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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,IPD,基础介绍,主讲人：,赵欣,内容提要,企业研发面临的问题,第一节,企业产品研发面临的挑战,1,、客户的价值观快速变化,2,、竞争越来越激烈,3,、技术发展迅猛,4,、产品生命周期大幅度缩短,5,、关键人才短缺,企业产品研发管理方面的典型问题,1,、缺乏系统、正确的研发理念,2,、缺乏前瞻性、有效的产品规划,3,、在开发过程中缺乏业务决策评审,4,、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作,5,、不规范、不一致、接力式,/,串行的产品开发流程,6,、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）,7,、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制,8,、缺乏,CBB,（共用模块）与经验教训的积累及共享机制,9,、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足,10,、缺乏有效的研发考评与激励机制,IPD概述,第二节,引言,IPD,是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个,IPD,重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人,都需要熟悉,IPD。,我们准备根据这个流程来经营公司。,IBM,董事长,L ou Gerstner,大会发言，,IBM Raleigh NS,，,1996-7-1,2,IPD,要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。,IPD,关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。,华为公司总裁 任正非,IPD,是一套系统性的研发解决方案,IPD,I,ntegrated,P,roduct,D,evelopment,集成产品开发,是一套,先进的、成熟的,研发管理,思想、模式和方法,。,IPD,的思想来源于美国,PRTM,公司的,PACE（Product And Cycle-time Excellence,）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。最先经过,IBM,公司,的成功内部实践及优化发展，,IPD,已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。,IPD,的目标,IPD,强调以,市场需求,作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项,投资,来管理。,IPD,的目标是实现产品开发的,准、快、低,。,1、,准：开发满足细分市场客户需求的产品。,2、,快：向市场快速提供成功的产品。,3、,低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。,IPD,的核心思想,产品开发是,投资,行为,基于,市场,的创新,基于,平台,的异步开发模式和重用策略,技术,开发与产品开发分离,跨部门,协同,结构化的,并行,开发流程,产品线与,能力,线并重,职业化,人才,梯队建设,理解,IPD,1、,产品开发是产品包的开发,2、,产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个,技术评审点,3、,产品开发是一项投资，,IPMT,就像银行家，,PDT,就像被投资的小公司,4、,基于市场的创新,5、,跨部门团队,IPMT、PMT、PDT、TDT,6、,产品开发与平台开发分离,7、,异步开发,8,、结构化的开发流程,理解,IPD,1、,产品开发是产品包的开发,传统的产品开发,：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，,产品经理对产品的开发成果负责,。,IPD,的产品开发,：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，,产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。,理解,IPD,2、,产品开发是全流程的开发,六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理,四个决策评审点：概念评审,CDCP,、计划评审,PDCP,、可获得性评审,ADCP,、生命周期结束评审,LDCP,六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,TR4,：模块,/,系统评审,TR5,：样机评审,TR6,：小批量评审,TR1,：产品需求和概念评审,TR2,：需求分解和规格评审,TR3,：总体方案评审,理解,IPD,3、,产品开发是一项投资,在,IPD,中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组合管理团队（,IPMT）,类似于一个投资银行家；而产品开发团队（,PDT）,则类似于被投资的公司。,IPMT,的投资活动包括：,（1）,根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。,（2）,对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审点，只有通过了决策评审，,IPMT,才会进行下一阶段的投资，这样就可以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。,（3）,在决策评审点,IPMT,更多的是考虑产品的投资回报率，评审的对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（,PDT leader,）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发成果负责。,理解,IPD,4、,基于市场的创新,IPD,强调基于市场的创新，为达此目的，,IPD,把正确界定市场需求、定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。,理解,IPD,5、,跨部门团队,IPMT：,由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层,管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。