管理者培训教材PPT(共-137张)上课讲义.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,管理者培训教材PPT(共-137张),管理,管理就是对,有限的,经营资源（人力,物力,财力,情报,时间,空间,技术,信用）进行有效地活用的手段的选择。,另说：管理就是通过计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程,（以上定义本质上是一样的）,管理者,管理者就是通过,部下的,努力出成果的人。,Chapter1:,管理者之谓,8大资源,资源,上级管理层,中级管理层,初级管理层,战,略,能,力,专,门,能,力,待,人,能,力,专门能力,所担当工作的“做法”、“方法”、“程序”、“手续”方面的知识能力。,待人能力,以理解人的动机、思想，有效的行使领导能力。,战略能力,综观全局，迅速作出综合判断的能力。,管理者必要的能力,1/3,1/3,管理者的立场,第一次,管理者集团,担当者,初级管理者,中级管理者,上级管理者,第二次管理者集团,作业集团,作业集团,作业集团,作业集团,第一次,管理者集团,第一次,管理者集团,管理者十大职责,作为领导,分配,工作,完成,业绩（计划、指令、统筹、调整）,改善,（解决问题、提高效率、改善环境）,对部下进行,培育,使工作岗位充满,生机,（,制造气氛、成为 部下的倾谈对象；沟通的渠道）,作为部下,履行,实务,（亲力亲为）,提供准确，,及时,情报,呈报,意见,（上司的助手）,作为同事,交换,情报（互相理解对方的工作）,协助,，帮助,努力的目标,管 理 的 方 法,调整,计划,统筹,指令,制定计划,现状分析要精确！,目的、目标要明确！,实行计划要准确！(5W1H),（为什么、谁、何时、何处、怎么样、多少）,下达指令,（告诉部下进行工作）激发动机,召 集,暗 示,商 量,委 托,命 令,自主性,强制性,紧急事件,一般事务,人事调动,普通改善点,共同事务,统筹,（出现偏差时采取纠正措施）,调整,强制：,上级：,下属：,妥协：,协调：,（满意）,（不满）,（一般）,能力,项 目,内 容,专业,专业知识,与技术、特定的工作范围有关的高深知识、技术、学术知识,业务知识,工作方法、程序、规定、专业知识等,管理知识,管理的概念、计划的技巧、解决问题的技巧、品质管理的技巧、改善的技巧,待人,待人能力,沟通,倾听能力、要点的把握能力、口头表达能力、文章表达能力,说服能力,能够让对方理解、同意自己的主张或论点的能力,指导、培训能力,对工作的指导能力、对部下的培训能力、善用人才的能力,协调性,与上司、同僚、部下其他部门配合，有效地推动工作进展的能力,主动性,身先士卒，率先行动的能力,诚实,尊重他人，遵守约定，正直,心情能力,完成动机,朝着目标，自我设计，并有持之以恒的执着精神,感受性,从些微征兆或暗示中敏锐地感觉到实质的能力,决策能力,从可能性各半的两个以上的方案中作出正确选择的能力,管理者21条必需能力,能力,项 目,内 容,待人,心情能力,压力承受能力,在时间紧、上司施加压力、完成有困难的环境下完成课题的能力,柔软性,不拘泥于惯例、经验，根据新情况修正行动的能力,实际行动能力,决定了就立即行动，坚持不懈,战略,先见性,对未来的洞察能力和对时势的抢先能力,判断能力,通过理论性的推断，得出有说服力的结论或另一替代方案能力,计划、统制能力,有效地设立目标、确定优先顺序、分配时间、安排进展的能力,分析问题能力,收集有关问题的情报，进行分析、探明原因的能力,构思能力,对松散的各个要素进行归纳，汇总为有序的形态或体系的能力,创造性,将情报重新分解、组合，从而得出新的替代方案或解决方法的能力,续表,管理者21条必需能力,对下属提出改善要求了吗?,指导下属如何改善了吗?,交待工作说清目的了吗?,表扬(激励)下属了吗?,与下属沟通信息了吗?,承诺别人的工作实现了吗?,自己有业务改善构想吗?,明日计划安排了吗?,今日计划完成了吗?,今天创造价值4倍薪水吗?,Chapter2:管理者每日十问,目标意识,危机意识,问题意识,创新意识,信息意识,团队意识,反省意识,系统意识,Chapter3:,管理者必备意识,这些离散问题背后是否隐含有一个共同的原因?,我的这项决策对整个系统会产生何种影响?,系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。,把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策 ,系统意识,！