管理提升和人力资源咨询项目-薪酬方案和绩效方案复习课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,管理提升和人力资源咨询项目-薪酬方案和绩效方案,薪酬激励体系设计,绩效管理体系设计,今日议程,1,其他激励,虚拟股权分红,福利,效益奖金,司龄工资,岗位工资,（固定部分,+,浮动部分）,新的系统结构,福利,奖金,固定工资,目前结构,奥瑞金公司新的薪酬结构,岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资,浮动部分受考核结果影响,与考核结果、公司整体效益挂钩,根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取,董事会根据决算报告确定总额,每年,30,元，从,1997,年,12,月起计算,基本不变，加工和制种人员工作餐补助增加为,10,元。,针对公司高层员工,是企业文化建设的重要部分,2,浮动部分,与绩效考核结果挂钩，按月发放,固定部分,根据岗位工资,级别按月发放,。,岗位工资包括,2,个部分,固定部分,/,浮动部分,管理岗位：总监级员工,5:5,；其他管理岗位,6:4,；,普通员工：营销代表与服务代表,5:5,；其他员工,7:3,。,比例确定原则,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放,3,岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜,岗位差别,个人差别,市场价格,地区差别,个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上,通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据,地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下：,初级、部分中级管理岗位（,M1,M6,）考虑地区差别，中高层管理岗位不考虑地区差别,技术岗位全部考虑地区差别,通用类岗位全部考虑地区差别,营销、研发不考虑地区差别,每个岗位之间价值不同，工资基准不同,岗位工资范围,公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。,4,岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调整岗位工资,工资普调,关键岗位,根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定，上涨或下调的比例由董事会确定。,高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。,根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素董事会决定。,5,议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长,/,总裁可以根据实际情况制定议价工资,目的,实际操作,在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘人谈判，协商工资；,根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资；,高管人员谈判工资需要报董事会备案。,为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。,6,工资设计,3P,原则,市场部经理,服务代表,职业发展序列,注：以上为示意图，不代表实际,岗位,营销代表,M8,S8,S8,7,通用系列的岗位工资设计：,11,个等级，级差为,10%-15%,制定原则,采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。,岗位工资分为,11,个等级，其中,5-6,级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的技能、经验、学历等；,目前需要根据个人实际情况上下调整定级；,考核时可以根据考核结果调整薪酬。,实际操作,8,不参与岗位工资的岗位,不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保安、清洁工等；,这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平；,为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激励制度）。,年终发放双月工资作为年终奖励。,9,计算方法：,所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司工作满一年后开始计算司龄工资。,从,1997,年,12,月起，在奥瑞金公司工作每满一年，司龄工资增加,30,元。,发放方式：,年初累加；,按月发放。,设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,10,员工福利包括：,节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。,建议保持现状不变。,员工福利与现状相比,建议调整工作餐补助,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,原有福利,变动内容,工作餐补助：,加工工作期间：,10,元,/,日,制种工作期间：,10,元,/,日,其他人员：,6,元,/,日,11,说 明,每个经营年度结算、并在考核结束的一个月内一次性发放；,员工试用期内无效益奖金；,长临工、零工等岗位无效益奖金。,效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈利情况、按照一定比例提取,绩效考核系数对应表,年度考核等级,S A B C D,绩效考核系数,130%115%100%50%0,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,提取条件与总额计算,计算公式,12,虚拟分红强调对高层员工的长期激励,参加对象：,级别在,T15,、,M9,、,S15,、,R10,级以上（含）的员工,。,年度虚拟分红,：,本年虚拟分红所得现金上年止该员工的累积虚拟分红资本金,本年决算净资产收益率,其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加；,决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。,说明,净资产收益率低于,20%,，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金不取消；,虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；,员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红；,每年虚拟分红在下一年度分为,12,个月平均发放。,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,13,其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精神鼓励并重的做法,奖励名称,金种子奖,创新奖,五星服务奖,特别贡献奖,奖励分档,1,3,1,3,奖励方式,新品种销售额的一定比例,奖金,1000,500,元,奖金,1000,元,奖金,5000,200,元,奖励人数,开发团队或个人,6,部门或个人,6,10,评奖单位,董事长,总裁,董事长,总裁,合理化建议奖,3,奖金,500,100,元,10,总裁,岗位工资,司龄工资,效益奖金,福利,虚拟分红,其他激励,14,薪酬激励体系设计,绩效管理体系设计,今日议程,15,绩效管理体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,经理以上人员：,KPI,考核,+,专门任务指标考核,科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核,KPI,指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任,一年两次考核，分为半年考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批,薪酬调整、职业发展序列晋升、培训,16,绩效考核体系的设计出发点,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,17,绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁,兼职、特约人员,试用期员工,半年考评期内累计不到岗超过,2,个月的员工不参与本半年度考评,年度考评期内累计不到岗超过,3,个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评,适用对象,不适用对象,18,考核关系,间接上级,被考核者的,直接上级,被考核人员,审核,考核,相关组织,评价,结果,确认,相关组织,评价,申诉,人力资源部起组织与协调作用,指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门,19,奥瑞金绩效管理总体思路,:,分为经理以上人员绩效考核与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方式,计划沟通、目标设定,各总监,部门经理,科研部基层,管理人员、,所有普通员工,KPI,指标考核,专门任务指标考核,KPI,（,Key Performance Indicator,）即关键业绩考评指标,制定,KPI,指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,KPI,针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作时间的工作内容,专门任务考核针对,KPI,考核不能关注到的重要业务内容；,专门任务可以是临时性、过程性或不易用,KPI,表示的、重要的工作,如学习、员工发展、创新等。