资源描述
1. 绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
2. 起源时间：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
3. 对绩效界定的三个代表观点： ①把绩效看作结果； ②认为绩效是行为； ③强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
4. 绩效结果的界定：可用来表示不同类型或水平的工作要求。
5. 绩效是行为的主要依据： ①许多工作不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响； ②员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关； ③过分关注结果会导致忽视行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
6. 不同绩效的优缺点比较：
注重结果/产出 优点 鼓励大家重视产出， ①容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围，员工成就感强； ②“胜败论英雄”。缺点 ①在未形成结果前不会发现不正当行为 ②当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失败，无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 ③容易导致短期效益。
注重过程/行为 优点 ①能与时获得个人活动信息； ②有助于指导和帮助员工；缺点 ①成功的创新者难以容身 ②过分地强调工作的方法和步骤 ③有时忽视实际的工作成果
7. 绩效的概念：把握员工的绩效，首要就要明确企业绩效的最大化。
彼得·德鲁克在《管理未来》中，提出五个指标：市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
8. 企业的绩效目标： ①提高自身的创新和学习能力 ②高效率的内部运作机制，所以人力资源内部管理是保障性的绩效维度 ③客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
9. 企业绩效维度： ①人力资源内部管理是保障性的绩效维度 ②客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部动作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
企业应承担“社会公民”的责任。
10. 关键性的平衡：从企业绩效 ①股东收益 ②市场份额 ③顾客满意度 ④产出与提高 ⑤核心能力的培养
从员工的自我实现需要 ①生计来源 ②方向、结构和控制 ③身份、目标和自我价值 ④个人财产和社会影响 ⑤机遇
11. 绩效内涵三维剖析图：时间、方式、结果
12. 不同学科视角下的绩效： ①从管理学角度来看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 ②从经济学角度来说：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 ③从社会学角度来说：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
13. 从管理学实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的： ①从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要； ②从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”； ③绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
员工绩效：是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效：是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率与盈利状况。
员工绩效与组织绩效的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出。
内在联系（关系）：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以与运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
14. 绩效管理的概念：绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理是一个过程。
15. 绩效管理的基本要求：绩效管理是一个完整的管理过程，包括：绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反馈。
16. 绩效管理过程中需要注意的几个方面： ①必须以组织战略为导向 ②须坚持持续的双向沟通 ③明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力 ④绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的不胜任 ⑤重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
17. 绩效管理的重要意义： ①促进质量管理 ②提高员工工作的动机水平 ③促进管理组织内部信息流通和企业文化建设 ④促使人力资源管理成为一个完整的系统。
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
18. 绩效管理在人力资源管理系统中的定位：是人力资源管理的核心内容和重要环节。
19. 绩效管理作为人力资源管理其他环节的依据（绩效管理的应用）： ①以工作分析为重要基础 ②是制订人力资源计划的依据 ③是企业进行人员配备的基础 ④是进行人员培训与开发的依据 ⑤为报酬方案的制订提供依据 ⑥为员工职业发展提供依据。
20. 绩效管理理论的发展： ①指标从简单向综合发展 ②注重财务指标转向财务与非财务指标结合 ③由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理 ④由关注企业内部转变为内外兼顾
经理人员必不可少的四种特殊信息：基础信息、生产效率信息、竞争力信息、稀缺资源分配信息。
绩效棱镜概念：相关者的满意度、战略、流程、能力、相关都的贡献。
