初级会计电算化教案-第一次课.doc

初级会计电算化教案-第一次课
泉州轻工职业学院
教 案 首 页
授课章节
题 目
第一章 第一节
学时
2
课　次
1
课　型
公共选修课
授课时间
第4周第1次
授课教师
洪小霞
授课班级

授课方式
讲授
教学目的
与要求

①掌握战略的定义
②掌握明茨伯格5P模型
③掌握战略的关键要素
④了解企业战略的结构层次
⑤区分企业的目标与使命

教学主要
内容与步骤

教学主要内容：
一、战略的定义与明茨伯格的5P模型（重点）
二、企业战略的结构层次（了解）
三、战略的关键要素（重点）
四、企业的使命（重点）
五、确定企业的战略目标（重点）
重点：战略的定义与明茨伯格的5P定义;战略的关键要素;企业的使命
确定企业的战略目标
难点：企业战略的结构层次
步骤：
每课时安排：
1、导入新课；（5分钟）
2、讲授教学内容，在讲授过程中采用边讲边板书的方式；（25分钟）
3、课题提问，思考题；（10分钟）
4、课堂小结，主要归纳复习本节课的内容；（5分钟）
作业
思考题

课终小结
这次课主要讲了战略的定义与明茨伯格的5P模型，企业战略的结构层次，战略的关键要素，企业的使命以与战略目标，要求掌握明茨伯格的5P模型，企业战略的结构层次，战略的关键要素，回去好好复习。
参考资料

课型：讲授课、讨论课、习题课、复习课、实验课、实训（上机）课、其他等；课次：本学期第×次课；
课时：以2课时或3课时为单位；授课方式：讲授、上机、实验、讨论、参观等；教学主要内容与步骤：教学内容安排、教学方法具体应用、课堂时间分配、师生活动设计、教学实践安排等；重点以*标注，难点以#标注。
说明：1．课后一定要做好“课终小结”，对本次课进行成功、失败、不足与今后改进的设想等小结。
2．本首页各栏目要填写齐全，不得缺项。

泉州轻工职业学院
备　课　笔　记
第（ ）页
教 学 过 程 设 计
标 注
课前导入:
电算化会计核算在一定程度上是计算机替代手工记账，因此，计算机会计核算流程与手工会计核算流程……但核算流程中各个环节的具体工作内容内容和方式仍有一定的差异，那么

讲授新课
一： 比较一下电算化与手工核算的区别
手工会计流程:编制凭证---登记账簿---编制报表
电算化流程:初始化---日常业务处理---编制报表
实际工作中各单位软件可能不同,但基本流程相同。
（以上三个环节，每个环节可细化很多的步骤）
初始化：会计软件使用之初，根据用户的需要进行相关参数的设置，并录入期初余额的过程。每个模块只初始化一次。是会计软件使用之初必经过程，进入到日常阶段后，凡是应用过的参数不能更改（修改与删除）。

——中期目标。10年内我要达成什么目标？
　　第三步，分析现状与目标的差距。
　　第四步，制定行动计划找出减少差距的方法。
　　第五步，开始行动。
命题2：发生了意外情况怎么应对？
　　人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境的变化，这种变化就是风险。
怎么学:
除了熟读书本外，还应该扩大阅读面和思考面，应该有时间多看看每个行业的龙头企业成功案例或失败教训，结合书本的知识点分析。平时如果不能专门阅读，也应该在看新闻时候，看到某些案例后，习惯运用一下书本的知识进行分析。帮助提高理解力和分析能力。
　　推荐资源：
　　1.网络资源：百度百科、财经网站或门户网站财经频道、中国知网论文
　　2.印刷媒体：各种财经类报纸、杂志
　　3.电视媒体：财经频道（CCTV2：第一时间、经济半小时、对话等，也可通过网络收看
本书的结构：