,专门任务指标考核,岗位职责为员工考核的出发点；,通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况进行考核,经理,20,奥瑞金部分考核与被考核对象,市场,总监,营销中心经理,/,市场部经理,人力资源部经理,/,法务部经理,/,行政部经理,/,品管部经理,研发总监,/,财务总监,生产中心经理,/,产供部经理,财务部经理,科研部经理,中心行政部经理,中心财务部经理,中心品管部经理,考核者,满意度调查提供者,总裁,董事长,总裁,生产总监,市场,总监,/,生产总监,财务总监,研发总监,营销,/,生产中心经理,财务部经理,品管部经理,总部各部门，生产,/,营销中心经理,总部各部门，生产,/,营销中心经理,中心品管部、中心财务部,生产,/,营销中心经理、中心行政部、中心品管部,生产,/,营销中心经理、中心行政部、中心财务部,21,KPI,指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业务类,财务类,客户类,业务类,KPI,分类,说明,举例,盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现,收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等,顾客如何评价我们，顾客关心什么；,从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客,内部服务质量,外部客户满意度，客户投诉率等,主要的对外工作结果；,主要的对内管理工作,市场占有率,品质管理,合同管理等,22,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售,收入目标,公司预计,总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区,1,销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区,2,销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,具体工作计划,23,奥瑞金关键业绩指标体系,总监,市场,总监,生产总监,研发总监,财务总监,中心经理,营销中心经理,生产中心经理,部门经理,市场部经理,产供部经理,人力资源部经理,法务部经理,科研部经理,财务部经理,行政部经理,品管部经理,销售额,生产成,本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,24,对于每项考核内容（,KPI,、专门任务）设定打分规则,10,分 出色,，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。,8,分 优秀,，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。,6,分 良好,，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。,4,分 需改进,，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。,2,分 不良,，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。,0,分 差,，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。,备注：在评价打分只能打,0,、,2,、,4,、,6,、,8,、,10,分。,25,考核结果处理,:,对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果,P,值分为五等，强制分布,以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布,各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例,人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁,总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果,考核结果是,D,级的员工需要隔级上级面谈,考核结果是,S,级、,D,级的员工需要总裁审定,各级经理在评价时，对于单项考核内容打分在,10,分、,2,分、,0,分时需要具体事例说明；,对于考核结果为,S,级、,D,级需要具体情况说明,26,绩效考核结果分布,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为,优秀的员工,考核结果为,中等的员工,考核结果为,不良的员工,27,考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上,薪酬调整,职业发展,对于连续三年年度绩效考评达到,B,级的员工、年度绩效考评连续两年达到,A,级的员工或年度绩效考评达到,S,级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整薪酬并向上浮动,年度绩效考评等级为,C,级的员工建议培训和转岗,年度绩效考评等级为,D,级或连续两年年度绩效考评等级为,C,级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准,28,考核周期：每年考核两次,(12,月份和,6,月份），其中,12,月份为半年考核，,6,月份为年终考核,半年考核,考核时间：,12,月份的最后,12,个工作日,考核结果使用：次年,2,月,-7,月,年度考核,考核时间是,6,月,21,日开始的,20,个工作日,考核结果使用：,8,月,-,次年,1,月,29,部门经理工作计划,/,考核表举例,(,市场总监）,30,个人工作计划,/,考核表举例（驻点技术员）,31,满意度调查表举例,32,个人工作计划,/,考核表举例（驻点技术员）,33,考核实施流程,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效面谈,绩效审核,结果使用,薪酬、奖金,职务调整、,培训、教育,实施,计划执行,任务指导,任务变更,岗位职责,组织目标,计划,目标设定,任务分解,沟通确认,34,公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的出发点,公司目标确定,计划、沟通阶段,实施阶段,考核阶段,结果使用,目的,主要工作,时间,执行者,公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点,在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标,制定公司年度经营与工作计划,每年,3,、,4,月份,董事会、经营发展委员会,35,计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等,公司目标确定,计划、沟通阶段,实施阶段,考核阶段,结果使用,第一步,第二步,第三步,第四步,明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标,提取考核目标与任务，确定各项权重,确定各项目标与任务的衡量标准,双方确认，填写工作任务表,上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分，双方绩效沟通,第五步,36,计划的原则,SMART,S=Specific,确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解,M=Measurable,可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标,A=Accordant,达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致,R=Realistic,现实：在个人的控制和能力范围之内,T=Timely,时限：必须在确定的时限内完成,37,在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导,公司目标确定,计划、沟通阶段,实施阶段,考核阶段,结果使用,任务执行,监控与指导,任务变更,被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。,根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,38,考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作,公司目标确定,计划、沟通阶段,实施阶段,考核阶段,结果使用,绩效评估,绩效面谈,绩效审核,依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。,根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。,39,在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导,公司目标确定,计划、沟通阶段,实施阶段,考核阶段,结果使用,薪酬调整,员工晋升,员工培训,人员选拔,40,考核体系提交文件,绩效考核制度,总监、各部门关键绩效指标,相关用表,满意度调查表,计划,/,考核表,申诉表,41,需要避免的考核误区,最高决策者重视不足,以人力资源部为绩效考核主体,过分追求量化模式,关注考核分值甚于绩效改善,目标的设定缺乏沟通,各级管理层没有足够的授权,过于精细化，追求绝对公平,（绩效管理）（绩效工资）（绩效岗位工资）,42,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,