、参股企业4、协作成员企业层7业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下,从事某项专业活动,更好地发挥企业集团的整体优势,为集团和集团成员企业服务,减轻集团和成员企业的繁杂事务,实现集团的经营战略目标的机构.8企业集团设立的专业中心主要有:信息中心,人才培训中心,计量检测中心,科研开发中心等;设立的业务公司主要有进出口贸易公司,产品销售服务公司,物资供应公司,运输公司,财务公司等. 9企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断1组织结构调查:(1)工作岗位说明书(2)组织体系图(3)管理业务流程图2组织结构分析;(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.(3)分析各种职能的性质及类别.3组织决策分析(1)决策影响的时间(2)决策对各职能的影响面(3)决策者所需具备的能力(4)决策的性质4.组织关系分析 二实施结构变革1企业变革的征兆：1）企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显示如决策失灵3）员工士气低落，不满情绪啬合理化建议减少2企业组织结构变革的方式(改良式变革 爆破式变革 计划式变革)3排除组织结构变革的阻力(1让员工参加组织变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位3大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 ) 三企业组织结构评价10企业组织结构的整合:组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革(一)企业组织结构整合的依据(二)新建企业的结构整合(三)现有企业的结构整合:通常,企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来(1)各部门间经常出现冲突(2)存在过多的委员会,建立委员会本来是整合的表现,是用来解决部门间协调问题的(3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者(4)组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调(四)企业结构整合的过程:(1)拟定目标阶段(2)规划阶段(3)互动阶段(4)控制阶段 11企业各类人员计划的编制:(1)人员配置计划(2)人员需求计划(3)人员供给计划(4)人员培训计划(5)人力资源费用计划(6)人力资源政策调整计划(7)对风险进行评估并提出对策19影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化2生产需求3劳动力成本趋势4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6 每个员工的移动情况 7 矿工趋向 8政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障20人力资源需求预测包括:现实人力资源预测,未来人力资源需求预测,未来流失人力资源预测分析.其具体程序如下:一.准备阶段:(一)构建人力资源需求预测系统(二)预测环境与影响因素分析:1.SWOT分析法,2.竞争五要素分析法:是美国人迈克尔波特在1980年出版的一书中提出的一种分析模型,在这个模型中企业要进行以下五项分析:对新加入竞争者的分析,对竞争策略的分析,对自己产品替代品的分析,对顾客群的分析,对供应商的分析(三)岗位分类:1.企业专门技能人员的分类(1)基本生产工,包括钳工操作人员,车床操作人员,锻造操作人员等(2)装配试验工,包括装甲车辆装配人员,汽车装配人员,机械设备基础件装配人员等(3)维修操作工,包括机电设备安装维修人员,精密仪器仪表安装维修人员等(4)检验工,包括化学检验人员,材料成分检验人员,产品可靠性检验人员等(5)辅助工,包括包装操作人员,打字人员,仓储保管人员等2.企业专业技术人员的分类:(1)机动平台技术人员,包括机动平台电气设备技术人员,机动平台辅助系统总体技术人员等(2)机械制造加工工艺人员,包括焊接工艺人员,金属热处理工艺人员等(3)机械产品装配工艺人员,包括动力设备装配工艺人员,电气设备装配工艺人员等 (4)工程设计人员,包括履带式机动平台总体设计人员,超声波检测技术人员等(5)检测计量与检验人员,包括理学性能测试技术人员,超声波检测技术人员等(6)服务性技术人员,包括中医,护理人员,药剂师,职业教育教学人员等3.企业经营管理人员分类(1)战略管理类(2)运营管理类(3)市场动作类(4)保障管理类(5)社会化服务管理类(四)资料采集与初步处理1.数据采集(1)企业产品产量,工业总产值,税金,利润,销售收入,资产,能源消耗量调查表（2）预测期企业产量，产值，销售收入，利润调查表（3）企业总成本和人工成本统计表（4）企业投资情况调查表（5）新产品研发项目情况调查表（6）新产品研发费用结构及获奖情况调查表（7）企业人员数量，结构（学历，职称，年龄等）统计表（8）各部门人员流动情况调查表（9）企业各类人员流动调查表（10）企业人员培训调查表（11）各类人员变动情况统计表（12）设备变动情况调查表（13）企业各类产品分工种工时定额统计表（14）企业各类产品工时定额及产品产量统计表（15）企业分工种废品率，废品损失统计表（16）企业人员出勤率，作业率统计表等21制定企业人员规划的基本原则：1确保人力资源需求的原则（最基础的）2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则22制定企业人力资源规划的基本程序：1调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况3 采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 这是预测中最困难最重要的环节4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5 人员规划的评价和修正23人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提其直接依据是公司发展规划和年度预算，预测的基本原理是根据过去推测未来预测的技术主要借鉴社会，行为科学领域常规的经验研究方法，在人力资源需求中还要注意需求与净需求的区别24人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源的分析预测25德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见，它是一种定性预测方法，德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：（1）第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。