21. 绩效管理与绩效考核的六点区别： ①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 ②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 ③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 ④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段 ⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小 ⑥绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
22. 对绩效管理的错误认识： ①主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级 ②绩效管理是考核员工的全面素质 ③绩效就是财务指标 ④绩效管理是人力资源部的责任 ⑤绩效考核要考核主体多元化 ⑥绩效考核只能考核硬指标 ⑦绩效管理的最终目的是薪资发放。
23. 绩效管理中的错误做法： ①对绩效管理的实施缺乏整体规划 ②战略目标不明确 ③重惩罚轻改进 ④绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节
企业往往在以下几个方面缺乏整体规划： ①缺乏对理念导入的重视 ②缺乏对绩效管理层次的规划。
绩效管理对组织的战略意义：P36页，识记
24. 绩效管理的基本流程：绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以与绩效反馈四个阶段。
25. 绩效计划阶段：是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
该阶段的主要任务： ①制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责 ②管理者和员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以与员工所拥有的权力大小和决策权限等。
管理者和员工的共同投入和参与是基础。
绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
26. 绩效实施阶段：在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。
27. 绩效评价阶段：依据是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否做到关键绩效指标要求的事实依据。
28. 绩效反馈阶段：绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
以上四个环节形成了绩效管理的一个完整的循环。
29. 绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍与解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。
30. 绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
31. 绩效管理是双向的交流过程。
32. 绩效考核本身也是一个动态的持续过程。
33. 绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
34. 绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
35. 这些环节的整合，使绩效管理成为一个完整的、封闭的环：绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段。
36. 绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系。
37. 绩效管理是一个封闭的循环，先进行绩效的计划，再到任务的执行，任务完成后产生绩效，就要进行考核检查，并将考核结果反馈给员工，再综合前三个阶段的得失完善绩效管理系统，作出更合理的绩效计划，从而又开始新一轮的循环。
38. 绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产出的开始系统。
39. 绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
40. 一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀员工的培养、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系（计划）、良好的执行控制体系、绩效的反馈与改进体系。
41. 绩效考评是绩效管理的重要组成部分，必须有一套切实可行的考评指标体系，才可以对员工在绩效周期内的工作绩效进行考核与评价。绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，也是绩效管理中一项重要而有难度的工作。
42. 绩效考核指标的含义：绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
43. 讨论绩效指标，首先我们要区分指标与标准：指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”和“完成多少”的问题。
44. 根据绩效考核的内容分类： ①工作业绩考核指标：属于关键绩效指标。关键绩效指标的表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。 ②工作能力考核指标：能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。在现代企业组织中，关键人才的智能水平尤为重要。专业技能包括：计划能力、协调能力、操作能力、沟通交流能力、组织能力和创新能力等，这些都与员工岗位有关，各有侧重点。 ③工作态度考核指标：不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。
45. 根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类：
硬指标：是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
软指标：是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。
46. 绩效指标的性质来分： ①特征指标：主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力 ②行为指标 ③结果指标
47. 工作要求类指标：员工的工作绩效具有多因性，受环境、机会、技能和激励四个主要因素。