,IPMT,关注某一特定的业务领域,内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。,PMT：,关注于确定业务投资的优先级。负责帮助,IPMT,和,/,或产品,IRB/,公司级,IPMT,对公司的整,体产品组合进行管理。,TDT：,关注于对共用基础模块（,CBB）,的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策,略，获得新兴技术。,TDT,负责管理跨产品线,IPMT,的技术开发与结合。,PDT：,是产品开发项目开始时组建、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，,PDT,的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。,PDT,成员在,PDT,代表,职能部门，在职能部门代表,PDT。,理解,IPD,6、,产品开发与平台开发分离,产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。,理解,IPD,7、,异步开发,异步开发是缩短新产品上市周期（,TTM：Time To Market,）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。,异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。,理解,IPD,8、,结构化的开发流程,IPD,开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。,IPD,产品开发流程总共分为,6,个阶段，每个阶段又分为若干个步骤，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤有,10,到,20,个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。,IPD,集成了多个最好的产品开发实践方法,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-,性 能,P-,包装,E-,易用性,A-,可获得性,L-,生命周期成本,S-,社会可接受性,$-,价格,A-,保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素,N,模块,1,模块,N,子系统,1,子系统,N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件,/,共用零部件（,CBB,）,平台策略,技术要素,1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的,研发体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,IPD,能给企业带来什么好处,通过成功实施,IPD,的要素，能给公司带来典型好处：,产品投入市场时间缩短,40,60,；,产品开发浪费减少,50,80,；,产品开发生产力提高,25,30,；,新产品收益（占全部收益的百分比）增加,100,（来自国际著名,PRTM,咨询公司的统计）,IPD组织结构,第三节,研发组织常见形式（,1,）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,研发组织常见形式（,2,）,项目式组织结构,研发总监,项目经理,1,项目经理,3,项目经理,4,项目经理,5,项目经理,2,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,研发组织常见形式（,3,）,轻度矩阵式组织结构,总经理,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理,1,项目经理,1,项目经理,1,研发组织常见形式（,4,）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,不同组织形式的比较,功能型,(,职能型,),弱,强,项目型,项目经理的权力,几乎没有或完全,没有,有限,中等到高,高到几乎全部,执行组织中，全职,为项目工作的人员,的百分比,几乎没有,0-25%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,项目经理角色常用,的头衔,Project,Coordinator,Project Leader,Project,Coordinator,Project Leader,Project,Manager,Program,Manager,Project,Manager,Program,Manager,项目管理行政人员,兼职,兼职,全职,全职,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，,2000,年版,不同组织形式的比较,职能结构,“,轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（,FM,）,决策层次,项目经理（,L),项目经理的影响,组员,(M),M,M,L,M,主管,主管,“,重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,不真正关注客户需求（,“,我们按照市场部提出的要求开发产品,”,）,“,各人自扫门前雪,”,(,“,你们的事情，而不是我们的事情,”,),签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿,决策缓慢，或者决策不当,(,踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策,),协调沟通困难，各执己见,(,每个部门都认为自己是正确的）,关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好,),IPD,模式下的研发组织分工,IPD,组织结构（举例）,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT,经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR,总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PDT,PDT,PDT,经理,产品经理,产品经理,PDT,的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT,（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,IPD解决方案,第四节,IPD支持矩阵型、职能型、项目型组织结构,总裁办,研发中心,项目管理