（2）第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。（3）第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见（4）第四轮；进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。26生产模型法：是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）X资本投入量（弹性系数调节）X总生产率系数（一般为常数）X正态分布误差，如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。27人力资源需求预测定量方法的注意事项：1转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。28 影响企业人员需求的因素有很多：1影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略，组织结构，销售收入（利润），产值产量，总资产（净资产），总成本，追加投资，人工成本，劳动生产率，出勤率，能源消耗情况，定额工时，作业率和废品率等。2影响专业技术人员需求的参数有：企业战略，组织结构，销售收入（利润），产值产量，总资产（净资产），总成本，追加投资，人工成本，出勤率，生产技术水平，新项目投资，科研项目，科研经费，科研成果，研究成果获奖，以及科技成果转让等。3。影响经营管理人员需求的参数有：企业战略，组织结构，销售收入（利润），产值产量，总资产（净资产），总成本，追加投资，人工成本，劳动生产率，出勤率，企业管理幅度，企业信息化程度，信息传送速度，决策速度，以及企业其他各类人中的数量等。29企业人员供给预测的步骤：1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测第二章：招聘与配置1行为环境要素：行为环境要素是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件，内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的，间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面，工作性质指：工作难度，工作责任，工作周期，工作范围，工作地位等，组织背景包括人际关系，群体素质，领导因素，组织状况等，在进行员工素质测评指标要素的设计时，可以考虑行为环境要素与员工素质及功能行为的关系，通过建立行为环境指标体系来全面反映员工素质及功能行为特征。2问卷法：采用问卷测验形式测评品德是一种实用，方便，高效的方法，这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷（简称16PF），艾森克个性问卷（简称EPQ），明尼苏达多相个性问卷（简称MMPI）3创造力测评：比较著名的三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测验，威廉斯创造力测验系统和吉尔福德智力结构测验4 企业员工素质测评的具体实施：（一）准备阶段：1收集必要的资料 2组织强有力的测评小组：（1）坚持原则，公正不偏（2）有主见，善于独立思考（3）有一定的测评工作经验 （4）有一定的文化水平 （5）有事业心，不怕得罪人 （6）作风正派，办事公道 （7）了解被测评对象的情况 3 测评方案的制定：（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法 （二）实施阶段：1测评前的动员 2测评时间和环境的选择：（1）测评时间 （2）测评环境 3测评操作程序：（1）员工素质测评的目的（2）强调测评与测验考试的不同 （3）填表前的准备工作和填表要求 （4）举例说明填写要求 （5）测评结果保密和处理，测评结果反馈，具体操作：（1）单独操作 （2）对比操作 （3）回收测评数据（三）测评结果调整：1引起测评结果误差的原因：（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（3）近因误差（4）感情效应（5）参评人员训练不足 2 测评结果处理的常用分析方法：（1）集中趋势分析 （2）离散趋势分析 （3）相关分析 （4）因素分析 3 测评数据处理（四）综合分析测评结果：1测评结果的描述：（1）数字描述（2）文字描述 2 员工分类：（1）调查分类标准 （2）数学分类标准 3 测评结果分析方法：（1）要素分析法（2）综合分析法（3）曲线分析法5企业员工测评实施案例：（一）组建招聘团队 （二）员工初步筛选 （三）设计测评标准：1。战略管理能力 2团队管理能力 3 自我意识 4 领导技能 5 分析式思考 6 自我管理能力 7 成就需求 8 市场意识 9 关注细节与秩序 （四）选择测评工具 （五）分析测评结果 （六）作出最终决策 （七）发放录用通知 6基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：（一）构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五）结构化面试及评分 （六）决策7无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维度有很大关系，题目设计的要点在于运用什么题型，通过什么内容来激发和考察这些要素以下是题目设计的一般流程：（一）选择题目类型（二）编写初稿（三）调查可用性（四）向专家咨询（五）试则（六）反馈，修改，完善第三章 培训与开发1制定培训规划的基本步骤：1培训需求分析 2工作岗位说明 3工作任务分析 4培训内容排序 5描述培训目标 6设计培训内容 7设计培训方法 8设计评估标准 9试验验证2制定培训规划的每一个步骤都有侧重要点，虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是企业制定员工培训规划的基本前提。