,管理者必备意识(1),step,step,step,目标意识,我的人生目标是什么?,我五年的职业规划是什么?,我今年的工作目标是什么?,当遭遇挫折、困难的时候，重温你的目标，任何困惑都将得到平抚,管理者必备意识(2),2003年,2005年,2008年,危机意识,180天后我将失业，现在该做些什么？,30天后我将失去现在的职位，现在该做些什么？,对工作的态度、与同事的合作、对公司的兴趣，会大有改善,管理者必备意识(3),问题意识,这件事情发生的原因真的是这样吗？这种方案能行得通吗？这个决策的风险分析彻底了吗？,儿童时代是人生中进步最快的阶段，因为他们总是充满着好奇和不断的问题,管理者必备意识(4),A,A1,A2,A12,A21,A22,A11,A12,A211,A212,A22,A111,A112,A2121,A2122,A2112,A2111,A22,A122,A121,A111,A1121,A1122,5 WHY,是否还有更好的解决方案？与过去一年相比我有什么进步？,面对不断变化的世界，只有不断地否定过去（自我），才是生存之道,创新意识,管理者必备意识(6),这起事故，我的管理有哪些不足之处？（间接关系）该如何预防再次发生？（直接关系）,任何人都会有犯错的时候，问题出现后不是去掩饰它，正视、解决它才是积极的表现,反省意识,管理者必备意识(5),我从事的行业，现正流行什么？有哪些新知识（技术）？这些新知识（技术）我有运用吗？效果如何？,就像人们都喜欢新鲜食物一样，信息对我们来说不仅是一种时尚，很多时候，它也是生存发展的一种必需品,信息意识,管理者必备意识(7),近期是否接到其他组织对你的不满（意见）？是如何处理的？近期是否为其它部门工作改善投入过精力？,这个世界巨大的进步，不仅仅靠越来越细的社会分工，更重要的是建立在这种分工基础上的合作，团队可以是一个部门、一个公司、一个国家。,团队意识,管理者必备意识(8),1+12,Chapter4:管理者与担当者 解决问题手法的差异,指脱离了应有的状态,产生了令人不满的,差异,的现象,问题,:,问题的定义,目标,问题,现状,目标-现状=问题,认识分类:,发生型(现实),形成型(将来),内容分类:,物(装置、资材、制品）,事(流程、筹划、运用）,人(对人）,对策分类:,追究原因型,对策立案型,问题的种类,究明原因,设立目标,制定方案,实施计划,实 施,讨论结果,问题的设定,发现问题,确定问题,分析原因,防止再犯,总结,总 结,担当者的工作方法,管理者的工作方法,确定,对策,总结,解决问题的顺序,感知,实施,问题,1,2,3,4,5,从事该工作的丰富经验,不满足现状的上进心,不要被惯例、固定观念所束缚，能够看到事物的本质（外行、第三者的眼光）,时常抱有疑问，养成观察现状查询问题的习惯,对什么都感兴趣的好奇心,问题的感知能力,有什么问题吗？,发生问题的对象（人、物、事）？,何时、在哪里出现问题？,问题严重与否？,问题有无扩大的倾向？,问题的确定,问题的确定,查明原因时应注意,由对策逆向探求原因,不要扩大原因使其抽象化,不要在查询原因的过程中,评价原因,现场第一,证据第一(人,物),对现象充分的联想力,不要,要,A(条件)Z1,Z2(结果)A是Z1的,充分条件,Z(结果)B1,B2(条件)B1是Z的,必要条件,Z(结果)C(条件)C是Z的,充要条件,实施计划,W,ho（担当者）,When（期限）,What（解决手段）,Where（场所）,Why（目的）,How（适当方法）,How much（程度）,5W2H,留意解决方案,创造性,(旧方案已经证明无效!),防止工作膨胀,(旧问题解决新问题出现),把当前的对策与根本对策结合起来,(临时对策与永久对策中间阶段的风险考虑),口头表现（内容、语调、表情、态度）,文章表现（意见书、报告书、规定）,视觉表现（图表、录像、实物、相片）,总 结,针对问题能采取适当的措施并能施行结果的管理者是优秀的；,能更进一步防止同样的问题再次出现并将解决问题的经过留作历史资料的管理者是伟大的。,效 果,Chapter5:业务改善,危机意识,！,！,问题的发现,改善意识,问题意识,？,改善的历程,我没时间改善,你不合格,12H实务,我们可以担当啦,2H实务,3,rd,H改善,1,st,上级,下属,授权指导,2,nd,我们一起,改善,4,th,改善对象,组织,工作流程,环境,更有条理/规范,更舒适,更现代/时尚,资源活用最大化,（浪费减少、杜绝）,去除（简化）,合并（优化）,企业文化更充分体现,新成长的开始,工序/作业方法（现场）,业务流程/规则,业务内容载体（会议、表格）,*管理者的改善,Method,改善的目标:,快速,正确,轻松,低廉,Follow,Find,改善过程与方法,由改善引起的“N”现象,“N”现象是指改善初期的暂时性效率下降问题恶化的现象.,工 作 的 效 率,时 期,实施改善,改善后的效率曲线,未改善前的状态,e,a,b,c,d,“N”,现象,“N”现象的理解,（1）对已习惯的工作进行改善（点）,（2）因为习惯不同或仍不熟练会有暂时性的效率下降（a,点）,（3）,因效率下降以及担当者的不熟练引致的不满增大（,b,点）,（4）管理者在,b,点考虑；效率降低了，是否尊重担当者的意见倒回原来的作业方法？