供应链构建概述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章 供应链构建,为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，构建一个高效精简的供应链及其管理系统，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。所以，应重视供应链的构建。,雅芳改造供应链,供应链构建概述,供应链构建的设计策略,供应链应考虑的问题,供应链网络结构,第三章 供应链构建,一、供应链构建的体系框架,1.供应链管理组织架构模型,2.供应链环境下运作管理,3.供应链环境下的物流管理,4.基于供应链的信息支持系统,自上而下与自下而上相结合原则,动态性原则,创新原则,战略性原则,二、供应链构建的设计原则,简洁性原则,集优原则,协调性原则,三、供应链设计的步骤,分析核心企业的现状,分析核心企业所处的市场竞争环境,明确供应链设计目标,分析组成供应链的各类资源要素,提出供应链设计框架,评价供应链设计方案的可行性,调整新的供应链,检验已产生的供应链,比较新旧供应链,完成供应链的运行,第三章 供应链构建,供应链网络结构,供应链系统的设计,供应链构建概述,供应链构建的设计策略,第二节 供应链构建的设计策略,基于产品的供应链设计策略,基于成本核算的供应链设计策略,基于产品的供应链设计策略,回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效性供应链和反应性供应链,功能性产品,革新性产品,有效性供应链,匹配,不匹配,反应性供应链,不匹配,匹配,供应链成本结构,基于成本核算的供应链设计策略,物料成本,劳动成本,运输成本,设备成本,其他变动成本,供应链成本,Materials Cost,Labor Cost,Transportation Cost Utilities Cost,Other Variable Cost,确定企业,设计物料成本函数,定义劳动力成本函数,设计运输成本函数,设计设备和其他变动成本函数,供应链的总成本函数,优化总成本函数,基于成本核算的供应链设计流程,假设,（1）合作企业以i=1，2，,n表示（其中供应链层次以a=1，2，,A表示，一个层次上的合作企业的序号以b=1，2，,B表示，所以一个节点i可以表示为AB）,（2）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低,（3）假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初,（4）当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值,（5）全球供应链控制中，围绕核心且核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家为标准,物料成本函数,劳动力成本函数,运输成本函数,设备和其他变动成本函数,供应链的总成本函数,供应链设计概述,供应链设计策略,第五章 供应链设计与优化,供应链网络结构,供应链系统的设计,1.供应链成员,主体企业与客体企业,主体企业：,在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者拥有决定性资源的节点企业。,客体企业：,在供应链中起协作者的作用，处于被动相应角色的企业。,客体企业分为内围企业和外围企业。内围企业：,主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，主要是与主体企业直接打交道的企业，通常是主体企业的上下游企业。,外围企业：,主体企业无法控制且对其影响力较小的企业。,一、供应链网络结构的组成,卫星式企业群体：一个主体企业,团体式合作群体：多个主体企业,一、供应链网络结构的组成,1.供应链成员,核心企业与非核心企业,核心企业：,在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他企业参加到新市场中的主体企业。,核心企业分为,作为制造商的核心企业、作为分销商的核心企业和作为供应商的核心企业。,潜在企业：,虽不是供应链内部的节点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参加供应链合作的意愿，是供应链的后备力量，也是供应链节点企业的竞争对手。,企业角色模型图,潜在企业,客体企业,非核心企业,内围企业,主,体,企,业,外围企业,核,心,企,业,供应链节点企业,一、供应链网络结构的组成,2.网络结构变量,水平结构：供应链范围内层次数目,垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目,供应链范围内核心企业的水平位置,一、供应链网络结构的组成,二、供应链网络结构的类型,静态链状结构,动态链状结构,网状结构,核心企业网状结构,1.静态链状结构,自然界,供应商B,供应商B,供应商B,生产商C,用户E,分销商D,分销商D,用户E,用户E,表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。,其中，产品的最初来源自然界，最终去向用户以及产品的物质循环过程都被隐含,串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进行研究,A,B,C,D,E,2.动态链状结构,物流、信息流、资金流、作业流和价值流是供应链上的五类资源，它们流动的方向可以表示供应链增值运动的方向,B,A,D,E,C,物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。,串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应链的物流方向，即供应链方向。,供应链的方向,B,A,D,E,C,在串行的供应链模型中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商。一般来说，一个企业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽可能考虑多级供应商或分销商。,供应链的级,3.网状结构,更能说明现实中企业间复杂的供应关系,A,1,A,2,B,1,B,n,B,2,C,C,i,C,D,1,D,2,D,m,E,1,E,s,从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需联系,狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联系,网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适合宏观地把握企业的供应关系,A,1,A,2,B,1,B,n,B,2,C,D,1,D,2,D,m,E,1,E,s,4.核心企业网状供应链,有一个核心企业，在供应链的组建及运行过程中具有很高的结构权重，在供应链的组建及运行过程中起着主导作用。核心企业往往控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或有极强研发能力和渠道控制能力,在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。,B,D,C,入点和出点,可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户,B,D,C,入点和出点,对于有的厂家既为入点又为出点的情况，可以将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。A1为入点，A2为出点。,A1 A2,有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。,子网,在引入子网概念后，研究C与D的联系时，只需考虑C1与D的联系，不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。,B,D,A,C1,C2,C3,C4,E,F,进一步，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业,虚拟企业,虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。,B,D,A,C1,C2,C3,C4,E,F,供应链设计概述,供应链设计策略,供应链网络结构,供应链系统的设计,第五章 供应链设计与优化,第4节 供应链系统的设计,供应链网络的设计,采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？,对本公司而言，最好的配送方案是什么？,配送中心数量、地理位置及规模的优化。,运输成本和仓储成本的权衡。,网络设计所需要的数据,所涉及的产品,用户所在地，库存水平及来源,用户对各种产品（零部件）的需求,运输成本,仓储成本,运输批量,订单的数量、频率、季节、内容等,用户服务的目标,供应链上游(供应商)设计,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。