起草培训规划时，应当做好以下几方面的工作：1制定培训的总体目标 2确定具体项目的子目标 3分配培训资源 4进行综合平衡：主要从五个方面进行综合平衡：（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡3我国常用的教学设计程序：（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象的特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学计划（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正4课程设计文件的格式：1封面 2导言 3内容大纲 4开发要求 5交付要求 6产出要求5一培训项目计划：（一）企业培训计划（二）课程系列计划（三）培训课程计划 二。培训课程分析：（一）课程目标分析（二）培训环境分析（三）信息和资料的收集（四）课程模块设计（五）课程内容的确定（六）课程演练与试验（七）信息反馈与课程修订（八）课程设计的应用实例6课程内容制作的注意事项：1培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。2凡是培训师讲授，表达的内容，教材不必重复 3教材以提示重点，要点，强化参训者认知为重要功能4应将课外阅读资料与课堂教材分开5教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6制作时用“教材制作清单”进行控制和核对7工作任务表的作用如下：1强调课程的重点 2提高学习的效果 3关注信息的反馈 8岗位指南在培训中具有以下作用：（1）迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。（2）有助于记忆在培训中学到操作规程，也便于在以后工作中随时查阅（3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本9不同层次管理人员所应具备的能力组合管理层次能力组合高层管理人员洞察能力，决策能力，创造能力，统筹能力，批判能力，个人品德，自我控制力，自我学习力，概念思维，战略眼光，团队领导，发展他人的能力等中层管理人员判断能力，领导能力，协调能力，沟通能力，专业能力，目标设定能力，业绩考核能力，教练与咨询能力，解决团队问题的能力，向高层经营者提供信息的能力等基层管理人员经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力，计划能力，指导能力，沟通能力，理解能力等11企业高层管理人员的培训：（一）高层管理人员的培训方式（二）接班人的教育培训：1在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会 2参加公司外部的各种研讨班 3到国内外高等学校的工商管理学院进修 4到子公司实习，获得作为领导者的决策体验 5将上述若干种培养方式综合起来的“三明治“式培养课程12企业中层管理人员的培训：（一）中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必需的经验，知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨，使命，信念，价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。13.管理技能开发的基本模式：（一）在职开发（二）替补训练（三）短期学习（四）轮流任职计划（五）决策模拟训练（六）决策竞赛：1竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策 2假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在 3在指定的时间内，要求各参赛小组就营销，研发，人事服务，生产设备等方面采取什么措施作出决策 4裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来 5裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策（裁判一般都已事先规定了各种决策对企业影响的标准） 6重复第4步，第5步，直至比赛结束 7比赛后召开评比会：首先裁判评论各组的决策和效果，其次每个参赛组检查自己的决策，推测其效果，并对同一种情况下其他组所作出的决策进行评价，最后全体参与者对之前的评价结果进行大讨论进行评比。14角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法，具体步骤如下：1把一组主管人员集合在一起 2选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境 3从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩，思考和进行评论 4组织全体讨论；15.培训效果评估的作用和内容：（一）培训前评估的作用和评估内容：1.作用：（1）保证培训需求确认的科学性（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性 2.评估内容：（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识，技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估（二）培训中评估的作用和主要内容：1：作用（1）保证培训活动按照计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果2：评估内容：（1）培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性（2）培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时间安全排（3）培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。（4）培训环境监测评估（5）培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和协调机制，培训者的素质和能力，培训者的工作安排，培训者的工作态度。（三）培训后效果评估的作用和主要内容：1.作用：（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置（4）可以较客观地评价培训者的工作（5）可以为管理者决策提供所需的信息 2.评估内容：（1）培训目标达成情况评估（2）培训效果效益综合评估（3）培训工作者的工作绩效评估16.一.问卷调查法步骤如下：1.明确你要通过问卷调查了解什么信息。2.设计问卷：（1）问卷的顺序.（2）问卷的表达方式.（3）问卷的实际内容.（4）问题的形式.二.访谈法的步骤：1.明确你要采集的信息.2.设计访谈方案.3.测试访谈方案.4.全面实施.5.进行资料分析，编写调查信息报告。三.观察法。四.座谈法。五.内省法。