（改善的陷阱）,（5）在改善者因为效率的下降而信心动摇时予以鼓励并施手援助，同时进行对下属的说服工作。（,c,点）,（6）通过对改善效果的测试及预测，增强改善者与担当者的信心。（,d,点）,（7）进行第二次效果测试，用将实际的改善效果与以往的方法比较的形式将其定量化。,也就是说，进行改善就一定会产生改善的陷阱（ad,）。,届时要正确地分清形势并给予鼓励与援助，是管理者对改善的态度。,Chapter6,思考方法与观察方法,a,b,如何看待下面没有喝完的剩茶？,“才剩下这么点”是从希望是满满一杯的愿望出发，其视点从,a,点出发。,“还留下这么多”是从打算一口气喝干的愿望出发，其视点从,b,点出发。,思考方法与观察方法,这是什么?,四刀,MAX块,思考方法与观察方法,正方形有多少个?,思考方法与观察方法,管理者在教育部下时，如果要在缩短教育时间的同时提高效率的话，应掌握如下知识：,1、,给他一个理由,要挑起他本人的学习欲望，并给他一个理由使他能维持热情，这是学习的第一步。,激发他的兴趣教育者如何在事前、过程中想办法调动学习者的兴趣，是非常必要的。,明确目的 明确学习的目的是什么。,告知结果 告知进展状况、成绩等，让他有成就感。,表扬 表扬并不是只对他是否达到目的进行，而是评论他与以前相比有了哪些进步。,引入竞争意识不要过分（数量提高质量下降，紧张感增加气氛变差）,2、,推测学习人员的心理准备,健康状态,小组的气氛,一般能力及知识相对要学内容的知识及能力等。,兴趣、趣味、好奇心,经验,Chapter7,学习法则,3、,疲劳度,将记忆、理解放在上午，实习、运动放在下午。,一周的开始效率高，中间效率低，周末有少许回升。,一次学习为6090分钟（510分钟休息），一天为68小时。,教导严厉、带有惩罚性的学习容易疲倦，一个人学习比集体学习容易疲倦。,恢复疲劳在休息时间初期较为有效（没必要设过长的休息时间）。,短间隔的学习与短间隔的休息较有成效。,学习法则,4、,反复练习,0,20,40,60,80,100,1,2,3,4,5,6,记,忆,力,经 过 天 数,【,无论是教育还是技能不反复练习是不能掌握的,】,艾宾豪斯的遗忘曲线,学习法则,5、,活用五官,人获取情报的窗口视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉（,视觉最为重要，组合运用效果最佳,）,6、,自信,让学习者感到自信。（具有自信是指有意图地去记住工作的进展，尽量去完成任务。）,管理者即便理解管理理论，但要在日常繁忙的业务工作中进行正确 且有效的管理行动还是存大现实的难度。,变化点的管理,是指从普通状态产生出一种脱逸状态时（即所谓变化），要经常分析其原因及内容，并将其作为管理的道具灵活运用。,变化点,（实际的状态）,（应有的状态）,标注:原因&对策,变化点=管理行动点,Chapter8:变化点的管理,变化点的管理,（3）切实调查变化的,前后以及关联事项,。,（4）考虑在上述（2）、（3）中是否存在可用于,管理道具,的,内容。,对问题的未燃防范预测变化的方向,对其它的应用舍弃固定观念，有创造性,内容分类：,物（装置、资材、制品）,事（流程、筹划、运用）,人（技能、对人）,变化点管理的方法,（1）变化一定有其原因,（2）从各种观点出发探求真正的原因，将内容分类。,变化点管理的留意点,平时养成对什么都感兴趣、善于观察、能感知微妙变化的习惯。,培养不拘泥于习惯、固定观念的能直观观察事物的眼光。,记录变化，养成从不同的层次重新评判的习惯。,优秀的东西不单纯产生于人、技术，而是由不断的变化中孕育而成的。也就是说，怎样去接受变化、如何去活用它是优劣的分歧点。,变化点的管理,研究,表明：,15%的,成功是出於技術訓練,85%的,成功是由於個性導致,主要個性特征是,态度,Chapter9：,态度决定机遇,态 度,它决定我们的所见和所感，,也决定了我们成功与否,你能把握自己的命运,积极的、主动的,消极的、被动的,态度的类型,被動,我,無能为力,我,一貫如此,他們不會同意的,主動,试试看有没有其它可能性,我,會選擇不同的方法,我可以想出有效的表达方式,兩,种態度語言對比,被動,我被迫,我,不能,主動,我,會選擇恰当的回答,我選擇,我寧愿,我打算,兩,种態度語言對比,态,度,找出,控制範圍,并專注于此,态度,決定我們的所見和所感，,也決定了我們成功与否,我,必須,如果,所得,所见,所悟,所为,态度圈,态,度 圈,Chapter10,创建充满活力的工作环境,作为组织中的管理者，其职责之一是必须创建工作环境。