48. 四类绩效指标 质量类: 合格率、破损率、次品率、准确率、返修率、出错率、与时率、顾客满意度。数量类：生产量、维修产品数量、销售量、接待参观团批次、销售利润、推荐高级人才数、新产品开发数、处理客户投诉次数。成本类：总成本、招聘成本、人工成本、市场开拓成本、采购成本、财务费用成本、单位产品成本、新产品研发成本。时间类：采购周期、上市时间、生成周期、接电话时间、研发周期、排队故障的时间、人员招待周期、从接单到交货的时间。
49. .常见的工作要求类指标：品性类：道德品质、自律性、价值观、廉洁性、事业心、独立性、胸怀与心态、原则性。
行为类：纪律性、民主性、积极性、热情和善、主动性、行为规范、协作性、出勤情况。能力类：理解力、表达能力、判断力、创新能力、洞察力、组织协调能力、计划能力、指导和培养下属的能力。成长类：培训时间、职业规划情况、自学情况、技能证书。
工作要项类指标：工作要项类指标是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。例如：质量类、数量类、成本类、时间类。
工作要求类指标：品性类、行为类、能力类、成长类。
50. 绩效指标的来源： ①企业战略规划与年度经营计划 ②部门职责与工作分析 ③绩效沟通与改进
绩效指标设计的前提是清晰的企业战略与明确的年度经营计划。
根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI,key performance indicator）
设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
51. 设置绩效考评指标的基本要求： ①战略一致性 ②内涵清晰明确 ③可测量性 ④独立性 ⑤针对性 ⑥本土化
绩效考评指标与企业战略目标相一致，强调的是绩效考评指标对企业所有员工的引导作用，从而使员工能够为企业的成功作出贡献。
52. 绩效考评指标选择的方法： ①工作分析法 ②个案研究法 ③问卷调查法 ④专题访谈法 ⑤经验总结法
工作分析法的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。
工作分析法的主要内容有两个方面：一是对员工职务进行说明(包括不同种类的员工的工作性质、职务、责任以与进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等)。二是对人员的要求(包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等)。
工作分析法的两个方面： ①对员工职务进行说明 ②对人员的要求。
比较常见的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。
专题访谈法可分为个别访谈法和群体访谈法。
经验总结法可分为个人总结法和集体总结法。
53. 确定权重的四个原则： ①以战略目标和经营重点为导向的原则 ②系统优化原则 ③所有绩效指标的权重之和为100% ④考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
54. 确定绩效指标权重的方法： ①经验判断法 ②按照重要性排序法 ③对偶比较法 ④三维确定法 ⑤倍数相加法 ⑥权值因子判断法 ⑦层次分析法。
经验判断法：由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法
三维确定法：是一种定性与定量相结合的权重确定方法。
55. 绩效标准与绩效目标的联系和区别： ①两者的实现程度有所不同 ②两者针对的对象不同：绩效标准是基于工作，而绩效目标则是针对工作者个人 ③两者制定的时间不同：绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段。
56. 绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的。
57. 绩效考评标准的类型： ①定量标准与定性标准：定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准；定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准 ②基本标准和卓越标准：基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望，是通过努力能够达到绩效水平；卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。（卓越标准不是人人可以达到的）
58. 设计绩效考评标准时的注意事项： ①绩效标准是基于工作而不是基于工作者 ②绩效标准是被考评者能够达到的 ③绩效标准应是考评双方所共知的 ④绩效标准要尽可能具体且可衡量 ⑤绩效标准有时效性 ⑥绩效标准必须有意义 ⑦绩效标准是可以改变的 ⑧绩效标准要具有全面性 ⑨绩效标准要具有独立性 ⑩绩效标准要具有简明性
59. 绩效标准可以从四个方面考虑：数量、质量、成本、时间。
60. 相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义。
61. 相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义： ①目标一致性理论 ②系统理论 ③公平理论
目标一致性理论：表现为两个‘一致性’ ①绩效考评指标与组织战略目标的一致性 ②绩效考评指标与绩效考评目的的一致性
运用于绩效考评指标体系设计的意义：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以与其构成要素之间的目标一致性和关联性。
绩效考评指标体系：保持开放性和动态性。
绩效考评指标体系设计的步骤： ①分解组织目标与确定岗位职责 ②确定工作要项与工作要求 ③建立考评指标组合 ④设置考评指标的优先顺序 ⑤确定考评指标的标准 ⑥建立考评指标的考评尺度。
62. 绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
63. 绩效计划是绩效管理系统中重要的环节：不完善的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，同时也是对绩效管理的全面的系统设计。员工绩效计划的核心就是设定每个岗位的绩效目标。
64. 绩效计划的制订原则： ①战略一致性 ②突出重点 ③全员参与 ④可行性 ⑤客观性 ⑥综合平衡 ⑦职位特色
65. 绩效计划的内容： ①被评价者信息 ②评估者信息：绩效计划工作需要人力资源管理专业人员、员工本人以与员工的直接上级共同承担 ③关键职责 ④绩效计划与评估内容 ⑤权重 ⑥指标值的设定 ⑦绩效评估周期：判断 绩效周期，又称考评周期，是指从一个绩效计划的制订到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计划制定）的一段时间。需要完成四项工作：绩效计划、绩效实施、纯净考评、绩效反馈 ⑧能力发展计划： ①根据组织的性质设置绩效周期 ②根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期 ③根据考评目的和用途设置绩效周期。
