海尔绩效管理分析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Haier,广东金融学院,11Hello Kitty,专版,END,THE,1,2,2.1,3,海尔概述,绩效管理体系,绩效制度的影响,绩效计划,绩效辅导,绩效,评价,绩效,激励,2.4,2.2,2.3,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,公司,名称,海尔集团,总部,地点,山东青岛,成立,时间,1984,年青岛电冰箱总厂基础上成立,企业,规模,年,营业额,1803,亿元，全球,17,个国家员工超过,7,万,业务,范围,白色家电,、,通讯,、,IT,数码,产品,、,智能家居软件,、,物流,、,金融,、,保险,、,房地产,、,数字,家庭,、,生物制药,、,医疗,设备,企业,地位,连续,四年蝉联全球白色家电第一品牌；,2012,年度“全球最具创新力企业”前十名；,消费及零售类企业第一。,19841991199820052012,至今,名牌战略,多元化战略,国际化战略,全球化战略,网络化战略,发展历程,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,张瑞敏,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,管事先管人，管人带作风,！,OEC,管理法,O,-overall,E,-everyone,、,everything,、,everyday,C,-control&clear,全方位,地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。,日事日毕！日清日高！,管理概述：,总账,不,漏项，,事事有人管，人人都管事，管理凭效果，管人凭考核,。,1,2,2.1,2.2,2.3,2.4,3,目标体系,三大特色体系,激励体系,日清体系,OEC,02,持续改进,01,战略导向,03,全员参与,04,均衡发展,个人事业承诺,PBC,绩效,管理体系,特点,2,1,2.1,2.2,2.3,2.4,3,绩效,管理体系,计划,激励,评价,辅导,1,4,2,3,2,1,2.1,2.2,2.3,2.4,3,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,绩效管理体系,绩效计划,激励,评价,辅导,1,4,2,3,计划,绩效计划,内容,01,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,One,Three,Two,制定考核目标,设定工作目标,签订,pbc,E,nd,绩效计划,目标设定,目标,设定,：以,岗位描述,和,直线经理,的目标为基础,，,员工和经理,共同挑选、设定绩效目标。,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,绩效计划,目标设定原则,SSpecific,具体化,的,M,Measurable,可,衡量,A,Attainable,可实现,的,R,Realistic,实际,的,T-Time-related,时效性,的,2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,绩效计划,签订个人绩效承诺,（,PBC),2.1,1,2.2,2.3,2.4,3,END,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,绩效管理细项,绩效辅导,计划,激励,评价,辅导,1,4,2,3,绩效辅导,三环节,1.,与被辅导者讨论，共同找出问题所在,2.,制订具体有效的行动计划,1,.,选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、,地点,.,2,.,正式通知被辅导,者,.,3,.,收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1.,关注执行情况,2.,提供员工所需要资源支持和相关培训,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,绩效辅导,对象,绩效,辅导的对象是管理者的直接下属，包含,：,进步神速者,表现进步者,未尽全力者,表现退步者,PBC,结果为,C,、,D,的员工（,PIP,）,新员工,PS:,针对,员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,辅导,办法,进步神速者,表现进步者,未尽全力者,表现退步者,提供,更多工作及,表现机会,适时给予正面鼓励及培训,给予更多授权及承担适当风险,协助制定长期职业生涯规划,增加与上级联系的机会,适时公开肯定成就,了解员工长处及主要改善事项,适时回馈员工，提供必要教导与培训,强调期中检讨,增加更多工作,相关任务,教导如何有效利用资源,尝试了解员工未尽全力的,背景,和原因,.,发掘过去成功之处或兴趣所在,尝试调整工作内容以符合个人需求,随时回馈，鼓励小成就,以非传统方式协助员工解决阶段性问题,发掘问题,增加期中审视与回馈,提供更多,咨询与教导,注意员工行为,定期与上级沟通，报告进度与计划,绩效辅导,渠道,贵在坚持！,2.2,1,2.1,2.3,2.4,3,END,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,绩效管理细项,绩效评价,计划,激励,评价,辅导,1,4,2,3,绩效评价,周期,方式,内容,定期,回顾辅导,月度业绩回顾辅导,年度中期绩效回顾辅导,季度,业绩评价,季度业务目标完成情况,年度,绩效考核,员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况,一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况,评价周期,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,绩效评价,评价指标,指标类型,定义,定量指标,该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。,定性指标,该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。,定量指标得分计算：,以实现目标值的完成率为基础按照百分制,计算每项指标的绩效得分：,当实际绩效值与业绩评价结果正相关时,当实际绩效值与业绩评价结果负相关时,C=B-A,D=C/A,D=(C/A)*(-1),E=1+D,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,定性指标得分计算：通过与定义的绩效,等级,的标准,进行,比较,（绩效水平）：,绩效水平,1.,远远超出绩效期望,2.,明显超出绩效期望,3.,基本达到绩效期望,4.,与绩效期望有一些差距,5.,与绩效期望有明显差距,绩效评价,评价指标,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,绩效评价,评价结果,绩效等级,定义,描述,结果确认,PBC=A,非常出色的年度顶级贡献者,每天日清的实际完成值远超于绩效目标值。,直线经理评估,二线经理审核,PBC=B+,出色的高于平均的贡献者,每天日清的实际完成值略超于绩效目标值。,直线经理评估,二线经理审核,PBC=B,胜任的扎实的贡献者,每天日清的实际完成值远与绩效目标值基本持平一致。,直线经理评估,二线经理审核,PBC=C,需要改进提高的最低贡献者,与,每天日清的实际完成略低于绩效目标值。,直线经理评估,二线经理审核,PBC=D,不能令人满意的,每天日清的实际完成值低于绩效目标值。,直线经理评估,二线经理审核,2.3,1,2.1,2.2,2.4,3,END,每月全,A,率大于,95%,以上，月度考评为,A,；每月全,A,率,60%,以下则定为,C,，其余为,B,。,B,为标准工作，,A=1.5B,，,C=0.5B,。若连续,12,个月都是,A,，则工资晋升一级；连续,3,次评为,C,，则解除职务。,2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,绩效管理细项,绩效激励,计划,激励,评价,辅导,1,4,2,3,绩效激励,绩效评估结果,依据：,员工晋升与换岗,薪资,福利,改进,计划,学习,培养,2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,绩效激励,1.,季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据。,2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,绩效激励,2.,年度综合评价结果作为工资调整的依据，具,体调薪额度由各事业部自己来把握。,2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,绩效激励,3.,年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展,的依据。,2.4,1,2.1,2.2,2.3,3,END,绩效管理体系,3,1,2.1,2.2,2.3,2.4,END,规范,严格,优点,完整,先进,绩效制度,3,1,2.1,2.2,2.3,2.4,END,集团战略的,执行不够深入,。,1,360,度绩效考核,指标的片面性,。,2,要求近乎苛刻，,缺乏人性化,。,3,海尔绩效考核,体系本身存在不足,。,4,缺点,绩效制度的影响,3,1,2.1,2.2,2.3,2.4,END,One,提高工作积极性,Two,提高工作效率,Three,促进员工和企业共同发展,Four,给其它企业带去借鉴作用,Haier,绩效管理,2014,THANKS!,One,Three,Two,制定考核目标,设定工作目标,签订,pbc,递进关系,锐得,PPT,炫彩立体图表,免费提供,