,主动向部下打招呼,“早上好”、“有什么问题吗”、“,辛苦了“！,让部下可以自由地发表意见,营造可以畅所欲言的气氛。,经常保持向前看的姿态,向后看的人 经常批评他人、慨叹命运弄人、对失败悔恨不已,向前看的人 学习别人的长处、把后悔的时间用在找寻新的方法上。,不要将部下据为己有,不要将有能力的部下当宝一样固定在一个部门 将变成视野狭窄的专家。,善于育人的管理者决不会把有能力的部下长时间留在自己手下。,充满活力的工作环境,对部下抱有期待,部下如果觉得上司对自己抱有期望就会鼓足干劲，相反，如果觉得自己不被重视，就会干什么都没劲。,工作要为部下着想,管理者自己做的工作与委托部下做的工作比例基本为37，所以一定要给部下配备方便开展工作的条件。,知道非正式集团的存在,组织内一定有些私下的集团（同乡、同校、同宿舍、趣味相投等）这类集团朋友意识强、团结性高。,充分了解这些集团，将其力量引至有益的方向。,非正式集团的苦恼、要求也会由非正式的途径进行传递，明察这些，用采取有建设性的处理方法等手段，可以达到改善与这些集团关系的目的。,我的获取 What do I get?,我知道对我的工作,要求/规则,吗?,我有做好我的工作的所需要的,材料和设备,吗?,测量工作场所优势,我的奉献What do I give?,我每天都有机会做我,最擅长做的事,吗？,在过去的七天里，我因工作出色面,受到表扬,吗？,我觉得我的主管或同事关心,我的个人情况,吗？,工作单位有人鼓励,我的发展,吗？,测量工作场所优势,我的归属Do I belong here?,在工作中，我觉得我的意见,受到重视,吗？,公司的使命使我觉得我的,工作重要,吗？,我的同事们致力于,高质量的工作,吗？,我在工作单位有一个,最要好的朋友,吗？,测量工作场所优势,其同成长How can we all grow?,在过去的六个月内，有人和我谈及,我的进步,吗？,过去一年里，我在工作中,有机会成长,吗？,测量工作场所优势,Chapter11:,X理论和Y理论,道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种载然不同的观点：,1.,基本上消极的X理论(Theory x)；,2.,基本上积极的Y理论(Theory Y),。,通过观察管理处理员工关系的方式，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。,何谓“X”理论及“Y”理论?,特别注意：不能单纯的认为某一种理论对或者错，现实中两种理论应用于不同的情景下。,X理论和Y理论,1、,X理论,概括如下：,A、人多数是生来懒惰的，如有可能没人想工作。,B、人如果不受到强制、命令、处罚的胁迫，就不会为达成企业目标,竭尽全力。,C、人习惯于受命于人，回避责任，没有野心，安全比什么都重要。,变更点：,*,A、不能单凭外部的统制、威逼利诱的手段驱使人按组织的要求去努力。,人必须自觉的前进，为了达到所献身的目标自我鞭策。,B、常人不是单纯地按条件行事并承担责任的，而是不断迫使自己前进并,承担责任。,C、工作时身心投入是做人的常识，与游玩、休息性质相同。,D、决定人是否会为实现目标而献身的是报酬的多少。而最大的报酬是自,我欲望、实现自我欲望的满足。,E、大多数人都具备解决组织上的问题、不断创新、判断的能力。但大多,数企业都没有很好的利用这一点。,X理论和Y理论,2、与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出,Y理论,，,它概括如下：,变更点：,*,Chapter12：,善于批评,批评,表扬,理想型,万能培养型,批评,表扬,放任型,个人培养型,(小集团管理型),批评,表扬,严肃型,大众培养型,(大集团管理型),在培养部下的过程中,看到部下的工作做得好要表扬,不行要批评,要正确地评价部下,最大限度地发挥他的能力,认真热忱地促使他成长.,批评的三原则,善于批评,性格：,了解对方性格的强、弱所在，,避免中伤对方的弱点,。,技能：,了解批评对象的技能程度，,批评要与其技能能力相符,。,环境：,广视角视察对方所处的环境，,慎重地考虑是否应该就此批评,。,批评的三原则,批评的手段：,不要中伤、为难对方，批评的主要,目的无非是促使对方成长,。