人力资源管理(员工培训)PPT课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,人力资源管理,员工培训,常州工学院经济与管理学院,孙 春 军,suncj,1,本课程的构成,工作分析,总论,人力资源规划,人力资源经济分析,员工使用与激励,职业道德与职业技能,绩效管理,员工招聘,员工培训,国际人力资源管理,薪酬管理,劳动关系管理,2,人力资源管理,Human Resource Management,Q/A,什么是培训,?,内涵,为什么要进行培训,?,意义,培训什么,?,内容,培训应达到的目标是什么？,定位,怎么开展培训？,流程,常用的培训方法有哪些？,方法,如何选用适合的培训方法？,依据,如何衡量培训活动效果？,评价,人力资源部与业务部门在培训中的角色如何,?,职责,实务举例,3,人力资源管理,Human Resource Management,我要学什么在这家公司才有用？,对于我将来发展来说我应该学什么？,公司会给我安排哪些培训？,培训是任务还是兴趣？,。,我为什么要掏钱让员工培训？,培训可以给我带来哪些好处？,如何让培训有产出？,。,我该如何设计培训？,该给员工安排些什么培训？,内训还是外训？,请什么老师？,。,4,人力资源管理,Human Resource Management,第,5,章 员工培训,学习目标,1.,理解员工培训的概念及意义；,2.,了解员工培训的常见问题及风险；,3.,掌握员工培训的方法及实施步骤；,4.,有效进行培训效果评估；,5,人力资源管理,Human Resource Management,第,5,章 员工培训,主要内容,第一节 员工培训概述,第二节 员工培训的方法,第三节 员工培训的效果评估,第四节 员工职业生涯管理,基本概念：,培训,6,人力资源管理,Human Resource Management,5-1,员工培训概述,一、员工培训的,概念,二、员工培训的,意义,三、员工培训的,内容,四、员工培训的,目标,五、员工培训的,流程,7,人力资源管理,Human Resource Management,引导案例：迪斯尼乐园的员工培训,从扫地的员工培训起,学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。,学照相,第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,8,人力资源管理,Human Resource Management,学包尿布,第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,学辨识方向,第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”,顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。,9,人力资源管理,Human Resource Management,IBM,公司职务晋升培训制度,首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。,其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受,岗位,培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的,管理学校,培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学,进修,，从,1,个月到,1,年不等。,此外，作为高级经理，还要参加,2,个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的,知识技能,都要培训。,10,人力资源管理,Human Resource Management,5-1,员工培训概述,一、培训的概念,狭义：,是指给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的,基本技能,的过程。,广义：,是指一切通过传授,知识,、转变,观念,或提高,技能,来改善当前或未来管理,工作绩效,的活动。,教育,知其然,培训,知其行,思考：教育与培训的区别,培训是什么,11,人力资源管理,Human Resource Management,员工培训内涵：,不仅协助员工完成,现在,的工作，而且差距于,未来,的工作对员工提出更重、更新的要求。,不仅按具体的工作要求对员工的工作方式进行,塑造,，而且对员工可能的行为方式进行,拓展,，使员工适应未来可能出现的情况。,提升现在，关注未来,12,人力资源管理,Human Resource Management,公司发展,培训是建立一个平台,激励,制约,个人发展,员工,可支撑的平台,13,人力资源管理,Human Resource Management,培训,开发,教育、训练,知识、技能、价值观、行为规范等,员工需求,组织发展目标,对员工的人力资源投资,关注于员工目前的工作,关注于员工未来的工作,培训和开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。