,供应商,价格,(元/件),合格品率,提前期(周),提前期的,安全期(周),采购批量(件),A,9.50,88%,6,2,2500,B,10.00,97%,8,3,5000,C,10.50,99%,1,1,200,为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：,第一级：仅按零件价格排序;,第二级：按价格+质量水平排序;,第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：,供应商,价格,缺陷率,缺陷处理成本(元),质量成本(元/件),总成本,(元/件),排名,A,9.50,12%,7200.00,0.72,9.50+0.72=10.22,2,B,10.00,3%,1800.00,0.18,10.00+0.18=10.18,1,C,10.50,1%,600.00,0.06,10.50+0.06=10.56,3,综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。,计算结果：,供应商,提前期引起的库存价值(元),批量引起的库存价值(元),总库存价值(元),年缺陷零件造成的费用(元),实际总库存成本,(元),A,3525.00,11875.00,15400.00,1848.00,17248.00,B,4352.00,25000.00,29532.00,881.00,30233.00,C,1377.00,1050.00,2427.00,24.00,2451.00,再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：,供应商,实际总库存价值(元),维持费用(元),单位零件成本(元/件),A,17148.00,4312.00,0.43,B,30233.00,7558.00,0.76,C,2451.00,612.00,0.06,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,供应商,价格(元/件),质量成本(元/件),库存成本(元/件),总成本(元/件),排序,A,9.50,0.72,0.43,10.65,2,B,10.00,0.18,0.76,10.94,3,C,10.50,0.06,0.06,10.62,1,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴,。,多级的供应链系统设计例1,假设：单个产品两个工厂P1和P2，两个工厂的生产成本相同，工厂P2的年生产能力是60000个产品两个分销中心W1、W2，库存成本相同三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000和50000,P1,P2,(60000),W1,W2,C1,C3,C2,(50000),(100000),(50000),0,4,5,2,3,4,5,2,1,2,方法一：,对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。,为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。,总成本是：,2,50000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000=1120000.00,方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1,W1 C1，,P1,W2 C1，,P2,W1 C1，,P2,W2 C1。当然，成本最低的是,P1,W1 C1，即用W1供应C1。,同样可决定，选择W2供应C2和C3。,总成本是：￥920000.00。,P1,P2,(60000),W1,W2,C1,C3,C2,(50000),(100000),(50000),0,4,5,2,3,4,5,2,1,2,方法三：一种优化算法的出的结果。,目标函数：,MIN=0,P,11,+5,P,12,+4,P,21,+2,P,22,+3,W,11,+4,W,12,+5,W,13,+2,W,21,+1,W,22,+2,W,23,;,需求约束：,W,11,+W,21,=50000;,W,12,+W,22,=100000;,W,13,+W,23,=50000;,供应约束：,P,21,+P,22,60000,;,分销中心不存留产品：,P,11,+P,21,-W,11,-W,12,-W,13,=0;,P,12,+P,22,-W,21,-W,22,-W,23,=0;,所有变量大于等于零：,P,11,P,22,=0;W,11,W,23,=0.,在计算机上用优化软件运算:,LINGO,结果如下：,工厂,分销中心,P1,P2,C1,C2,C3,W1,W2,140000,0,0,60000,50000,0,40000,60000,50000,0,总成本是：￥740000.00,比方法一节约34%,比方法二节约20%,供应链系统的设计非常重要，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。,多级的供应链系统设计例2,设：一制造商计划向市场提供50000件产品，为此需要与供应商协调供货。可能的零部件进货情况见下图，各厂的生产能力以及单件运输成本见图中数字。假设每个厂的生产成本都一样，且都能满足质量和功能要求，求最佳的子供应链方案。,R1,R2,R3,R4,S1,S2,S3,M,4,2,3,5,6,4,5,8,3,2,6,50000,12000,10000,13000,4,原材料,供应商,制造商,最优解：,S2向制造商供货：40000件,S3向制造商供货：10000件,R1向S2供货：13000件,R2向S2供货：12000件,R4向S2供货：15000件,R3向S3供货：10000件,本段子供应链总成本：,358000.00元,问题出现于1990年-惠普引入其DeskJet打印机生产线后。在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。,DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运往欧洲。这导致了漫长的订货提前期，致使惠普难以做出精确的需求预测。,惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来处理多余的库存。,问题远远比这复杂，因为每个国家的电压水平不同，对电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。,惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运-另一个成本过高的选择。,解决方案是什么？,案例：惠普台式打印机供应链的构建,DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。,该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。,在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,示例：HP打印机的供应链系统,分销中心,(欧洲代理商),总机装配(通用打印机),（FAT）,印刷电路板组装与测试（PCAT）,集成电路制造,消费者,供应商,消费者,消费者,分销中心,(亚洲代理商),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供应商,供应商,供应商,在温哥华完成,存在的问题,惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。,惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。,约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,中国,法国,提高产品需求预测的准确性,很难！,在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。,任务,供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。,解决方案,在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test）和 总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。,PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；,FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试,各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。,在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。,通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。,这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（D C Localization）”。,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。,效 果,为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。,同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。,由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。,演讲完毕，谢谢观看！,