66. 绩效目标重要性的三点内容： ①明确了员工工作努力的方向 ②企业目标与绩效管理实践相联结的纽带 ③为其他管理相关活动提供条件和标准
67. 绩效目标的重要性：绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。
68. SMART原则：S具体性M可衡量性A可实现性R相关性T时限性
69. 绩效目标的四个来源： ①企业战略目标或部门目标 ②部门与岗位职责 ③内外部客户的要求 ④绩效改进的要求
70. 绩效目标的类别： ①短期和长期目标 ②组织目标和个人目标 ③结果型目标和行为型目标 ④常规（维持）目标和与创新目标
71. 设定绩效目标的方法与程序：目标是制定计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。P97，①传统目标设 ②参与式目标设计方法。
72. 绩效目标设立框架：应包括绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参与
73. 两种方法设定绩效目标： ①传统目标设定方法 ②参与式目标的设定方法
74. 设定绩效目标的四个要素： ①使用精确性的描述性语言 ②使用积极的动词 ③确保目标说明的准确 ④采取简单而有意义的衡量标准
75. 设定绩效目标时应考虑的四个方面： ①战略相关性 ②目标的缺陷 ③目标的污染 ④可靠性
76. 绩效计划制订的步骤：准备、沟通和确定三个步骤
77. 绩效计划的准备：企业、部门、个人的信息 P99
78. 绩效计划的沟通： ①选择适宜的沟通环境 ②回顾有关的信息 ③绩效计划目标具体化 ④制定衡量的标准 ⑤讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 ⑥讨论重要性级别和授权问题 ⑦结束会议
79. 绩效沟通：是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。
80. 绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。
81. 完整的绩效协议应包括三个部分： ①是主管和员工的基本信息 ②是对员工的绩效要求 ③是对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导等）
82. 绩效计划一般采用表格形式表达----绩效计划表
83. 影响绩效管理实施的因素：包括技术（即是指 绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善）、人（即是指高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以与自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识）、环境（即公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实）和组织（组织责任体系的建立，是否配备了精兵强将，是否成立了绩效管理委员会，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等）。
84. 成功实施绩效管理的条件： ①实施目标管理 ②基于公司战略的KPI指标考核体系 ③绩效管理过程 ④统一、完整的绩效考核制度 ⑤强有力的组织保障体系
85. 直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务：直线管理者是组织绩效管理实施的主体，起着衔接的作用，既要对公司的绩效管理体系负责，又要对提高下属员工的绩效负责。直线管理者主要扮演了合作伙伴、辅导员、记录员和诊断专家四种角色。
员工在绩效管理实施中的角色与任务：任务执行者、信息沟通者、业绩记录者
86. 绩效管理是人力资源管理的核心环节，是一系列人事决策的根据。
87. 绩效管理培训的作用： ①加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 ②掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。
88. 绩效管理培训组织人员的构成：绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。
89. 选择绩效管理培训对象： ①主管人员 ②普通员工（要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，在实施绩效管理前对员工进行系统性培训教育）
90. 绩效管理培训的类别： 1、绩效管理培训按目的分类（ ①通用式培训：主要是指在月末、季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训； ②针对式培训：针对式绩效管理培训---在解决绩效管理过程中出现的短暂性或特殊性问题前，针对问题的解决方案、采用的特殊工具来进行的针对性培训） 2、绩效管理培训按对象分类（ ①针对考评者的培训：是整个培训工作的重点，特别是中层管理人员，他们既是考评者，又是被考评者； ②针对被考评者的培训）
91. 绩效管理培训的八大模块： ①介绍 ②过程中的责任 ③指标的设定 ④解决绩效管理过程中问题的知识 ⑤正确使用评估工具 ⑥记录工作现场的行为 ⑦准备绩效反馈面谈 ⑧实施绩效反馈面谈
92. 绩效管理培训电动机和方式的选择： ①绩效管理培训时机选择 ②绩效管理培训方式的选择
绩效管理培训时机选择：企业各级层人员接受的绩效管理培训通常是一种暂时脱产的培训
培训时机的三种选择：在绩效管理实施前进行培训、在绩效管理实施过程中进行培训、在绩效管理完成一个循环之后进行培训。
绩效管理培训方式的选择： ①课堂教学法 ②电子培训法 ③专题讨论会 ④小组讨论法
93. 绩效信息收集的目的：主管要收集和记录员工的绩效信息，其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。
94. 绩效信息收集的途径：途径和主要内容有：同事的观察和记忆、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映与评价、上级的检查和记录。还可以通过外部客户的反馈来收集一些部门员工的信息。
95. 绩效信息收集的方法： ①观察法 ②工作日志法（三种工具实现：一是传统的工作笔记本或公司表单；二是利用公司内外部的电子邮箱；三是利用公司的办公自动系统） ③他人反馈法 ④查阅各种工作报表或记录 ⑤问卷调查法 ⑥不定期抽查法。
收集绩效信息的基本原则：①让员工参与原则 ②将绩效促进融入信息收集过程的原则 ③突出重点，有针对性的原则 ④尊重事实的原则。
96. 绩效信息的整理：绩效信息的整理是指将收集好的绩效信息，根据组织的需要和绩效管理的目的，按照一定的标准进行分类和汇总。