,14,人力资源管理,Human Resource Management,员工培训,员工开发,员工培训与开发,的区别,更为具体,着眼于当前工作,获得与工作相关的知识和技能,改善业绩,更为总体,着眼于未来,有益于未来职业的变化,实现工作的成就感,15,人力资源管理,Human Resource Management,新员工,会逐步自然适应环境并胜任工作。,流行,什么就,培训,什么，与时俱进。,公司,高层,经验丰富且很忙，不需要培训。,培训是,成本,支出，能省则省、尽量降低。,创造利润,是企业唯一目标，培训是公司给予员工的,额外花销,。,培训是培训部门的事，与其他部门,无关,。,培训就是,师傅带徙弟,或“,劳动改造,”或,开会,或组织,学习文件资料,员工,工作绩效不理想,，就必须进行培训,培训应,重,知识与技能，态度没必要培训。,公司,业务繁忙,，培训应为此让路。,培,训,管,理,生,产,营,销,采,购,财,务,技,术,下列观点你认同吗？,16,人力资源管理,Human Resource Management,员工培训,企业,个人,1,、提高员工素质和能力，,提高生产率,2,、满足员工成长需要，,增加满意度,3,、构造学习型组织，,提升企业形象,4,、吸引优秀人才加盟，,良性循环,1,、增长能力，提高素质，,有利于个人发展,2,、扩大组织内部沟通渠道，,促进人际关系的和谐,社会,1,、提高,国民综合,素质,2,、提高,全社会,的劳动生产率和管理水平,二、员工培训的意义,培训为什么,17,人力资源管理,Human Resource Management,培训是一种投资，也可以是一种负债！,高质量,的培训是一种回报率很高的投资！,低质量,的培训是一种耗费货币成本、时间成本和机会成本的负债！,培训很贵，不培训更贵。,松下幸之助,18,人力资源管理,Human Resource Management,世界,500,强育人共性,IBM,：,第一份见面礼就是培训,惠普,：,不仅用你，而且一定培养你,汇丰,：,每位经理人三年花费,100,万港币用于学习,沃尔玛,：,如何培养人员、引进人才以及对既有人才的培训是首要任务,迪斯尼,：,培训从扫地开始,西门子,：,培训不仅是为员工工作，更是为企业发展,麦当劳,：,培训就是让员工得到最快发展,19,人力资源管理,Human Resource Management,人才需要“充电”,平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的,3%,8%,。,加拿大政府：,5%,工资额用于培训，如不足，政府将没收。,美国克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的,1.5%,用于培训。在职培训每年企业总开出大约,900,亿,1800,亿美元之间。,法国企业平均培训费用为工资总额的,3,，,2000,人以上的企业达到,5,。,IBM,每人每年至少培训,40,小时,摩托罗拉,每人每年平均培训,70,小时,GE,通用电器,全年培训,24,万,小时,人均,200,小时,如果员工在两年内没有接受任何训练和开发，那他的知识与技术就已经落伍了。,20,人力资源管理,Human Resource Management,人才“充电”的回报,提高员工整体素质,提高开发和创新能力,改善工作质量和品质,降低损耗、减少事故的发生,增强就业能力，获得高收入的机会,获得除收入之外的其他报酬,增强职业的稳定性,21,人力资源管理,Human Resource Management,职业技能,职业品质,基本知识技能,专业知识技能,上层管理者,基层管理人员,各类专业人员,一般员工,培训的针对性,职业态度,责任感,职业道德,职业行为习惯,培训什么,三、员工培训的内容,22,人力资源管理,Human Resource Management,领导,层,做对的事情,管理,层,把事情做对,员工,层,愉快地做事,四、员工培训的目标,培训达成什么,23,人力资源管理,Human Resource Management,引导案例,培训为何失败了,某单位在失去两个大客户后反思，问题不在于产品的生产工艺和技术，而是生产中的操作员及产品质量检验中的问题。为此，厂里决定对生产人员及质量检验员进行培训，时间定在星期五的下午下班后，培训内容是质量标准管理，培训老师是该厂的李工程师，培训所占用的时间不发工资，自愿参加的原则，来参加的在绩效考评中加分，开始还有人去听，后来越来越少。,问题讨论：,1,.,请问该厂的培训管理存在什么问题？,2.,如果你是,HRM,部门的经理，你会怎么办？,24,人力资源管理,Human Resource Management,（,1,）,RB,公司的这次培训，不合理的地方有：,没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；,培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；,没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；,对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；,没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。