第一章 战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义与明茨伯格的5P定义（重点）
二、企业战略的结构层次（了解）
三、战略的关键要素（重点）
四、企业的使命（重点）
五、确定企业的战略目标（重点）
六、战略管理（了解）
第一节
一战略的定义以与亨利·明茨伯格的5P模型
【公司战略的传统概念】（二十世纪60、70年代）
　　美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”
　　公司战略的一方面属性 —— 计划性、全局性和长期性
【公司战略的现代概念】（二十世纪80年代以来）
　　加拿大学者明茨伯格：“一系列或整套的决策或行动方式。”
　　公司战略的另一方面属性 —— 应变性、竞争性和风险性
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 1939年出生于加拿大多伦多市，他是一位管理战略家，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物
。
明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
如： 2001年北京成功地申办2008年奥运会的主办权，为了奥运会的成功举办，北京市将会加大城市基础设施的建设、体育场所的建设，以与城市住宅的建设，这些对建筑产业的好处是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企业，将会迎来巨大的发展商机。某公司看到这一商机，提前购入了北京某城建上市公司的股票，以期从该上市公司股票的升值中获利。此战略即是一种计划。
战略是一种计谋：
是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

战略是一种模式：
是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
如香港中策投资集团有限公司从1992年5月开始，从收购太原市橡胶厂开始对我国国有企业进行成片、成行业“打捆式”的参股、控股合资和改造，然后利用国际财团的金融操作手段，在国际资本市场“出售”，以求牟利。此战略即是一种模式。
战略是一种定位：
是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
如（1）耐克公司只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购。此战略即是一种定位。
（2）2000年，利郎正式定位“商务休闲男装”，凭借“简约而不简单”的品牌定位，一举奠定了其在男装行业的领导地位。此战略即是一种定位。
战略是一种观念：
是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
如：Google公司长期坚守的信念是：工作赋予挑战，挑战带来快乐。Google公司重视团队成绩，并以促成公司全面成功的个人成就为荣。公司对活力四射、热情洋溢的员工们寄予厚望，他们背景不同，却为工作、娱乐和生活赋予了非凡的创意。员工的工作氛围非常轻松，在排队等咖啡的过程中、小组会议上或健身房中，新的想法不断涌现，并以令人目眩的速度在彼此之间交流、测试，然后投入实际应用，这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目，也推动了公司的成功。此战略即是一种观念。
二、企业战略的结构层次（了解）
企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：
公司战略：
又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
应注意的问题
（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨与发展计划、整体的产品或市场决策以与其他重大决策。
（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理与其他高级管理人员和相关专业人员。
业务单位战略：
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，若企业只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有区别。业务单位战略的制定者是事业部门管理层。
职能战略：
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
应注意的问题
职能战略的关键作用体现在：
（1）职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；
（2）各项职能的发挥为企业制定战略提前条件。
职能战略的制定者是职能部门管理层。
如下图： 企业战略的结构层次

这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
（1） 有愿景
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉与到企业的创新战略。
（2）具有可持续性
战略的可持续性是企业生命力的保
（3）有效传递战略的流程
战略会对企业产生长期影响。
（4）与获取竞争优势有关
战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场
（5） 能利用企业与环境之间的联系
战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。
四、企业的使命（重点）
（一）企业的使命
使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。
一 般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。
如：
【中国移动】创无限通信世界，做信息社会栋梁
【波士顿咨询公司】协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
【微软】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 让全世界的个人和公司充分认识到自己的潜能（要做的事情）
五、确定企业的战略目标（重点）

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
企业使命和目标的层级结构：

案例：美国墨菲汽车公司的经营战略
（一）企业愿景和使命
愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。
使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。
（二）企业目标
1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。
2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。
3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。
4.到1995年，单位成本下降4%。
（三）企业战略
1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。
   2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。   
3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。
（四） 执行计划/预算
  1.执行计划
（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。
   （2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种世界级汽车
   （3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。
   （4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。
   （5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。
2.预算
对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：
(1)为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。
(2) 为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。
(3)为购买一家钢铁公司编制一系列预算。
(4) 为安装机器人编制预算。
（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。

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