六.笔试法步骤：1.确定培训目标。2.起草测试题目。3.选择，排列测试题目。4.为学员准备考试说明。5.准备记分卡。6.进行测验。7.分析测验结果。七.操作性测验：应注意达到以下要求：1.在确定培训目标与培训内容之前，设计操作性测验，并起草评分方案.2.对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作，相关条件，生产定额等的规定。3.对测验进行标准化管理。4.根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。5.测验过程中，一次只能测一步。6.让测验，任务过程与最终产品挂钩。7.为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。8.应对老师和受训学员样本进行预测试。八.行为观察法：1.描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。2.将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。3.练习上一步所说的行为分类。4.被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。5.将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。第四章 绩效管理1.绩效考评方法的种类：1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法，选择排列法，成对比较法以，强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法。2.结果导向型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法，合成考评法，日清日结法和评价中心法，目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法，劳动定额法。2.日清日结法：1.设定目标2.控制3.考评与激励3.宽厚误差：亦称宽松误差，即评定吉果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良，究其原因，有几种可能：1.因为评价标准过低造成的；2.主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；3.采用了主观性很强的考评标准和方法；4.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；5.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；6.对那些已经付出了很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；7.“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；8.尽量避免产生长久的，消极的影响，如怕影响员工今后的提升；9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护4.苛严误差：亦称严格，偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格，究其原因，主要是：1.可能是因为评定标准过高造成的；2.惩罚那些难以对付不服管理的人；3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4.压缩提薪或奖励人数的比例；5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志；降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性，主动性和创造性。5.绩效考评指标体系的设计方法里的问卷调查法：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷。5.对于一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评就十分困难，主要有以下三个方面的原因：1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量；3.此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。6.在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要；3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度；7.为了满足企业绩效管理的科学性，可行性，可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当上有以下几个基本特点：1.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析8.一提取关键绩效指标的方法：（一）目标分解法：1.确定战略的总目标和分目标2.进行业务价值树的决策分析3.各项业务关键驱动因素分析（二）关键分析法：它的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI；（三）标杆基准法9.企业关键绩效指标标准体系的构建：在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；2.根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。10.基于互联网的360度考评：（一）基于互联网的360度考评的优势：1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2.网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；3.保持了整个评价过程的适时性和动态性；4.大大降低了评价成本；（二）基于互联网的360度考评面临的问题：（1）受公司网络化程度影响大；（2）存在信息安全隐患。11.360度考评的实施程序：（一）评价项目设计：（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法以。2.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷（二）培训考评者：（1）组建360度考评者队伍；（2）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧，考评实施技巧，总结评价结果的方法，反馈评价结果的方法等；（三）实施360度考评：1.