,25,人力资源管理,Human Resource Management,（,2,）作为,RB,公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：,首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；,对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；,选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；,培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；,对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。,26,人力资源管理,Human Resource Management,培训需求分析,我们目前在哪里？,培训计划的制定,我们要达到哪里？,培训方案组织与实施,我们如何到哪里？,培训效果的反馈与评价,我们究竟到那里没有？,怎样培训,五、员工培训的流程,Its more important to do the right things than to do things right.,彼得德鲁克,27,人力资源管理,Human Resource Management,第一步,:,培训需求分析,任务分析,绩效分析,前瞻性培训需求分析,第二步,:,制定培训计划,培训对象,培训目标,培训时间,培训实施机构,培训方法、课程与教材,第三步,:,培训实施,设计培训课程,选择培训教师和受训人员,选择培训方法和形式,安排培训有关事务,准备培训经费,制定培训规章制度,第四步,:,培训效果评估,反应评估,学习评估,行为评估,成果评估,三、员工培训流程,环境变化,组织分析,工作分析,人员分析,员工培训需求,28,人力资源管理,Human Resource Management,培训对象,有需求培训的人,需求来自哪里,工作要求,绩效要求,任务与能力差距,目标与实绩差距,工作说明书,绩效目标沟通与考核结果,发展要求,规划与现实差距,市场产品技术意识知识人才,（一）培训需求分析,培训需求：,人们在工作中的实际工作表现和企业需要的表现标准之间的差异，就形成了基本的培训需求。,培训需求,=,标准,现状,培训需求是培训的根本,依据,。,29,人力资源管理,Human Resource Management,1.,培训需求分析方法,（,1,）组织,分析,:,确定,培训重点,组织的人力资源需求分析,。,组织的宏观和微观设计、最终点发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。,组织的效率分析,。,组织的生产效率、人力支出、产品质量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等。,组织文化的分析。,组织的管理哲学和价值体系。,组织未来的变化对知识和技能新的要求,组织员工现有的知识和技能,培训需求,前瞻性培训需求分析,：由于工作调动、职位的晋升或适应工作的内容变化等原因需要进行的培训。,30,人力资源管理,Human Resource Management,（,2,）工作,分析：确定,培训内容,分析员工,怎样具体完成,他们各自所承担的职责即工作的，所以又叫操作,/,任务分析。,了解这一工作岗位所要求的,绩效标准,是什么？,被研究的员工的实际表现与这标准,是否有差距,？差距会造成什么样的后果和损失？,工作的标准和要求,员工实际的工作表现,培训需求,1.,培训需求分析方法,可采用的方法,调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法,31,人力资源管理,Human Resource Management,发现问题,培训需求分析之绩效分析,不要,要,不肯做,不能做,客观原因,主观原因,绩效评估,要不要,解决问题,能不能,或肯不肯,成本分析,绩效偏差,原因分析,培训,32,人力资源管理,Human Resource Management,（,3,）人员,分析：确定,受训对象,目的,了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中,谁需要,培训。,内容,人员能力、素质和技能分析,针对工作绩效的评价,可采用的方法,绩效评估,会谈,调查表,考察,工作抽样,1.,培训需求分析方法,33,人力资源管理,Human Resource Management,组织分析：确定培训重点,经营环境与竞争态势,管理战略与总体目标,组织资源与发展潜力,任务分析：制定培训内容,工作职责与任务要求,工作程序与作业标准,行为特征与综合能力,人员分析：决定受训对象,工作评价与绩效考核,知识、技能与态度诊断,职业生涯发展规划,培训需求分析,（一）培训需求分析,34,人力资源管理,Human Resource Management,培训需求评估,寻找压力点,35,信息收集方法,特点,优点,缺点,方式,实施要点,面谈法,非常有效的分析方法,利于建立信任，得到员工支持，激发员工参与培训的动力和热情,时间耗费长，,占用工作时间，,面谈技巧要求高,个人面谈,集体面谈,注意提问引导,重点团队分析法,面谈法的改进,节约时间，意见收集广泛，激发员工对培训的责任感和使命感,对组织者和协调者要求高，,可能会流于形式。