ERP相关知识及日常工作问题解决方案.pptx

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,ERP相關知識,及,OA,培訓,ERP,相關知識及,OA,培訓,第一部分,ERP,与企业需求的关系,ERP,与企业需求的关系,需求与问题 工具与需求的互动关系 企业的管理需求究竟是什么 认识手工管理的死结,ERP,与企业需求的关系,ERP不单是一种管理软件，更是管理理念的变化以及管理的集成化和模块化，管理的再造！,多數企業在使用,ERP,時出現,奇怪的现象：好东西却用不好,！,ERP,与企业需求的关系,ERP是英文Enterprise Resources Planning的缩写，中文多数翻译为“企业资源规划”。,只看字面，实在不知道它是啥玩意儿，但大家都从各种宣传中知道：,(1),它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统，已经普遍为各种规模与行业的企业所采用，而被证明是一个十分成熟的管理工具；,(2)ERP,的重要性在国内得到了政府的大力支持，也经过广泛的宣传，许多企业都上了,ERP,，尤其是规模较大的企业,;,现在连规模较小的企业也开始在上,ERP,了，,ERP,在中国开始进入普及应用阶段；,(3),虽然,ERP,的成功率在逐年上升，但凭良心说，真把,ERP,用得非常好的企业不是很多。而实施,ERP,高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。这就怪了，这么一个好东西，又有这么多企业在用它，但许多人却用不好，这是为什么？,ERP,与企业需求的关系,我在书上看过一个问题，它请读者们指出第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？我猜了半天都不对，书上揭晓的答案居然是“方向盘”！原因是第一代开汽车的人都有拉马车的经验，因而每次在减速或停车的时候，他们除了踩剎车，还习惯性地拉方向盘，因此，没有多久就把方向盘给拉坏了。,减速或停车时为什么要拉方向盘呢？有什么作用吗？完全没有，但老习惯就是改不了！一个企业在开始使用,ERP,时，也有许多人工操作的老习惯、旧思维是极难改变的，因而,ERP,就用不好了。新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。因此，我们有必要先了解工具的本质与影响。,工具与需求的互动关系,工具决定了用法！这么一个简单的事实，却被许多人忽略了。,老王上街，想要买把扇子。卖扇子的说一把十块钱。老王嫌贵了，问有没有便宜点的。卖扇子的拿出另一把扇子说只要一块钱。老王说：“是便宜多了，但怎么一下子就降成十分之一的价钱了？”卖扇子的说：“价钱不同，用法也不同。十块钱的这把扇子，你用手拿着摇，就可以扇凉了。”老王问：“那这一块钱的扇子呢？怎么用的？”“手拿着扇子，不要摇它，摇头！”,工具与需求的互动关系,“工具决定了用法”这个道理并不难懂呀，但为什么人们却总是会犯错呢？我认为是没有把“需求”和“工具”之间的关系搞清楚。需求和工具之间的互动关系是这样的。,(1),需求促进了工具的创造。例如，天热促使聪明人创造了扇子。,(2),工具决定了使用的方法並满足了需求。例如，扇子决定了使用的方法,(,手摇,),，满足了人们想要凉快的需求。,(3),工具本身的进步会创造新的需求。例如，电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。当然，电风扇有它新的使用方法：插电，而不是用手摇。此外，工具不断的发展，也将持续创造人们的新需求，如空调机的发明。,工具与需求的互动关系,我们可以很清楚地观察到：需求与工具之间有着极为密切的互动关系：相互促进，但又彼此制约。,ERP,与企业需求间的关系,ERP,是一个利用计算机来执行的应用系统，一个绝佳的“工具”，它的目的是满足企业提升管理的“需求”，当然,ERP,也有它正确的“使用方法”，正如我们在上面所说的互动关系一样。,要想正确地了解,ERP,及它的使用方法，我们就必须先弄清楚企业的需求，看看,ERP,解决了哪些需求，因此才能正视,ERP,的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了,ERP,的作用。,在对,ERP,作用的认识中，“过”与“不及”都将造成误区而误导,ERP,的应用。,ERP,与企业需求间的关系,把,ERP,比喻为车子，就很容易理解这个道理了。,车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不可能快過车子。同理，我们将会说明,ERP,的最大作用在于“解决手工作业下的管理死结”，因而,ERP,是现代管理中不可或缺的必要工具。,另一方面，车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。同理，我们将解说,“正确的管理模式是让,ERP,充分发挥功能的先决条件”，而企业绝对无法靠,ERP,来解决市场定位、产品工艺、产品滞销,等问题，因为,ERP,功能的设计根本不是针对这些需求来做的。