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,任我行,向问天,风清扬,岳不群,pm01,：令狐冲,pm02,：林平之,岳灵珊,IPD提供按角色分权限的灵活授权机制,进行技术积累,培养优秀的研发工程师,合理配置资源,员工绩效评估,监控项目,提供决策支持,建立标准化的流程和工具,整合项目报告,项目优先级排序,合理配置资源,关注重要项目的健康状况,评价项目绩效,公司高层领导,其他相关人员,项目团队成员,职能部门经理,得到工作任务安排,反馈工作进展,分享经验教训,促进自我改进,协作与沟通,得到项目报告,共享项目文档,提出项目需求,项目计划与过程控制,人员项目工作绩效评价,跨部门协调与沟通,PLM&IPD,项目经理,项目管理办公室,IPD派生关联技术，实现研发业务协同关联，信息一体化,产品开发,流程,项目计划,模板,立项申请,项目,项目计划,个人任务,个人周报,文档,风险,问题,评审,会议,技术问题,转化,生成,复制,创建,转换,汇总,提交,例外,跟踪失效,行动,发起,发现,召集,落实决议,识别技术风险,通过各种图表直观、透明展现项目偏差状况,明确各种职位的资源使用,基于不同组织单元（公司级、部门级）的资源使用统计,确保资源向核心项目倾斜,预测未来资源需求,控制非项目的资源投入,详细、实时地统计资源使用情况,资源统计到个人和天，可详细分析员工的工作时间投入,从不同维度（公司、部门、项目、职位、人）来显示资源的配置,实时了解资源配置状况,多项目资源分析,市场需求管理，实现从闭门造车到市场驱动转变,实现需求提出,需求评审,需求规划,需求反馈,全过程透明管理,集中管理全方位的需求（客户、内部、供应商等）,实现闭门造车到市场驱动的转变，指引公司做正确的事,基于市场需求、竞争、资源，定义产品路线图，明确产品发展方向,将市场需求落实为具体产品规划的路线图，为产品开发指明方向,明确定义每次产品发布的卖点、价值、目标，避免无谓发布,定义路线图时充分考虑竞争、市场、资源等因素,支持产品树状结构,产品生命周期维护,支持产品族,产品系列,产品子系列的划分,支持产品生命周期的维护,支持Excel导入产品信息,实现研发项目端到端规范管理,P0 概念,P1 计划,P2 开发,P3 验证,P4 发布,产品经理,项目经理,项目成员,质量,项目领导,立项申请,项目监控,创建项目,创建里程碑计划,创建项目计划,发布项目计划,执行计划、反馈进展、通报异常（工作日志、项目任务）,风险,问题,文档,变更,评审,需求,测试,构建,产品结构,发布,召集例会,审核任务,监控风险,处理问题,查看偏差,变更计划,核算度量,根源分析,结项流程,结项评审,结项申请,定义质量目标,过程监控、项目度量、项目审计,阶段监控、健康指示灯、项目预算与成本,立项管理,从源头保证项目的开展,采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目,绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间,跨部门团队模式，实现研发项目全流程管理,结构化、透明的项目进度管理，达到单机Project软件的易用水平,全面兼容MS Project、Excel,支持分层分级的项目计划体系,针对研发项目管理的特点，剔除其他通用项目管理软件复杂的逻辑计算，增强易用性、提高交互性、强化继承性，使缺少专业计划技能的人也能很好使用,工时管理 提高员工的自我管理能力,工作日志自动汇总,今天做什么了,完成了什么,存在哪些例外,反馈合理化建议,个人周报自动生成,灵活定义查看人员，适应矩阵式管理信息沟通的需要，把员工从无休止的汇报中解放出来，专注于业务工作,全面解决技术评审中抓壮丁、科普会、批斗会的问题，使技术评审真正落到实处，避免走形式,自动与评审检查单Checklist关联,自动与历史失败案例关联,自动汇总统计评审专家表现,评审发现问题自动跟踪直至关闭,变更管理,把控项目进度与产品质量,产品版本发布,对产品设计开发过程中的新产品作综合性、系统性的检查，评估设计是否满足相应的技术质量要求,通过各个不同步骤的审核过程，减少新产品的审批时间，更快的响应市场,自动汇总部门资源未来计划安排，发现资源瓶颈，分析基于目前资源是否还能承接更多项目,跨项目汇总部门人员的计划安排，部门资源忙闲状态自动分析,通过部门计划管理，实现部门任务规范化，使组织建设方面的工作也能规范化开展,通过个人仪表盘，自动汇总个人研发方方面面的量化数据，支撑员工绩效评价工作的开展,个人仪表盘数据格式灵活配置,个人仪表盘数据智能挖掘、自动生成,不同部门可以配置不同格式的个人仪表盘,个人客观绩效数据报告自动生成，绩效好坏数据说话,通过个人绩效管理电子流，实现程序公正，自动汇总量化绩效数据，最终达到结果公平的目的,个人绩效管理电子流基于实际需要灵活自定义，涵盖绩效目标定义、自评、周边评价、主管评价等环节,自动提取绩效评价周期客观工作数据，支撑量化评价,绩效数据可以与历史数据进行对比，记录员工成长轨迹,流程引擎支持全方位业务流程按需配置,业务流程按需配置，图形化、易用、简单拖拽即可完成定义,满足公司不同时期的管理需要,可以灵活配置不同业务流程的关联派生关系,不同类型实体灵活自定义生命周期模型,客户案例,第五节,客户案例:南京总参六十所,南京总参六十所 是总参军训和兵种部直属的军训器材研究所，现有员工,1300,余人。主要从事无人机、分队战术训练器材、激光交战训练器材、战场监控系统、实弹射击报靶系统、,GPS,定位通信系统、实兵演习辅助导调系统、小型航空发动机、体能训练器材等军用产品的研发、设计与制造。三十多个项目荣获国家和军队科技进步奖，现已发展成为我军军事训练器材的科研制造中心。,目前所使用的软件系统,ERP,，,CAD,，,SolidWorks,，,Catia,，,UG,，,Protel,，,CAPP,以及东岱,P,L,M,&,IPD,PLM&PDM。,P,L,M,&,IPD,应用部门 科研处、质量处、工艺中心、计划处、综合管理部，应用节点多达,300,多个。目前所有的项目的计划进入,IPD,系统管理,所有项目的文件及审核流程在,P,L,M,&,IPD,平台中运行。,客户案例:南京埃斯顿集团,南京埃斯顿集团,专注于高端机械装备自动控制核心零部件的技术开发，生产和销售，现下设有,2,个全资子公司和一个控股子公司，现有员工,400,余人。主要从事机床数控系统、机床电液伺服系统、交流伺服系统等三大类产品的设计与制造。公司现为国家高新技术企业、江苏省创新型企业，拥有江苏省交流伺服技术工程中心、锻压数控系统技术工程中心和电液数控系统工程技术研究中心等国家认可的研发中心。,目前所使用的软件系统,SAP,，,CAD,，,SolidWorks,，,Protel,以及东岱,P,L,M,&,IPD,。,P,L,M,&,IPD,应用部门（埃斯顿自动化、埃斯顿伺服、埃尔法液压、机器人）科研处、质量处、工艺中心以及计划处，应用节点多达,150,多个。在使用的模块包括需求管理,项目管理,工时管理,同行评审,知识库等多个模块。,感谢观映,