,8-12,人一组,1-2,人协调,1,人记录,1,人组织讨论,培训对象分类；安排时间及内容；结果整理,工作任务分析法,非常正规的方法,结论可信度高,花费时间长（一般用于非常重要的培训）,工作任务分析记录表；工作盘点法,观察法,最原始、基本的工具,信息了解直观,花费时间长；观察效果易受主观影响,设计观察记录表,生产作业和服务性工作人员；技术人员和销售人员,不太适用。,调查,问卷,较常采用的一种方法,可多人同时实施，成本低，信息来源广泛,调查结果间接取得,难断真实性,问卷设计分析难度大,问卷填写回收,问题清楚,语言简洁,匿名,多用客观题,多留主观题填写空间,2.,培训需求信息的,收集,方法,36,人力资源管理,Human Resource Management,帮帮忙,人事部门预测，本企业需要一批营销专家,(1),对已经工作的营销人员进行再培训；,(2),雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家；,(3),雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员，然后对他们培训。,培训不是万能的！,37,人力资源管理,Human Resource Management,培训需求分析：注意事项,1.,必须思考清楚为什么作培训；,2.,不同目的，不同调查方法，不能用一张表格代替；,3.,培训不能解决所有的问题；,4.,管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。,38,人力资源管理,Human Resource Management,（二）制定,培训计划,确立培训目的,：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。,设计培训计划的大纲及期限,：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。,设计学习形式,：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。,制订控制措施,决定评估方法,39,人力资源管理,Human Resource Management,分析确定培训需求,明确培训目的与目标,确定培训对象,确定培训内容,确定培训的形式和方法,确定培训教师,确定培训时间、地点,明确培训组织者,培训经费预算,确定考评方式和方法,明确后勤保障工作,编写工作培训计划,培训计划的一般流程图,40,人力资源管理,Human Resource Management,示例：某大型跨国公司新员工培训,时间,培训内容,第一天（上午,8:30,开始）,培训内容综观,致欢迎词,介绍公司组织结构和人力资源管理部门,介绍公司历史和文化（,1.5,小时）,介绍员工福利（,2,小时）,关于质量和团队工作重要性的政策（,2,小时）,第二天,公司沟通培训,公司的倾听方式（,2,小时，强调相互尊重、团队工作和开放式沟通）,一般员工定向培训（安全、环境、生产体系、公司图书馆）,第三天,沟通培训,提要求和反馈,公司问题解决方式,公司质量保证,大胆交流,安全,第四天,团队工作（团队培训，公司的建议系统，公司团队成员活动协会，团队的责任和如何作为一个团队进行工作）,防火及灭火器培训,41,人力资源管理,Human Resource Management,1,前期准备,通知确认学员,后勤准备,确认时间,教材准备,讲师确认,2,实施阶段,课前准备,培训介绍,器材使用和维护,3,知识技能传授阶段,及时与讲师沟通,协助时间管理,协助录音、摄像,4,对学习回顾和评价,总结,引导学员回顾培训内容,培训评价,5,培训后工作,作问卷调查,致谢,结业证书,清理检查设备,培训效果评估,（三）培训项目的实施,42,人力资源管理,Human Resource Management,遵循合适的学习原则,选择合适的培训方法,选择合适的迁移原则,运用合适的原理,考虑成人特点,激发学习动机,注意学习高原,充分与人沟通,（三）培训项目的实施,43,人力资源管理,Human Resource Management,培训过程中的迁移原则,设计一个与工作环境相似的训练情境,以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修,提供所教授的知识技能的原理或通则,训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练,通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识,在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能,加入防止衰退的策略,列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧,所谓培训迁移，主要是指接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、态度等，有效地运用到工作中去的程度，如何真正做到,学以致用,是培训迁移的关键。