,企业的管理需求究竟是什么,曾經流传着一种说法：不上,ERP,是等死，上,ERP,是找死。一时间，很多企业都有些丈二和尚，摸不着头脑。随着信息技术的发展，企业如果想要跟上时代的脚步，走信息化道路是必然的，但是应该怎么走却让很多企业都犯了难。下面我们将从企业的经营、管理等角度，对现有问题进行细化，,企业的管理需求究竟是什么,问题需要细化,ERP,若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？,有的企业一直不用,ERP,而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企业用了,ERP,而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上,ERP,还糟。这是怎么回事？,有不少专家强调“企业管理不好，故要用,ERP,来帮忙！”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了,ERP,的！”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？不好说，说不清楚？,其实，这是犯了太过粗略而不细化的毛病，因而其结论的科学性太低！,企业的管理需求究竟是什么,赫胥黎,(Aldous Huxley),先生说：“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学”。想要提高科学性，就必须下细化的功夫，因为细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。,早期我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土。现代科学则分出了一百多个元素，因而更准确地了解与把握了物质的特性。有人说“人能生小孩”，另有人说“不行”！其实，他们讲的都对，也都不完整。能生小孩的是女人，不能生的是男人。细化后，就容易沟通与掌握了。,企业的管理需求究竟是什么,想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的理解呢？我认为最关键的内容是：,(1),细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，了解管理是为经营服务的具体含义，才不会“为了管理而管理”，因为离开了经营需求，管理本身是没有意义的。例如，一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略，则生产活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了。,(2),细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分，掌握其内容的不同本质，才能进而理解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。,(3),细化信息系统和管理模式的不同本质，了解信息化为管理经营服务的具体含义，才不会“为了信息化而信息化”，因为离开了管理需求，信息本身是没有意义的。本章先说明前两者细化的内容，来说明企业的管理需求。,企业的管理需求究竟是什么,经营与管理的细化 一个企业的赚钱能力，依据多数研究的看法，是由三个因素决定的：经营、管理、运气。经营因素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目标市场，提供的产品与服务，也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。有许多学者把这个因素称为战略。管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动，主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。有许多学者把这个因素称为战术。经营,(,战略,),、管理,(,战术,),和运气三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的专家各有其观察与意见，大体来说可用三个,1/3,来表示，即各占约三分之一。其中，运气因素是不能由我们主观把握的，它涉及的变量太多，还没能研究清楚，因而许多人就用“命”来看待它。,企业的管理需求究竟是什么,经营和管理这两个因素的科学性，则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。科学性是指“可预测性”，就如手握一只笔，放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。因而，研究经营与管理的效用就愈来愈大，非常值得做。