,无针对性的批评只会害了部下,。,善于批评：,在充分观察对方性格、技能、环境的基础上，适当地进行批评、指导。,批评的姿态：,批评不是对人而是,对其进取的姿态,，此点在批评姿态中最为重要。,批评的环境：,制造对方能,虚心听进去的心理环境,。,Chapter13：,指导能力,指导能力,是指使每个人都能,充满活力地进行工作,的能力。,支撑行动的三种能力,学习,行动,态度,知识,技能,行动,（外在）,能力,（潜在）,变化,行动,态度,知识,技能,指导能力,三种能力,知识,技能,态度,专业知识、业务能力,推动工作进展、解决问题所必要的能力,理论、系统性的思考,动作的适度、灵巧、敏捷,工作的窍门、感觉,解决问题的智慧,工作热情,对事物的看法、见解、价值观,灵活、诚实、注意力,【,要改变部下的行动必须要改变支撑行动的三种能力,】,指导能力,指导部下的周期,P L A N,把握需求,设置重点目标,制定培训计划,S E E,评价结果,跟催,D O,实施,指导能力,出色的指导者,工作的分担,参与计划,参与工作,理解部下,刺激支持并自我启发,工作的援助,工作的教导方法,工作中的言传身教,评价与反省,评价成果,回报成果,姿态与人生观,精通工作,向前看的姿态,生活方式人生观,关心部下的成长,有技巧地教导工作,Step,1,作好教导的准备工作,1）订出教导计划,由谁、教什么、教到何时,2）分解工作（作业）,列出主要项目、,抓住要害,3）备齐必要的设备、道具、材料等,Step,做好学习的精神准备,1）使人放松,2）确认现在的程度,3）让他自己觉得想要学会工作,给他,看怎样完成，讲述与整体的关系、意义、作用,Step,3,说明工作的内容,1）对工作的程序,逐一说明,分段讲解，做给他看，写给他看,2）强调要点,讲清楚为什么重要,3）不要填鸭式硬灌,有技巧地指导工作,Step,4,实际做给他,看,1）让他做，纠正其错误的地方,忌发火、训斥,如不明白返回STEP 3再讲解一次,让他反复练到会为止,2）让他边做边说,让他把主要程序按STEP 3所讲再复述一次,让他复述要点及其理由,3）如果觉得明白了，让他做做看,观察他做的时候是否有信心,做得好时要及时表扬,Step,5,跟催,1）明确解疑人,2）经常了解情况,调查时，如果觉得他做得好要及时表扬,3）设法让他学会提问,告诉他刚开始不会是正常的，使其能轻松提问,4）慢慢减少提问,如果对方记不住，说明自己的教育方法有问题！,不管他是明白了还是学会了，要教就要教到他反复做会为止！,有技巧地指导工作,指导、培养部下的着眼点,Chapter13:,培养部下的能力,培养部下的能力,1）,发现问题的能力,观察部下的工作，具有发现不妥、差劲、失误的能力,2）,对人的评估能力,具有正确地评估部下的性格、人性、思考方法、潜在能力等的能力,3）,行动力,发现部下存在的问题之后，即时指责、提醒注意。如果觉得做法是正确的，,立刻付诸于行动。,4）,使命感与热情,把培养部下看作是自己的责任，认真地考虑部下的成长、能力的提高，,不会顾虑重重，不会气馁，即使不喜欢也会满腔热忱地严格地要求下去。,5）,受人信赖的人性,有让部下对你交心的人性魅力，有让部下言听计从的威严，有让部下认可、,信服的人格。,培养部下的能力,(测试表),中层管理者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，,都必须通过别人来完成任务。,要做个“服众”的管理者，应该有意识地提高以下八项能力：,Chapter14:,提高中层的8项能力,做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，,然后以此为目标来把握做事的方向，,千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活,没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。,提高中层的8项能力(领悟能力),要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍,。,执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照,轻、重、缓、急,列出计,划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。,把眼光放在部门,未来的发展上,，不断理清明天、后天、下周、下月，,甚至明年的计划上。,在计划的实施及检讨时，要预先掌握,关键性问题,，不能因琐碎的工作,，而影响了应该做的重要工作。