,44,人力资源管理,Human Resource Management,时间,技术水平,学习平台,培训中的学习高原现象,To hear is to forget,我听我忘,To see is to remember,我见我记,To do is to know,我做我悟,成人学习特点,45,人力资源管理,Human Resource Management,培训课前检查表,类别,检查项目,结果,类别,检查项目,结果,A,培训通知,C,指挥棒,学员名单,麦克风,课前调查,电视机,教学计划书,录放影机,教材制作,投影机,/,布幕,教具准备,幻灯机,培训评估表,名牌,/,桌牌,行动计划书,海报,/,红布条,B,圆珠笔,D,场地布置,笔记本,食宿名单,投影笔,/,片,餐饮,奇异笔,/,白板笔,休闲娱乐位置,钉书机,交通车,打洞机,E,培训师接送,胶带,培训师费用,刀片,F,其它,照相机,(,底片,),纸杯,茶包,礼品,/,赠品,奖品,46,人力资源管理,Human Resource Management,（四）培训效果评价,（,1,）,培训前,评估,保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。,（,2,）,培训中,评估,保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。,（,3,）,培训后,评估,效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。,培训评估是培训工作的最后阶段，是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。,47,人力资源管理,Human Resource Management,培训系统,分析阶段,评价阶段,培训需求分析,为什么培训,(why),培训什么,(what),培训谁,(whom),确定培训目标,明确培训标准,培训准备工作,谁培训,(who),培训的手段,(where),培训的时间,(when),培训实施,(how),根据培训标准衡量,和比较培训效果,实施阶段,48,人力资源管理,Human Resource Management,员工培训体系,员工培训目标,员工培训体系,培 训,岗位分类分级,岗位技能体系,培训课程体系,控 制,培训制度,培训效果评估,考核制度,49,人力资源管理,Human Resource Management,某股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去外地某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点特殊，且此次培训内容很精彩，培训讲师都是在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作较少的小张和小李去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小张和小李做了简单交待。培训期间，二人听课认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但课间和课后二人总在一起，很少跟其他学员交流，也没跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，二人与同事也没有详细讨论过培训的情况，过了一段时间，同事都觉得培训后二人并没有什么明显的变化，二人也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。,根据案例回答：,(1),该公司的小张和小李的培训效果令人满意吗,?,(2),该项培训的人员选派是否存在问题,?,为什么,?,(3),根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。,50,人力资源管理,Human Resource Management,参考答案,(1),小张和小李对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后，没有取得明显的进步。,(2),受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的需求分析；缺乏对受训学习目标和效果的界定和要求；缺乏规范的人员培训计划。,(3),具体措施：重视培训前的需求分析；重视培训中学员的信息沟通与交流；强化培训后学员培训效果的评估与考核；主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。,51,人力资源管理,Human Resource Management,引导案例,蓝色巨人常胜不衰的秘诀,IBM,中国有限公司的,培训之道,李洁现在在,IBM,公司中国区内务培训部工作，她是从,1985,年开始在,IBM,公司工作的，先后在美国和新加坡工作过。当问及她为何能够始终如一地为,IBM,工作时，她毫不犹豫地回答说，因为能在这里,不断地学到东西,。,IBM,公司并不是通过高额的薪金来吸引人才、留住人才，实际上,IBM,的薪金往往比不上许多其他的公司，但在,IBM,每一 个员工可以明显感觉到自己的,职业生涯,是在进行,可持续性发展,的。而员工也应该对自己负起责任来，要清楚自己在做些什么，,需要进行什么样的培训来把工作做好,。在,IBM,你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。