更重要的是：经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。有的企业赚钱，以为自己内部的管理也做得不错，其实可能是竞争者太差。有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，可能是因为经营生态转变了，因而必须做经营的转型。经营活动主要对外，而管理活动则强调对内，这二者的本质是极不相同的。近来的管理研究让我们知道：企业成功之后必定会“熄火”，想要东山再起就势必转型，但转型的成功率却低得吓人。高层主管对此要有非常透彻的领悟。管理活动的科学性要比经营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是,ERP,项目专注的焦点。,企业的管理需求究竟是什么,竞争的基础在演变 经营环境在不断地改变，使竞争规则也跟着改变。一个很有趣的比喻来描述这个现象。,(1),敌无我有：这是最佳的竞争状况，因为根本就没有竞争者，是独门生意，可以自由定价。这是数量的竞争。,(2),敌有我优：如果竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。这是质量的竞争。,(3),敌优我廉：如果竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较便宜，才能赢他。这是成本的竞争。,(4),敌廉我走：如果竞争者卖的也很便宜，那么，这个生意就没有什么赚头了，我就该走了，不玩了。数年前讲“敌廉我走”并没有错，但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快”，只要供应的速度比竞争者快，还是可以获胜。为什么呢？,企业的管理需求究竟是什么,一个品牌公司，面对他的销售渠道，必须要维持一定数量的库存来支撑销售的需求。如果供应的提前期能减少一半的时间，整个库存不就可以对应地减少一半吗？这是多大的节省？尤其对像衣饰、鞋子等有流行时尚考虑的行业来说，库存的减少更是重要。无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业，现在也在进行信息化与精益生产，因为交货的速度已经成为至关重要的,“接单条件”了。,企业的管理需求究竟是什么,电子业早就经历了速度的大革命。,1995,年美国知名电脑公司对其,OEM,供货商提出了,955,的要求，,955,是什么？,95%,的订单要在,5,天内出货！,2004,年，中国台湾的神达公司在他们出版的,维它命计划,中宣称已经做到,982,，即,98%,的订单都是在,2,天内出货的。机械行业也开始感受到出货提前期不断被要求减缩的巨大压力。这些事实都在表明：速度已经成为新的竞争条件！十多年前北美的企业就曾发出警告：以往大吃小，今后快打慢！因此，如今的经营需求是在数量、质量、成本这三大要求之外，增加了一个更重要的因素：速度！俗话说：一白遮百丑，一醉解千愁。企业管理上则是：一快解千愁！,管理需求的真正内容,经营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原材料、加工制造，以达成出货给客户的需求。,管理需求的真正内容,管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。类似地，制造企业的管理需求也分成了,5,个层次，如下所示。,L1,：职能管理,(Functional Management),。把每个单一职能的工作做好，如研发、营销、采购、生产、财务、人事,等。,L2,：职能整合,(Functional Integration),。把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能做总的整合。,L3,：供需整合,(Supply-Demand Integration),。把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密及机动性的整合。,L4,：预见管理,(Advanced Management),。依据市场的预测及主生产计划,(MPS,，,Master Production Schedule),来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。,L5,：链接管理,(Chain Management),。与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划,(VDS,，,Vendor Delivery Scheduling),等工作。,管理需求的真正内容,与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。例如：若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高，影响了“省”的竞争能力。,管理需求的真正内容,把管理需求的真正内容用,“管理能力五阶”的图示来表达，同时也把各项竞争基础的对应关系列上，给管理者做参考。