,提高中层的8项能力(计划能力),要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。,无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的,效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是,有必要的。,指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的,对应关系,，,也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。,而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。,提高中层的8项能力(指挥能力),要清楚指挥的最高艺术，是部属能够,自我指挥,控制就是,追踪考核,，确保目标达到、计划落实。,有些事情不及时加以控制，就会给组织造成直接与间接的损失，,控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：,控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持,提高中层的8项能力(控制能力),要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现,自我控制,。,任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再 下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成,协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响执行计划的完成,提高中层的8项能力(协调能力),要清楚最好的协调关系就是实现共赢,任何人的能力都是有限的，作为高级管理者人不能象业务员那样事,事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己,机会，更要为下属的成长创造机会,部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予,下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感,要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样,下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事,提高中层的8项能力(授权能力),切记成就下属，就是成就自己,判断对于一个管理者人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需 要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪,要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机,提高中层的8项能力(判断能力),创新是衡量一个人、一个组织是否有核心竞争能力的重要标志,创新需要不断地学习，而这种学习与那种单纯以掌握知识为主的,学习是很不一祥的,把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程,做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好,提高中层的8项能力(创新能力),创新无极限，唯有创新，才能生存,一个管理者提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程,要提高执行部门的执行力，不是光靠管理者一人所能完成的,是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的,对上提高执行力、对下就要提升领导力,领导力再提升,在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：,1.,用人,，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；,2.,激励,，解人之难、记人之功，,通过正面激励，,引导,下属往前跑，,通过负面激励，,推着,下属往前走。