,事实上，,IBM,向来以其出色的员工培训而闻名遐迩，在过去的,IBM,新员工培训时甚至流行着这样一句话：无论你在进,IBM,时是什么颜色，,经过培训，你都会变成蓝色,。,IBM,这个蓝色巨人能够常胜不衰的秘诀就是它有着极其出色的员工培训。,52,人力资源管理,Human Resource Management,培训对象,：员工、客户和经理,培训大体上可分为三大类：一类是给内部员工的，称为,Internal Education,；,一类是给业务伙伴,Business Partner,和客户的，称为,Customer Education,；,还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训，即,Leadership Acceleration Education,。,IBM,设有内部培训的,培训专员,，目前在中国约有二十余位。在公司里这是个专门的职位，有着非常明确和严格的职位技能需求，不仅在中国区而且全球各区都有,统一的职位定义,。公司的内部培训部主要负责内部培训，它包括两方面内容，即,新员工培训和专业技能培训。,53,人力资源管理,Human Resource Management,新员工培训在过去培训规模大的时候往往需要,历时半年甚至一年,，但现在,多为三个月,，但是在三个月的培训过后，新员工会在接下来的,六个月,里在自己的,部门,里进行,工作训练,，学习如何正式的工作。,在这三个月里，一个,培训经理,会专门带几个新加入的员工。新员工培训的,内容,主要为：首先要了解,IBM,公司的价值观和公司信念、工作方式；其次要了解公司的产品和服务；第三，要经过有关销售和市场的专门培训，以及素质培训。素质培训包括有团队工作和沟通的技能、表达技巧和积极响应的训练。,经理加速培训的相关事宜则由公司,人事部门工作人员,负责，提供给客户的培训由,技术培训部门,负责培训。,54,人力资源管理,Human Resource Management,学习方式,：光盘、局域网和网络学院,在线学习早已是,IBM,公司员工学习的一种趋势。尽管公司提供给员工许多种不同的学习方式，但在线学习却是公司竭力提倡的，它有三种常见的表现方式。,一种是,CDRom,，公司会将许多常用的课程放在光盘里分发给员工学习。,一种是,Webbase,培训,，它是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图,(Learning road map),用以帮助员工逐步提高。,另一种是通过,网络学院,的形式，,IBM,在全球有一所网上学校即,Global Campus,，它有两千多种课程。而学员们可以通过三种不同的方式来通过网络学院进行学习，一是先下载后学习：一是互动的学习方式，学到哪儿可以停在哪儿，并且可以由网上教员提出一些问题来让学员回答。再就是协作学习，即不 同的人在一个虚拟的课堂里一起学习，相互之间还可以进行交流。,55,人力资源管理,Human Resource Management,方法,优点,缺点,讲授法,（基本培训方法）,传授内容多，,环境要求不高，,利于教师发挥，,利于教师答疑,平均培训成本低,难以吸收,单向传授,不能满足学员需求,教师水平决定培训效果,枯燥单一,讲座法,节约培训时间,形式灵活，充分满足学员要求,内容集中，便于理解,内容系统性差,研讨法,（以任务为中心或者以教师、受训者为中心）,多向式信息交流，,学员参与积极，加深知识理解,形式多样，适应性强,研讨题目要求高,（难度适中，代表性，事先提供给学员）,指导教师要求高,1-,直接传授型培训法,知识类培训,一、培训方法分类,5-2,员工培训的方法,56,人力资源管理,Human Resource Management,2-,实践型培训法,掌握技能为目的,优点：,经济、有效、实用、反馈迅速,方法,优点,缺点,要点,工作指导法,（教练法、实习法）,应用广泛（基层人员和管理人员都适用）,关键工作环节的要求，做好工作的原则和技巧，避免防止问题和错误,工作轮换法,丰富工作经验（通才）；了解长处和短处；改善部门间合作,适合一般直线管理人员，不适合职能部门管理人员,特别任务,（适用于管理培训）,1,）委员会或初级董事会；,2,）行动学习,个别指导法,（师傅带徒弟,/,学徒工制度）,避免盲目摸索，尽快溶入团队，消除应界生的工作紧张感，工作作风的传递，获取丰富经验,受指导者本身水平限制，指导者不良习惯，限制创新,57,人力资源管理,Human Resource Management,方法,优点,缺点,自学,费用低，不影响工作，学习者自主性强，体现个别差异，培养自学能力,学习内容受限制，学校效果差异大，答疑难，学员易感到乏味,案例研究,案例分析法,提高利于学员分析及解决问题的能力,描述型评价，分析决策型评价,事件处理法,企业内部信息共享，参与性强，教学形式生动直观，促进学员交流,案例准备时间长、质量要求高，培训时间长，对学员和培训师能力要求高,头脑风暴,（研讨会法,/,讨论培训法）,培训收益高，实用性强，参与性强，集中智慧,对培训师要求高，主题要求高，问题解决程度受培训对象能力限制,3-,参与型培训法,调动积极性；知识、技能都适合,58,人力资源管理,Human Resource