,管理需求的真正内容,这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，因为凡是涉及到能力提升的课题,(,如,ERP,项目,),，都必须做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。发展各阶段的能力时可以设法缩短时间，但却绝对不可能“跨阶”，否则必将导致失败的结果。各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度”，如果梯度过大，会打击企业提升管理能力的努力。在,ERP,项目的实施中，这个“分阶”的设计观念尤其重要。过去十多年来，有太多的企业在上,ERP,三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；然而，企业外在客户的要求已经是四阶的需求了，,ERP,的管理却无法跟上，严重地妨碍了经营需求的满足。,管理需求的真正内容,管理活动的细化：决策与交易,管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法，最重要的细化内容是,决策与交易,。管理的活动可大致分为“想”与“做”两个部分。想，就是做决定，管理学上称为决策,(Decision Making),；做，就是执行，管理学上称为实施,(Implementation),。由于现代化的企业管理离不开信息化，因此，我们可以用信息技术的术语“交易”,(Transaction),来称呼它。,可以用数字来表达的企业活动称为交易。例如，承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动，而我们称每一项活动为一项交易；所谓“交易管理”是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，,交易管理,的对象就是一般所说的,企业职能,(business functions),。,管理需求的真正内容,决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、信用额度,等。又如，发出采购单也要考虑许多因素，如采购价格、付款条件、交货期、质量等。管理者在作决定时要按照企业既定的规则，即政策规定及标准作业程序,(SOP),，另外，有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。,决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。,一般人看问题，总是把“想”和“做”合在一起看而不做细分？,管理需求的真正内容,阿瑟巴克先生讲过一个十分有趣、却又发人深醒的故事。,老赵依照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。两百码外，正是他最喜欢的急转弯口。他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车瘾时，突然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。老赵很恼火，心想这家伙怎么这样开车？没办法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。对方是位漂亮的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：“猪！”“母猪！”老赵立刻回喊了一声。他怒疯了，心想：这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？幸好自己的反应速度快，立刻骂回去，否则岂不亏大了？他回过神来，漂漂亮亮地转了个弯,砰！他的车撞到了一头猪！真实的状况是什么？你一定想到了：一位漂亮的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。她不只是人漂亮，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提醒来车注意路况。不过，当时时间太仓促了，她为了要提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字,“,猪”。然而，我们故事中的男主角，老赵，却把对方的善意全都误解了。因而，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。,管理需求的真正内容,这个故事的教训是：我们应该经常保持思考的柔软度，开放的心灵。当未能预期的状况发生时，应该立刻提高警觉，小心行动。在未来的岁月中，如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时，正确的心态与反应应该是“在哪里？”！想的不对，就会做错！直接看做法对不对，没有积极的意义！