实施考评。2.统计评价信息并报告结果。3.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效。4.企业管理部门应外对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。（四）反馈面谈。（五）效果评价第五章 薪酬管理1.岗位评价，绩效考评与薪酬管理的关系薪酬市场调查外部公平（薪酬水平）薪酬制度总体设计岗位评价岗位分析内部公平（工资等级）岗位调查资历能力个人公平（绩效工资）个人小组业绩考评2.工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策，原则，工资支付方式，工资标准，工资结构，工资等级及级差，奖金，津贴，过渡办法，其他规定等。3.岗位薪点数的确定：（1）薪点数的确定：1.岗位薪点的确定.2.个人薪点的确定.3.加分薪点数.（2）薪点值的确定4.薪点工资制有以下的优点：（1）岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；（2）工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用；（3）在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。5.团队工资的设计应该注意的问题：（1）平行团队工资制度的设计；（2）流程团队的工资制度设计；（3）项目团队工资制度的设计；6工资结构：工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。 工资结构图特殊津贴浮动工资固定工资 结构 按人的情况按工作表现按岗位评估 依据人动静 状态7.制定健全，合理的工资制度是人力资源管理中的一项重大的决策，因此，需要有一套完整，正规的程序 企业工资制度的贯彻实施与修正确定工资制度工资水平工资结构工资等级岗位分析与评价确定企业员工的工资原则与策略工资的市场调查 图5-17 企业工资设计程序图8.宽带式工资结构具有以下几个方面的作用：1.宽带式工资结构支持扁平型组织结构；2.宽带式工资结构能引导员工自我提高；3.宽带式工资结构有利于岗位变动；4.宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；5.宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。9.宽带式工资结构的设计程序：一.明确企业的要求；二.工资等级的划分；三.工资宽带的定价；四.员工工资的定位；五.员工工资的调整；10.制定薪酬计划的程序：1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资，奖金，福利，长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处，75%点处，还是50%点处，25%点处。3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况如工龄，业绩考核结果，能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8.将确定的薪酬计划上报企业领导，董事会报批。11.企业年金设计程序：1.确定补充养老金的来源。2.确定每个员工和企业的缴费比例。3.确定养老金支付的额度。4.确定养老金的支付形式。5.确定实行补充养老保险的时间。6.确定养老金基金管理办法。12.补充医疗保险设计程序：1.确定补充医疗保险基金的来源与额度；2.确定补充医疗保险金支付的范围；3.确定支付医疗费用的标准；4.确定补充医疗保险基金的管理办法；第六章 劳动关系管理1.工资集体协商的内容：（1）工资协议的期限；（2）工资分配制度，工资标准和工资分配形式；（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（4）奖金，津贴，补贴等分配办法；（5）工资支付办法；（6）变更，解除工资协议的程序；（7）工资协议的终止条件；（8）工资协议的违约责任；（9）双方认为应当协商约定的其他事项。2.工资集体协商的程序：（一）工资集体协商代表的确定：工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的，工资集体协商代表应依照法定程序产生，雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意，雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。（二）工资集体协商的实施步骤：（1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间，地点，内容等；（2）在不违反有关法律，法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。（3）协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。（4）协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。（三）工资协议的审查：（1）工资协议签订后7日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查。（2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格，工资协议条款内容和签订程序进行审查，若对工资协议无异议，应及时向协商双方送达工资协议审查意见书，工资协议即行生效，如对工资协议有修改意见，则应将修改意见在工资协议审查意见书中通知协商双方，双方应就修改意见及时协商，修改工资协议，并重新报送劳动保障行政部门。3.工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。4.在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。（四）明确工资协议期限：工资集体协商，一般情况下一年进行一次，雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集协商，做好新旧工资协议的相互衔接。3.我国劳动力市场工资指导价位制度的具体目标是：（1）.建立规范化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性，准确性；（2）.建立科学化的工资指