Management,3-,参与型培训法（续）,方法,优点,缺点,要点,模拟训练,工作技能提高，增强竞争意识，带动学习气氛,准备时间长，对组织者要求高,适合技能要求高的岗位培训,敏感训练（,T,小组法，,ST,法）,提高对自己及他人行为的洞察力，学习沟通，提高应变能力,组织发展训练，晋升前的人际关系训练，人格训练，文化训练，集体组织训练,管理者训练（,MTP,）,学习系统，知识理解深刻提管理人员,适合中低层管理人员,指导教师是关键,（专家或企业内高级管理人员）,59,人力资源管理,Human Resource Management,方法,优点,缺点,要点,角色扮演法,参与性强，交流合作情景真实，相互学习，灵活性高，提高业务能力，同时加强反应能力和心理素质,情景模拟难度大,以动作和行为作为练习的内容来开发设想,行为模仿法,适宜于中基层管理人员、一般员工的培训,建立示范模型，角色扮演与体验，行为强化，成果转化与应用,拓展训练,场地拓展训练,实施容易，有限空间，无限可能，锻炼思维,野外拓展训练,自然轻松，真实体验，开放的心理状态，丰富生活经历,4-,态度型培训法,适合于行为调整和心理训练,60,人力资源管理,Human Resource Management,5-,科技时代的培训法,信息技术发展的产物,方法,优点,缺点,网上培训,培训成本低，培训内容更新方便，趣味性高，课程安排灵活,网络培训系统要求高，不适合人际关系等技能培训,虚拟培训（如驾驶员培训）,仿真性，超时空，自主性，安全性，避免实景培训的风险，感性知识和实际经验同时获得,61,人力资源管理,Human Resource Management,培训方法一览表,培训方法,操作阐释,培训对象,培训师,适用范围,单项工作检查表,即用说明书让受训人按部就班地去做,所有员工,直接上司,强化目标管理，广泛适用于各岗位,脑力震荡,自由讨论，强调创造，而非理性分析,中、高层领导,中、高层领导,经营决策、技术创新,分组讨论,自由讨论，强调创造出，而非理性分析,所有员工,部门领导,征求意见,对某一问题达成一致意见,个案研究,以人为一级围绕主题讨论,管理人员,管理专家,提高管理人员分析问题、解决问题的能力,临床实验,以会议的形式分析特殊问题的解决途径,管理人员或技术人员,高层管理者或技术专家,提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力,专家讨论,受训人向“专家”咨询的一种方式,中、高层人员,外聘专家,决策咨询、拓宽决策者的知识面,示范,由演讲人实际操作以演示过程,基层人员,企业培训师,基本技能和基本知识的培训,现场参观,组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习,高层领导、中青年骨干,成功企业,学习新经验、新技术,角色扮演,受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法,高层领导、中青年骨干,企业培训师、专家顾问,公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法,讲演（讲座）,有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述,根据讲演主题确定受训人员,由培训主题确定培训师,设立副职,设立副职对有前途的员工进行实践培训,拟予晋升的员工,直接上司,职务轮换,对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验,长期培养的员工,人力资源部,着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才,62,人力资源管理,Human Resource Management,理论灌输式的：实验式的：,外部意义 内部意义,知 识,技能,态 度,高,教师控制,低低,学员控制,高,教学方法比较,63,人力资源管理,Human Resource Management,确定培训活动的领域,分析培训方法的适用性,根据培训要求优选培训方法,二、培训方法选择,1-,对具体的工作任务具有针对性,2-,与培训目的、课程目标相适应,3-,与受训群体相适应,（从,学员构成、工作可离度、工作压力,等方面分析）,4-,与企业培训文化相适应,5-,与考虑培训资源的可用性,64,人力资源管理,Human Resource Management,根据培训内容和目标选择方法,培训内容与目标,适用方法举例,基础理论知识教育,讲义法、项目指导、演示法、参观,解决问题能力,案例分析、课题研究、商务游戏,创造性,头脑风暴、形象训练、等价变换,技能,实习或练习、工作传授、个人指导、模拟训练,态度价值观人格,面谈、集体讨论、集体决策、角色扮演、悟性训练、管理方格理论,基本能力的开发,自我开发支持、,OJT,65,人力资源管理,Human Resource Management,方法要有针对性,根据任务来选择,方法与培训目的、课程目标相适应,方法与培训受众相适应,考虑因素：,学员构成,（职务特征、技术心理成熟度、个性特征）,工作可离度,（低,集中性培训）,工作压力,（大,控制力较弱的培训方式）,根据培训要求优选培训方法,66,人力资源管理,Human Resource Management,培训方式的选取,目标参数,培训方式的选取,条件参数,培训,资源,供给,条件,学员,构成,因素,