,管理需求的真正内容,一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货,等交易活动则可能管得不错。若我们笼统地说“管理不好”，就分不清楚究竟是哪一部分没有做好了，而采取的行动就可能有误。若是交易部分没做好，当然可用,ERP,来帮忙改善，但若是决策部分不够好，就不能单靠,ERP,来解决了。,身体不舒服，一定要先弄清楚是哪里不舒服。,管理需求的真正内容,细化之后我们就理解：管理活动是由管理模式来指导的，而所谓的管理模式包括了两个重要的内容：,职能政策,(Functional Policy)与,标准作业程序,(,SOP，Standard Operating Procedures,)，,前者是决策的重要依据,，,而后者则决定了交易处理的方式,。,寻找手工管理的死结,在手工管理下，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许多的痛苦，甚至有许多解不开的死结。,工业时代早己远离，如今我们都已步入新知识经济时代，全球经济一体化的浪潮早已改变几乎是所有企业的经营与管理。,然而，现在的管理者却大多是在工业时代中成长起来的，以手工管理的经验为主，因而很难辨认工业管理原则的,“昨非，今更非”，也无法体会新知识经济下的管理新原则。,为了协助管理者理解手工管理的死结，用两个主要观念来做解说：整合与互动。,简单讲，,整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。,寻找手工管理的死结,整合的需求与困难,企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题，因而有人说“分工是管理上不可避免的罪恶”。由于我们的教育体系是区分职能来培训人员专长的，因而现代企业多数都采取职能式的分工，形成职能式的单位，如生产、营销、研发、财务、人事等等。,所谓“整合”即在有效地处理“连动的关系”。管理者想要做好工作，就必须知道工作的前后关连性，处理好他和其他人员与部门的工作衔接。我们也称这种需求叫“合作”。如果他对工作的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就绝对无法做好工作。,寻找手工管理的死结,整合容易吗？一个有趣的笑话，可做说明：,课堂上有位老师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只露出鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。,有个学生对老师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。老师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：你叫什么名字？,学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：你猜？这虽然是个笑话，但却指出了“仅看局部，想要了解总体”的困难！,只看脚，很难知道它是什么鸟。企业各职能单位只看到自己的工作内容，会了解总体吗？难怪彼德圣吉教授在其名著,第五项修练,中指出：在各个职位上，无法学到有关总体的知识！,寻找手工管理的死结,手工作业下是如何处理连动关系的呢？有办法做好吗？容易吗？,寻找手工管理的死结,20,多年前，在工厂内就出現许多表单设计上的问题。以领料单为例，管理库房和车间的单位都希望“一单多料”，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否则，会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦，或先做汇总表的额外工作。此外，一个表单需要几联呢？似乎每个单位都有需要？而会计单位总是坚持他们要第一联，否则怕后面的数据因复写而看不清楚。他们主张，会计单位的数据要求正确，但难道其他的单位不要求吗？,营业额增加了，工作量就产生了按比例的增加，甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表，使整个交易处理工作变得更加繁琐，也增加了不少间接费用的支出。然而，数据却似乎愈来愈不准确了，也愈来愈不可相信了，许多单位都在自己做统计，因为别人提出来的数据看来都怪怪的、错误的，不可信！,寻找手工管理的死结,美国波士顿大学依据调查的结果提出“隐藏性工厂”,(the Hidden Factory),的观念：每一家工厂实际上均包括了两个部分，一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。后者并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。,寻找手工管理的死结,在手工作业下，各项决策全是由人来做的。由人来作决策好不好呢？这要看决策的性质而定。决策的三大类型 简单说，决策有三种类型；定型化、启发式、臆测式。