,任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，,只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。,领导力再提升-从被领导中学习领导,团队是什么？,Chapter15:,团队是什么？,水牛与大雁,团队是什么？,1+12,T,ogether,一起,E,veryone,每个,人,A,chieves,收,获,团队是什么？,团队,：,共同工作,有共同目标或方向,周密计划后产生,M,ore,更,多,一群人,：,各自,工作,每个人的目标不同,偶然产生,团队,共同,工作,目标一致,共享,資源,互相,協作,多元化,互,相依賴,積極,參與,团队的特征,表 现,时 期,构成期,磨合期,融合期,表现期,团队的发展,构成,阶段,听从,团队领导指挥,互相认识,明确职责,做基本决策,学会成为团队成员,团队发展的四个阶段,磨合,阶段,任务艰巨,情绪,低潮,争吵,有些人认为他们做了所有的工作，有些人想放弃,执著,目标，,渡过难关,几乎没,有什么成绩,团队发展的四个阶段,融合,阶段,建立,信任,合作愉快,合作代替竞争,团队发展的四个阶段,表现,阶段,互相协作(1+12),创造,性,投入时间和精力，取得显著进步,团队发展的四个阶段,Chapter16:早会的意义,过完一个悠闲自在、舒舒服服的周末后,开始有组织有纪律的集体生活显得懒洋洋、提不起精神,星期一的气氛总是沉重难耐;,如何吹散这股沉重的气息,制造一份活泼明朗是早会的宗旨.,早会的目的及效果,（1）观察员工的气色及参加状况，了解其健康状况及精神状况,（2）制造组织意识与集团（同伴）意识,（3）制造时间意识,（4）传达联络及注意事项,（5）制造活泼明朗的气氛,（6）训练作为管理者的说话方式,早会的推进方法,（1）等人都来齐之后再开会；,（2）必须严守开会时间与散会时间；,（3）早会时间以三分钟为妥（5分钟以上会适得其反）；,（4）站在人人都望得到的高台上讲话（视线必须投向所有员工）；,（5）事先理顺讲话内容（须事先听取各部门的汇报）；,（6）声音要大；,（7）管理者站在他列的外围，管理闲聊、迟到、中途离去等现象。,早会的推进方法,说话的方式,（1）,先选择一些新鲜的话题，制造轻松的气氛,（约30秒）,幽默,真实,新鲜,（2）,言归正传，传达联络及注意事项。,（约2分钟）,贴近生活,有悬念,众人皆知,早会的推进方法,（3）,用体贴的话语、启发性的话题做结束语,（约30秒）,认可、表扬、鼓励,让他有名誉感,让他感到明确的目的、目标,对劳动、协助表示感谢，对健康表示关心,常言道：“3小时的讲话要准备3分钟，30分钟的讲话要准备3小时，3分钟的讲话要准备3天”。讲话时间越短就越困难。能用简短的语言,抓住大众的心，打动大众的人是具备伟大能力的指导者。,时间管理工具,便条本,备忘录,计划日历,每日大事记,每日计划,Chapter17:时间管理,重要,紧急,时间管理事務分类,？,？,？,？,重要,紧急,1,2,3,4,重要,不紧急,不紧急,不重要,紧急,不重要,紧急,重要,时间管理事務分类,优先性,重要,紧急,不紧急,1,4,2,3,不重要,危机，,緊迫問題,最後,期限,-緊急,項目,預防,，,建立,關係，計劃,，,充電,不速之,客，電話，郵件，報告，會議，普通活動,瑣事,，,忙,事，電話，郵件，費時之事，愉快的活動,1,4,重要紧急,压力,精疲力竭,危机处理,忙于收拾残局,2,3,偏重于第一类事务,4,1,3,不重要但紧急,短视近利,被视为巧言令色,轻视目标与计划,缺乏自制力，怪罪他人,人际关系浮泛，甚至破裂,2,偏重于第二类事务,4,1,3,2,不重要不紧急,全无责任感,工作无保,依赖他人或社会机构为生,偏重于第三类事务,4,重要不紧急,有远见，有理想,平衡,纪律,自制,少有危机,1,偏重于第四类事务,怎样才能抽出时间,处理第四类事务？,既然第一类事务紧急又重要，我们无法逃避这类事务。,对第四类事务未雨绸缪。,对二、三类事务勇于说不。,Say NO!,时间管理,清楚时间安排,为工作和家庭建立目标,为实现目标制定计划,确定重点,学会说不,养成习惯,四项关键活动,确定角色,选择目标,每周安排,每日调整,参考表格,一般说来玩是有趣的，工作是枯燥的,保龄球拿辛辛苦苦赚来的钱去玩。,（付出）,工作为获得维持基本生活的金钱、技能去做。,（得到）,WHY？