97. 绩效信息的分析与利用：就是对收集并整理好的绩效信息进行分析---主要是找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因、可能的后果和应采取的措施，同时也要找出员工在行为和业绩方面做得较好的动机、原因、效果和可以提炼总结推广的经验。
98. 管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的： ①可与时对绩效计划进行调整 ②为员工提供与的帮助 ③绩效沟通是一种重要的激励手段 ④员工渴望与时得到工作结果的反馈。
99. 绩效计划阶段：目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。
100. 绩效辅导阶段：目的主要有两个：一是员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求帮助与解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行与时纠正。
101. 绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通，主要是为了对员工在评价期内的工作进行公正、合理和全面的评价，同时，主管还应当就员工所出现问题的原因与员工进行沟通，并共同确定下一期改进的重点。
102. 正式沟通的方式： ①定期的书面报告：书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式。优点： ①不需要面对面进行会谈，因此当员工和经理不在同一地点时很适用 ②同进也提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作 ③可以促使员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维能力和书面表达能力 ④网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率；缺点： ①书面报告中大量的文字容易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费时间而感到不耐烦 ②书面报告的信息仅仅是从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流 ③书面报告仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享；弥补方法： ①简化书面报告中的文字工作，减轻烦琐的程序 ②让员工参与进来，以决定记录什么和怎样记录，以得到他们的支持 ③尽量使工作内容格式化，并使用简单明了的记事方式或结构化的表格形式 ④当定期报告中出现了危险信号或问题时，经理可以采取和员工进行面谈或电话磋商等其他方式来解决问题，也可以在周报告的基础上，每个月第一周经理和员工进行一次面谈讨论绩效问题，这样经理可以向每个员工提供信息和反馈。
103. 一对一正式会谈：一对一正式会谈是持续绩效沟通中特别有效的一种方式，这种沟通方式有很多优点，但也有缺点。优点： ①可以使主管人员与员工进行深入的沟通 ②通过面谈，员工就会有一种受到尊重和重视的感觉，易于建立主管和员工之间的融洽关系 ③对于不易公开的观点，主管在面谈中可以根据员工的处境和个人特点给予帮助。缺点： ①浪费时间，特别面对整个组织时更浪费时间 ②它还要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真实性。
104. 定期的会议沟通：进行绩效沟通的第三种正式方法就是团队会议沟通。优点： ①可以提供更加直接的沟通方式，而且可以满足团队交流的需要 ②所有的小组成员都应该定期参加会议，使他们相互都掌握各自的工作进展情况 ③经理人员可以凭借开会的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。缺点： ①耗费时间精力，且对经理的会议管理和沟通技巧要求较高 ②许多问题不便在会议中公开讨论 ③会议会使很多员工离开工作岗位，占用工作时间，如果时间安排得不好会影响正常工作；如果对会议的组织不够理想，也会使会议成为烦琐的、官僚的、形式主义的东西，浪费大量时间和精力。
105. 非正式沟通的方式：主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非全是事前计划好的或者是必须采取会议的书面形式。非正式沟通的优点： ①形式多样、灵活，不需要刻意去准备，也不用给定时间限制 ②沟通与时，在问题发生后马上就可以进行非正式的沟通，从而使问题能够很快得到解决 ③更容易拉近主管人员与员工之间的距离，使关系融洽。常见的非正式沟通方式： ①走动式管理 ②开放式办公 ③工作间歇时的沟通 ④非正式的会议。
106. 在绩效实施中员工辅导的基本类型：辅导员工的目的：一是改进现在的绩效，二是改进未来的绩效；从软件的对象分：一种是绩效差的员工，另一种是绩效好的员工。从辅导的性质分：具体指示型辅导、鼓励型辅导、方向引导型辅导。
107. 员工绩效辅导的时机： ①当员工征求意见时 ②员工遇到自己不能解决的问题时 ③当主管发现可以改进绩效的机会时 ④当主管要授权给员工或员工将要被提拔时。
108. 企业人力资源管理的核心任务就是形成企业的动力系统，建立一个高绩效的工作体系。在绩效管理实施的过程中，需要实施多个层次的监控。
109. 绩效管理监控是一项非常繁琐的工程，因为要对绩效实施过程中出现的问题进行评价，要对表格所提供的书面资料进行分析，而其中所反映的问题的原因则可能涉与企业内外广大的范围。
110. 企业要实行绩效的有效维护和监督，就需要了解主同级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法。
111. 绩效考核的含义：绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核、绩效考核等。
112. 绩效考核的含义从内涵上看：绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人与其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。
113. 绩效考核的含义从外延上看：有三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后 的人事管理有助于企业经营目标的实现，二是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价，三是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。
114. 绩效管理的目的：一是提高组织的整体绩效，二是提高员工的工作绩效并促进员工的发展。