举例来说，若,A=2,，,B=3,，问,C=A+B=,？这个决定只有一个最正确的答案：,5,，而被称为定型化,(programmed),的决策。若决策内容改为“问,C=A+B+X=,？”，则我们就只能回答“若,X=5,，则,C=10,；若,X=100,，则,C=105”,，换言之我们只能做模拟，视,X,的状况而得到一个满意的答案，这是启发式,(heuristic),的决策类型。臆测式的决策是在回答,C=A+B+X+Y+,？,+,？的问题，换句话说，,C,的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案了。,寻找手工管理的死结,企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？若有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。,举一个生活中的例子来说明定型化决策的优点。,做先生的一定要理解太太们的习性，她们在买了件衣服后总是会回家问你两个问题：,(1),你说好不好看？(2)你猜多少钱？,表面上，这是个启发式的问题，但我们可以经过研究而把它定型化：第一个问题的答案一定是“好看！”第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以,2”,。决策的逻辑是：,(1),你太太一定觉得好看，她都买回来了呀！说不好看对你一点好处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？更何况，又不是要你穿的！,(2),你回答的价格要是比她买的低，会有许多负作用,你自己想吧！,寻找手工管理的死结,因而，作为一个聪明的决策者，你要做出认真看、用心想的态度，然后依上述的逻辑做回答，只要不透出假来，保证每次都过关，大家高兴,！,寻找手工管理的死结,计算供应需求的困难,采购需求的计算是企业中极为重要的决策，因为它的成本比重很大，而密切影响着企业的利润。然而，它是哪一种决策的类型呢？逻辑告诉我们，计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在手工作业下却极难做好，而总是会超量采购，它不但增加了不必要的资金占用与积压，更极易在市场需求变动下造成废料的损失，侵蚀了企业的利润。,【,举例,】,如果客户要买某个产品甲,100,个，这称为毛需求，若库房里有存货,20,个，则真正要另做供应动作的是,80,个，称为净需求。把,20,个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算,(Netting)”,。,寻找手工管理的死结,计算供应需求的困难,假设产品甲是由原料,a,与,b(,用量都是,2),经过加工过程而做成半成品,A,，然后，再加上一个零件,B,而组合成为甲的。手工作业下的净算逻辑是：甲需要,80,个，故,a,与,b,各需要,160,个。这个决策正确吗？在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！例如，如果半成品,A,的库存有,50,个，现在甲的净需求量是,80,个，因而真正还需要生产的,A,是,8050,30,个，那么需要采购的原料,a,与,b,各应是,60,个，而不是原先计算的,160,个。因而，,a,与,b,将会各多买,16060,100,个，刚好是半成品,A,的用料量。,寻找手工管理的死结,你也许会认为：采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？但试想，一般工厂里半成品库存量有多少种类？太多了，而且数据又不准确，采购会去一一加以扣减吗？不会！一来是作业太繁琐，时间上来不及；再者，采购往往宁愿多买一些，才不会有人埋怨。多买了没人理会，万一少买了可立即有人跳出来骂人。这一现象是手工管理下的“死结”！半成品库存往往是生产车间因效率考虑的批量化,(lot sizing),而产生的，这是工业管理下的思维病毒，也是现代管理极力要消除的非附加价值浪费,(NVAW,，,Non-Value Added Waste),。,寻找手工管理的死结,共用料品的影响,如果,A,是共用料品，即另有一些产品乙、丙等也会用到,A,，则上述“多买”的错误就更难避免了。因为就算采购意识到了在净算需求量时应该要扣除半成品库存，也无从做起。在由成品甲、乙、丙等净需求量往下做,A,的净算时，只能将,A,的库存量扣减一次，否则就错了，少算了，会造成出货的不足。何时扣呢？在甲的需求量中扣除还是乙的？这都不是手工作业能做的。共用料品多吗？在现代工程应用“最大共性原则”的“群组技术”下，愈来愈多！也因此，手工作业下采购净算的错误也将愈来愈大而不可忍受！,寻找手工管理的死结,无法忍受的管理死结,原材料成本占制造总成本的比率很高！一般多在,50%,以上，而,80%,以上的也很多。如果采购时就多买了，岂不造成了极大的浪费？