,例如:,Chapter10:,看得见的管理,保龄球与工作不同点的对比,看得见的管理,规定要求明晰,但是,结果一个星期后才知道,保龄球=工作（枯燥无味）,“看得见的管理”=建造当天的结果,当天知道,的体制与环境,使工作变得快乐与否的秘诀在于:,重新审核非理论性的标准化，,给予某种程度的自由，创造当天能知道工作结果的环境与体制,假设保龄球活动：,看得见的管理,结论:,Chapter10:生产部早会的意义,过完一个悠闲自在、舒舒服服的周末后,开始有组织有纪律的集体生活显得懒洋洋、提不起精神,星期一的气氛总是沉重难耐;,如何吹散这股沉重的气息,制造一份活泼明朗是早会的宗旨.,早会的目的及效果,（1）观察员工的气色及参加状况，了解其健康状况及精神状况,（2）制造组织意识与集团（同伴）意识,（3）制造时间意识,（4）传达联络及注意事项,（5）制造活泼明朗的气氛,（6）训练作为管理者的说话方式,早会的推进方法,（1）等人都来齐之后再开会；,（2）必须严守开会时间与散会时间；,（3）早会时间以三分钟为妥（5分钟以上会适得其反）；,（4）站在人人都望得到的高台上讲话（视线必须投向所有员工）；,（5）事先理顺讲话内容（须事先听取各部门的汇报）；,（6）声音要大；,（7）组长、线长站在他列的外围，管理闲聊、迟到、中途离去等现象。,早会的推进方法,（1）,先选择一些新鲜的话题，制造轻松的气氛,（约30秒）,早会说话方式,幽默,真实,新鲜,（2）,言归正传，传达联络及注意事项。,（约2分钟）,（3）,用体贴的话语、启发性的话题做结束语,（约30秒）,认可、表扬、鼓励,让他有名誉感,让他感到明确的目的、目标,对劳动、协助表示感谢，对健康表示关心,贴近生活,有悬念,众人皆知,常言道：“3小时的讲话要准备3分钟，30分钟的讲话要准备3小时，3分钟的讲话要准备3天”。讲话时间越短就越困难。能用简短的语言,抓住大众的心，打动大众的人是具备伟大能力的指导者。,Chapter10:,作业效率的测试方法,将动作或作业的结果用正确的数字表示出来,以备记录,或改善&比较之用。,“生产性（PAC）的公式”就是基于这个目的而产生的。,生产性（PAC）的公式,标准时间台数,人员实动时间,100 =（%）,保有工时=1天的持有工时（,8H,）,劳动工时=实际作业工时（除去缺勤、早退、迟到、外出）,无效工时=会议、教育、转线、等使用的工时,有效工时=劳动工时-无效工时,劳动率(%)=劳动工时保有工时100 一般在标准的,97%,以上,有效率(%)=有效工时劳动工时100 一般在标准的,97%,以上,参 考,标准时间,是指在正确的作业条件及作业方法下，熟练工人以正常的作业速,度完成作业所要的时间。（时指用SST或MODAPTS算出的时间）,台数,是指实际完成的实际数量。,人员,是指完成所需使用的人数。,PAC-1,用,直接组装工人,算出的生产率,PAC-2,用直接组装,工人,+,修理技术员,的人数算出的生产率,PAC-3,用直接组装,工人,+,修理,+,生产线管理者,的人数算出的生产率,实动时间,是指完成所需的有效时间,Chapter10:,工序编排的测试方法,将影响品质、生产率的主要原因-工序作业间的差异图表化与,数值化，为改善、比较制订计划之用。,编排效率的公式,n工序的时间和,100 =编排效率（%）,n工序1工序最大时间,工 序 名,秒,n工序的时间和,=,n工序1工序最大时间,9+10+11+8+10+12+12+7+8,9,13,100,即上述编排效率为 75.2%,例,由编排效率的图表与数值上可看出,1、每个工序的差异 检讨存在差异的原因 变更作业 测试改善效果,2、标准时间与实际作业时间的差异 栓讨差异的原因 变更作业 测试改善效果,3、传送带间隔与实际作业间的差异 检讨存在差异的原因 变更作业 测试改善效果,4、容易作出工序变更或作业者变更前后的好坏比较,编排效率,品质&生产率,跟进！,何时跟进？,如何跟进？,目标是什么？,如何正式授权,Chapter3:责任与职权,责任,结果,责任,执行,责任,未完成任务时,承受制裁及补偿,工作的义务,必须完成的任务,下 放,实质,权力,对经营资源的裁决、承认、命令,源自于自己的判断权,职权,正式,权力,责任与职权的三方等价,原则上责任与职权是大小相等的，工作上的执行责任、结果责任、职权三者必须均衡。,执行责任,结果责任,职权,责任大于职权，工作难以开展,职权大于责任，因为职权的错误使用，造成组织混乱。,利用权力下放培养部下的理想方法,职权以上的责任,力量,“责任重而权力小”的工作环境会使得部下强壮起来，部下强壮了，上司就授予他职权，职权随力量的增长而增长。（,必要的权力要靠自己去争取。,）,为什么要授权？,授权者,更有效利用时间,使你空出时间专注于最重要的工作,发展员工能力,被授权者,发展能力,建立自信,建立信任,授权的必要性,事必躬亲者,输入,输出,管理者,输入,输出,授 权,R,esponsibility,责任,感,E,nthusiasm,热情,S,upport,支持,U