华为薪酬管理体系PPT文档.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华为的资、岗、级、薪,1,任职资格定义,任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系。,任职资格,上岗（任命）,人岗匹配,当前的绩效贡献,关键能力准备度,岗位空缺,业务判断,绩效贡献,1,2,3,Page 2,2,任职资格价值,尺子,镜子,梯子,驾照,任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识,任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间,任职资格为员工获得上一级岗位提供机会,任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可,3,任职资格通道,管理三级,/,专业技术三级以上,管理四级,/,专业技术三级以上,管理五级,专业技术六级,任职资格,管理通道,专业技术通道,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,核心骨干,骨干,基层业务人员,专业技术五级,专业技术四级,专业技术三级,专业技术二级,专业技术一级,任职资格,4,任职资格层级,1.,技术任职资格分为,6,个级别：,1,级,-6,级；,2.,营销任职资格分为,6,个级别：,1,级,-6,级；,3.,专业任职资格分为,5,个级别：,1,级,-5,级；,4.,管理任职资格分为,3,个级别：,3,级,-5,级；,5.,每个级别分为,4,等：职业等、普通等、基础等、预备等,;,六级,五级,四级,三级,二级,一级,职业等,普通等,基础等,预备等,5,职位体系,职位族,第一层,目前职位体系有三层：职位族（第一层）、职位类（第二层）、职位子类（第三层），共,14,个职位族。任职资格体系分别针对此,14,个职位族设立任职资格标准，并按职位层级分别设置相应的任职资格评审组织。,职位类,第二层,专委会,(,对应职位族,),分委会,(,对应职位类,),客户销售,职位子类,第三层,专业组,(,对应职位子类,),是否设置专业组，要依照组织的实际运作情况，如组织规模等，由专委会讨论确定,投标与网络设计,解决方案销售,技术,营销,销售,服务,公共关系,人力资源,财经,流程质量与内控,采购,法务,行政,&,商务服务,项目管理,供应链,客户接待,职位族,6,任职资格层级与职级的关系,层级划分的原则：基于业务特点，满足业务用人要求,2.,层级划分需要考虑职位倾斜度，对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层级覆盖的范围。,Page,7,13,14,15,16,17,18,19,20,职级,任职资格级,三级,二级,四级,五级,六级,一级,职级,任职资格级,三级,四级,五级,13,14,15,16,17,18,19,20,任职层级与职级的对应，存在宽对应和窄对应两种方式。,窄对应（技术人员）：任职与职级一对一,宽对应（专业人员）：任职与职级一对多,二级,Page 7,7,任职资格与职级关系（,HR,示例）,任职资格,岗位,职级,和任职资格脱钩,领域专家,22,及以上,五级,资深专家,21,高级专家,20,四级,专家,19,资深人力资源经理,18,三级,高级人力资源经理,17,人力资源经理,16,二级,高级专员,15,专员,14,一级,助理,13,及以下,8,任职资格与职级关系（软件工程师）,任职资格,岗位,职级,和任职资格脱钩,领域专家,20,及以上,六级,主任工程师,A,19,五级,主任工程师,B,18,四级,高级工程师,B,17,三级,高级工程师,B,16,二级,工程师,A,15,一级,工程师,B,14,助理工程师,13,9,导向,看贡献，看能力,向艰苦地区倾斜,备注,人岗匹配应例行审视,人岗匹配无预设的晋升比例，在任职资格中也,没有预设升级比例,发起人岗匹配的主体是员工的,直接主管,，而非,HR,公司已开辟,破格升级,通道，并月度例行受理,晋升幅度,晋升节奏,晋升空间（岗位职级）,任职资格,时间,比例,年限（任职年限、人岗年限）,发起,支付能力,人岗匹配内容,10,人岗匹配规则,备注,后备干部项目管理与经营培训：个人职级为,16,和,17,级,的管理者和员工，如未通过后备干部项目管理与经营培训，原则上不允许人岗晋级,角色认知与实践：新上岗的个人职级,17,级及以下的基层管理者，需完成“角色认知与实践检验”，否则不允许进行人岗匹配,现人岗,例行晋升幅度,嘉奖和提名破格,15,级及以下,不得超过,3,等,嘉奖破格,/,高管提名,16,级,-18,级,不得超过,2,等,19,级及以上,不得超过,2,等,11,人岗匹配操作,人岗,&,任命满,6,个月且岗位职级支撑晋升,15,级及以下无嘉奖人员，一次晋升不得超过,3,等；,16,级及以上无嘉奖人员，一次晋升不得超过,2,等,16,升,17,、,17,升,18,级需完成青训班,18,级及以上需完成高研班,首次任命基层管理者需完成,后备干部项目管理与经营培训,（个人职级,17,级及以下）,距上次人岗满,6,个月,有支撑晋升的任职资格,15,级及以下无嘉奖人员，,一次晋升不得超过,3,等,16,级及以上无嘉奖人员，,一次晋升不得超过,2,等,16,升,17,、,17,升,18,需完成,青训班,员工现有任职资格,获得新任职资格,任命对应技术岗位,新任命技术岗位职级,管理者现任岗位,新岗位任命,转正或升职管理岗位,新对应管理岗位职级,技术类员工,管理者,新岗位职级,个人职级,岗位职级,个人职级,主管是下属人岗匹配的发起人，月度及时审视,12,易岗易薪,在职级框架内依据员工绩效进行调薪审视,13,