,以往，产品的变化速度十分缓慢，这次原料多买了，下次还可以用，只是多积压了资金，管理者还感觉不到隐含在采购量净算过程中的这个逻辑性的错误，如今产品生命周期缩短了，或用料经常会改变，再加上竞争加大迫使毛利下降，这样的错误就愈来愈不可忍受了。半成品制造需求量的净算，也是一样的道理，手工作业下很容易造成“多生产”的浪费！我们把手工作业下这个“计算供应需求”的错误称为“管理死结”，是强调了它无法靠手工方式来寻求解决的本质。决策就错了，再努力也没有用！,寻找手工管理的死结,手工管理的痛苦,3,：反应迟缓 我们已经说明了经营上“量、质、价、速”的需求，其中速度的要求更是愈来愈高。作为消费者，我们自己就能体会消费者愈来愈没有耐性的趋势，快餐生意的红火是一个明证,(,虽然它不见得好吃？,),，而科技的迅猛发展加速了产品的汰旧换新，而更全面要求了管理的提速！,另一方面，全球经济一体化的现象，使得各地经济的互动关系都加深、加速，竞争厂商愈来愈多，使得营业预测也愈来愈不准确！一般经营品牌的企业，其销售计划的准确率在,40%,到,60%,之间，想要达到,80%,以上是很困难的。这时管理要怎么做？唯有依据市场需求的变动做快速的调整，这就要求企业在管理活动上的全面加速：重规划的速度要快及准确，交易处理的速度也要够快。,寻找手工管理的死结,然而，手工作业下却因为上述“交易处理繁杂”和“决策错误”的痛苦，根本就快不起来，怎么做都无解！手工管理的死结唯有靠,ERP,来解决，这是我们下一篇“工具与解法”要介绍的内容。,第二部分,ERP,基本操作基础介绍,ERP,登陸,在開始,運行,erpsvr2Hrdz,進入，雙擊,RepetitiveAndQualityManagement_060819.exe,登陸；,在我的電腦,共享服務器,ERP應用程序,Hrdz,進入，雙擊,RepetitiveAndQualityManagement_060819.exe,登陸；,ERP,登錄,在“使用者名稱”欄輸入用戶名（,U216444,），“密碼”欄輸入用戶密碼，Database選擇,prod（Test是測試系統，正式,使用,ERP時選擇PROD,）；,“,記住密碼,”,項（注意：此功能謹慎使用）。,常用,ERP,主菜單,檔案,選項,檔案資訊服務,常用,ERP,主菜單,視窗：,如果打開多個界面，可以在“視窗”下拉菜單項快速轉換窗體閒界面。,檔案,選項,點擊“菜單,選項,”,，出現如圖所示界面；,點擊“安全控管”，進入“安全控管,”,窗體；,點擊“語言”，進入語言設置窗體；,點擊“輸出頻道,”,，進入輸出選項設置窗體。,檔案,選項,安全控管：,點擊“變更密碼”，彈出修改密碼對話框。,修改密碼,在“舊密碼,”,欄輸入原來的密碼，在“新密碼”欄輸入新密碼，在“確認密碼”欄再次輸入“新密碼”；點擊“確認”，修改密碼完畢。,注：新密碼兩次輸入相同才能成功修改密碼。,語言設置,ERP,系統可使用英語（,en,）、中文（,zh,）兩种語言；,點擊“新增”按鈕，在彈出的對話框中選擇“,grace_zh.dic,”，打開，在“説明”輸入“,zh”,，然後確認，返回該圖，選中“,zh”,，點擊“套用”，最後“確認”，,ERP,系統就以中文顯示。,英文（,en,）使用和中文大致相同，只在選擇時選擇“,grace_en.dic,”,后，輸入“,en”,與中文不同。,注：如在該界面下選中一種語言，套用后,ERP,系統語言沒有更改，請,“,移除,”,后重復上述設置操作。,導出數據,在“選項”界面下，點擊“輸出頻道,”,進入，如左圖所示；,把“不使用本頻道,”,的“,”,去掉，“產生之檔案類型”框可選，如圖；,“圖示”使用,Excel,的圖片標誌，,選擇“,使用其他延伸檔名,”,，在其後欄中輸入“,.xls”,，然後點擊“套用”、“確認”即可在,ERP,的工具欄顯示,Excel,導出的圖示。,選項“協助”功能,在該界面下，可以設置,ERP,系統的一些協助功能；,在“日期輸入之樣板”框，可以根據自己的喜好設置時間日期個式，如想快速輸入查詢時間時，可以在“日期,”,欄輸入“,yyyymm,dd”,，在查詢時間時輸入“,20061228”,便可以查詢出符合時間為,2006-12-28,的所有記錄；,選擇“依配色加強欄位之文字功能,”,，在使用,ERP,時以所選顔色顯示滿足條件的資料。,資訊服務,包括：報表管理,，議程,、列印管理員,、報表檔案室,、快速報表導覽器,，分發群組,、列印設定,；,其中常用功能為“報表管理,”,、“列印管理員”、“報表檔案室”,。,列印設定,“列,印設定,”,項設置打印報表時所用的打印機，一般情況如果電腦已經安裝了打印機，打印機為電腦設置的默認的打印機，如果需要設定為其他的打印機，可在上述對話框中查找需要的打印機，然后點擊“,Setup”,按鈕；,在彈出的對話框中選擇設定的紙張大小，點擊“,ok”,，,“,列印設定,”,設置完畢。,報表管理,由路徑：檔案,/,資訊服務,/,報表管理,進入報表管理界面；,在,報表欄的下拉菜單中選擇要查看的報表名稱；,可以看到圖片右邊的按鈕由原來灰色的按鈕已經變得可以點擊執行，如果需要經常查看該報表，可以在選中報表的名稱后，點擊“我的最愛,”,按鈕,，,在彈出的對話框中點擊“確認”按鈕，把報表加入到,ERP,系統,IFS,導覽器,“,我的最愛,”,文件夾，以後再需查詢可以直接在我的最愛文件夾中查看，方便查詢。