115. 对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段；对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径；对企业的人力资源管理工作而言、绩效考核积累下来的丰富的内部数据是人力资源开发和管理最的信息库。
116. 绩效考核的意义： ①绩效考核是人员调配和职务升降的凭证 ②绩效考核是人员培训与开发的依据 ③绩效考核是员工报酬支付的依据 ④绩效考核是员工激励的客观依据。
117. 绩效考核的性质划分：定性和定量两大类。
118. 按考核目的划分：可分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等。
119. 按考核主体划分：上级考核（直接领导对自己下属员工的考核）、下级考核（员工对直接上级进行的考核）、专业机构人员考核（人力资源部门对员工进行考核）、相互考核（被考核的员工们相互评价）、自我考核（被考核人自己对照有关的标准对自己的工作做出评价）、专门小组考核（由各方面结合组成小组来实施考核）。
120. 按考核形式划分：可分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。
121. 按考核对象划分：分为对普通员工的考核和对管理人员的考核。
122. 按考核内容划分：分为工作要项考核和工作要求考核。
123. 按考核方法划分：绝对标准考核、相对标准考核和描述类考核。
124. 绩效考核的原则： ①定期化和制度化原则（对于员工的考核一定要做到定期化和制度。定期化可以使考核工作和员工的行为习惯有一定规律。制度化可以让考核的内容、程序、步骤和方法规范化） ②过程公开原则 ③客观公正原则 ④针对工作的考核原则 ⑤评价差别化原则 ⑥重视时效性原则 ⑦结果公开原则 ⑧严格原则 ⑨可行性原则和实用性原则 ⑩直接主管考核原则。
125. 绩效考核主体的选择：一般来说，理想的考核主体至少应该符合三个条件：一是坚持原则，大分无仅，公平公正，心理素质良好；二是清楚考核过程中容易出现的问题与防范措施；三是熟悉组织考核政策、考核程序、考核广泛和考核标准等。
126. 绩效考核主体选择的要求： ①绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解 ②绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的 ③发挥主管的主导性作用
127. 绩效考核主体的分析： ①间接主管考核。优点： ①可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督 ②可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可抵消某些直接主管的偏见 ③会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直接主管的反感和意见；缺点： ①降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的权威性，也削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心 ②使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率 ③间接主管对员工的了解比较少，考核结果可能比较片面 ④不负责的间接主管会滥用仅权；适用范围： ①员工和直接主管的关系很好或者很紧张，矛盾比较大时 ②考核工作的目的是为了员工的晋升或开发性培训时 ③总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时；操作方法：如果要想启用间接主管，条件是一要在上述范围内进行，二要合理安排考核分的权重（即降低其影响度，防止间接主管滥用仅权）。
128. 间接主管的考核：优点： ①直接主管对员工的岗位职责和工作任务最了解，平时与员工接触最多，因而对员工的考核能够做到全面、科学 ②由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行 ③直接主管考核可以增加主管的责任心，提高主管的工作积极性，使得主管对员工的安排更加有序；缺点： ①直接考核比较主观，主管容易滥用职权，比如，对喜好或者有关系的员工想办法给高分和好评语，或是对讨厌的员工想办法给低分和差评语 ②上级不可能了解员工所有的行为，所以考核也存在有失客观的可能 ③为了考核好员工，直接主管要把很多的时间与精力花在员工的工作表现上。
129. 同事考核的优点： ①考核的结果可以更加详细、正确的反应员工的实际工作情况 ②有效的同事考核可以促进员工的积极性和培养员工感情 ③若采用多个同事对某员工进行考核，考核的结果会更加公平和真实；缺点： ①考核结果会受到同事之间的影响，比如说关系亲密的同事可能会在考核时彼此给个高分，关系差的同事可能会在考核时彼此给个低分，这就会影响考核的客观性 ②同事的性格特征也会影响考核的结果，友善的同事会给其他同事一个较好的得分，不够友善的同事会给其他同事一个不好的得分 ③在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系更加紧张 ④如果同事对员工的工作职责和任务目标以与组织战略目标缺乏应的了解，这样的考核结果具有较大的局限性。
130. 自我考核的优点： ①员工本人最了解自己“需要做什么”“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性 ②通过员工自考核能够极大地促进员工的工作积极性，提高管理的业务水平 ③能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作 ④员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。缺点： ①由于信息不对称，员工会在考核中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想 ②员工自我评估会在某种程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员工的工作开展情况不是十分了解时（事实上主管理不可能很了解的工作开展情况的）。
131. 下级考核的优点： ①有利于高层管理者更多地了解中、基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织潜在的管理问题，并通过对中、基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格 ②有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感 ③有利监督直接考核；缺点： ①可能由于对考核不需要承担责任，或者因为对组织战略目标与主管的目标要求不够，下属考核可能会流于形式 ②下级可能会因害怕得
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