,選擇好要查看的報表名稱后,(,如，分析結果,),，在選擇框裏，輸入要查詢的分析號的值,(Value),，例如輸入分析號為：,1,，點擊確認；,報表管理,點擊“預覽,”,按鈕，可以瀏覽查看報表，不打印，但是報表的,Result Key,值已經生成；,點擊“確認”按鈕，直接打印報表。,報表檔案室,由路徑：檔案,/,資訊服務,/,報表檔案室,進入報表檔案室界面；,在該界面下可以查看到用戶權限下當天所查看和打印的報表記錄；如報表,Key,列值“,1144528”,即為上步驟查詢報表時產生的紀錄；,也可以選中其中的一行使其成反白色，右鍵“列印”，打印報表。,列印管理員,進入路徑：檔案,/,資訊服務,/,列印管理員,，或由路徑：,IFS,導覽器,/,資訊服務,/,列印管理員 進入；,在該界面下可以查看已打印的資料情況。,快速報表導覽器,進入路徑：檔案,/,資訊服務,/,快速報表導覽器,，或：,IFS,導覽器,/,資訊服務,/,快速報表導覽器，見左圖；,快速報表，從名字可以看出它可以快速的查詢，對於需要快速查看結果、相對簡易一些的報表適用；,打開：快速報表,/PUBLIC/,檢驗結果。,快速報表,快速報表,實例：用生産部一個例子,檢查產量查詢；,輸入查詢條件，開始日期：,20061229,，結束日期：,20061229,，點擊確認，即可以看到報表的查詢結果。,第三部分,我司,ERP,系統常見錯誤類型,錯誤類型一,錯誤提示：使用者輸入了無效的用戶名及密碼,解決辦法：檢驗用戶名和密碼是否輸入正確,備註：輸入錯誤密碼次數超過,3,次，用戶帳號將要被鎖，請與部門的,ERP Key-User,聯係或資訊組聯係解鎖或更改密碼,錯誤類型二,錯誤提示：,ERP,用戶帳號被鎖,解決辦法：請與資訊組聯係，解鎖並修改密碼。,備註：或與部門的,ERP Key-User,聯係,錯誤類型三,錯誤提示：新增項目時，廠區不能自動帶出、經辦人不能顯示。,解決方法：與資訊組聯係補齊經辦人信息資料,錯誤類型四,錯誤提示：預留數量不能夠小於,0,。,解決方法：查詢該訂單號碼下面的所有批號待下發數量與“概覽,-,庫存中的庫存件”中相應批號的預留數量是否一致，如不一致，調整為,相同；否則查看與“查詢,庫存料件在庫量”中相應批號的預留數量是否一致。,錯誤類型五,錯誤提示：如紅色部分英制規格描述項，料號為CHFL-.或CHFR-.自動帶出代碼是錯誤的，應為95,而自動帶出的是93.,解決方法：修改後臺源代碼,INVENTORY_PART_API.GET_ATRR_VALUE_CHARA,賦值規則即可。,錯誤類型六,錯誤提示：技朮移錯庫但是無法取消接收,。,解決方法：,跟移庫沒關系，,要取消接收，必須保証未開發票及沒有被使用。,錯誤類型七,錯誤提示：如右圖提示出錯。,解決方法：預扣數量必須與在庫量相等,(,針對軟板產品,),。,錯誤類型八,錯誤提示：請與系統管理員聯係，點擊查看后顯示,：,Code:,ORA-06550,；,Location:dlgMoveReceipts.tblArrivalLocations,Text:line 1,column 7:PLS-00306:wrong number or types of arguments in call to,MOVE_RECEIPT_CHECK,解決方法：應其他部門需求更新了後臺程序，前臺客戶端程序沒有更新,。,解決方法：更新客戶端程序,錯誤類型九,錯誤提示：權限不足；,解決方法：添加相應的權限，或者找有相應權限的人處理。,錯誤類型十,錯誤提示：周期已停止；,解決方法：打開相應的會計期間周期。,錯誤類型十一,錯誤提示：移轉庫存量大於零；,解決方法：盤點前，移轉在庫量必須為零。,錯誤類型十二,錯誤提示：產品類別屬性值帶不出值，英制規格描述屬性值帶出錯誤；,異常原因：料件描述前面有空格影響後臺判斷值。,解決方法：去掉料件説明最前面的空格。,麥頭如附，幅寬抓不到數據,錯誤類型十三,麥頭如附，幅寬抓不到數據,。,異常原因：軟板幅寬是根據料件説明最後一位的數據判斷的，如果最後一位數據與設定標準不一致，幅寬即為空。,解決辦法：修改文件標準或修改料件説明最後一位的值或後臺添加新判斷處理。,錯誤類型十四,錯誤提示：建立庫存料件時，結構類型選擇錯誤；,解決方法：只能後臺修改，客戶端不能修改。,錯誤類型十五,庫存庫存基本資料海關料號規格為“22705”更改為“22305”,。,異常原因：建立時規格輸錯。,解決辦法：因爲是主鍵異常，沒辦法修改，只能刪了重新建立。,錯誤類型十六,錯誤提示：銷售料件說明”欄內無內容,；,解決方法：權限不足，添加新的權限。,錯誤類型十七,錯誤提示：部份欄位不出相關資料，退運單號TCN08507的項次1也帶不出來資料；,解決方法：入厰編號或批號其一不正確,。,錯誤類型十八,錯誤提示：下訂單時狀態是“已確認”，但現在顯示的是“已到達”，把幫狀態更改回已確認；,解決方法：ERP無問題，採購訂單裏也有已到達這種狀態，屬於有人已經對這個訂單進行操作,。,錯誤類型十九