项目管理培训PPT.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,项目,项目管理,2017,年,4,月,前 言,非常感谢,XX,的认可和大力支持。,本文档的撰写目的,是通过监理的项目管理经验，拟探讨本项目的管理办法，并协助建设单位 进一步理解和加强,“,XX,项目,”,的管理和整体把控。,目录,项目管理基本知识,XX,项目管理,案例,XXX,工程,一期,关于业主方实施项目管理的建议,信息系统项目的特点,目标不明确,需求变化频繁,智力密集型,设计队伍庞大,设计人员高度专业化,涉及的承包商多,承包商的分布性,系统集成项目需研制开发大量软硬件系统,生命周期短,大量新技术,使用维护要求复杂,项目管理过程,项目管理目标,工程 项目全生命周期：规划、立项、建设、完工,项目管理全生命周期：启动、计划、执行、控制、收尾,PDCA,循环：计划、执行、检查、行动,项目目标：投资目标、进度目标、质量目标,项目,目标,规划,建设,完工,立项,启动,计划,执行,控制,收尾,工程项目,管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括规划、立项、建设、完工等业务过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。,项目管理的,9,个知识领域,项目范围管理,what to do,项目时间管理,when,项目成本管理,how much,项目质量管理,how good,项目人力资源管理,people&Motivation,项目采购管理,partners,项目沟通管理,understand&be understand,项目风险管理,beware,项目整体管理,know all and apply,项目管理主要内容,管理职能角度：项目计划、组织、人事安排、控制、协调等。,项目活动：项目决策、招投标、规划设计、项目实施、项目评价。,资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；,目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。,软件项目管理的迫切需要,计算机广泛应用带来的瓶颈：软件规模庞大；无规则、混乱的开发；进度滞后；费用超支；,业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；,软件危机的表现,开发过程随心所欲；,时间和费用估算缺乏现实的基础；,管理人员更多的是在应付突发事件；,产品质量缺乏客观控制；,软件开发成败更多的依靠个人的能力；,软件项目管理目的,以最合理、最有效、最经济的手段保证软件开发项目的成功完成；,项目管理的质量与软件产品的质量有直接的对应关系；,项目管理需要的知识领域,项目管理知识体系,应用领域的知识、标准和规定,项目环境知识,通用的管理知识和技能,软技能或人际关系技能,目录,项目管理基本知识,XX,项目管理及监理,案例,XXX,工程,一期,关于业主方实施项目管理的建议,本项目管理目标,本项目管理,是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。因此，项目管理的对象是项目,。,真正的为业务部门减轻工作负担，提升工作效率。,构建适应当代技术发展与用户需求的现代媒体产业体系、提升产业核心竞争力。,工程项目管理的,管理重点,在成本、进度、质量之间的综合优化平衡，实现,项目管理效益最大化,，重点体现在：,成本可控,事先,/,事中控制,+,事后分析,质量达标,标准,+,过程保证,阶段检,测验证,进度准点,实绩反馈及时预警,+,动态控制,本项目管理的重点,本项目实施内容,软硬件设备采购,系统开发,系统集成,基础环境及机房配套改造等,本项目管理过程,业主项目管理过程：提出明确的系统建设目标，要求承建方用技术手段,提供,满足目标的信息系统的过程。,业务,应用,系统平台,业主提出要求,业主进行评价,需,求,原,型,验,证,改进,实,现,测,试,满,足,工程管理,项目群管理,日常管理,动员启动,工程计划,本项目管理,方法,建立工程项目,管理组织机构,培训工程项目管理流程,沟通管理,计划管理和监控,人力资源管理,问题管理,费用管理,采购,/,合同管理,范围和需求管理,风险管理,质量管理,交付物管理,数据移植管理,培训和知识转移,系统集成测试,用户验收测试,系统选型支持,系统推广管理,完工验收管理,投产管理,售后服务管理和支持,系统集成和技术标准管理,业务架构管理和支持,技术架构和技术规范标准管理,业务变革管理,组织召开工程项目启动会议,组织召开各项目群启动会议,制定工程项目管理办法和管理流程,建立工程项目管理环境,项目管理整体流程,项目启动、需求分析、设计、编码：,1,项目初验、试运行、第三方测评、终验：,系统集成、设备采购：,2,3,本项目管理框架,XXXX,服务项目管理,架构,项目,领导,总工办（项目管理、技术管理）,统筹组（统筹管理）,项目经理（项目实施负责人）,管理流程,标准,/,工具,现有系统数据,基础设施,与其它,设备,基础支撑,项目群承建方,项,目,管,治,架,构,项,目,组,织,架,构,业务应用,项目群承建方,管理辅助,项目群承建方,数据决策,项目群承建方,监理方（第三方监督管理）,测试方（第三方测试）审计方（第三方审计）,项目管理主体,管理类型,管理特点,管理范围,责任,建设单位,建设管理,处于需求者的地位，站在投资主体的立场,全过程、全方位的管理,保护投资目标,承建单位,建设实施,处于实施者的地位，与建设单位是债务关系,合同规定的管理范围,项目建设目标的保证方,项目,成败,的,承担者,监理单位,项目监理,处于监督者的地位，与建设单位保持一致,委托,/,授权的管理范围,项目监督和控制的责任,项目主要参建方职责,本项目监理的实施团队,序号,姓 名,性 别,职,位,监 理 职 责,1,男,总监理工程师,监理项目总负责,2,男,总监理工程师代表,负责监理项目日常工作,4,女,专业监理工程师,监理实施工作,5,男,专业监理工程师,监理实施工作,6,男,专业监理工程师,监理实施,工作,，项目驻场,7,女,专业监理工程师,监理实施工作,8,男,专业监理工程师,监理实施工作,9,女,专业监理工程师,负责质量检查、技术文档审核,采购与合同管理,本项目资金全部到帐，采取对中标方反压式的资金管理。,对反压资金的支付需形成本项目专门的资金支付管理制度。,范围和需求变更管理,项目识别并提出变更请求,项目群管理审阅及批准变更请求,批准变更请求,工程,领导层,工程管理层,项目群层,上报优先排序的结果,上报变更请求,需求变更,合同范围变更,工程管理识别,/,审阅变更请求,批准变更请求,上报变更请求,变更管理分为需求变更和范围合同变更，各包括有三个层次,。任何变更都必须经过三方一致同意，并书面完成变更流程。,项目层,项目群管理识别并提出变更请求,进度计划,管理,计划管理分为计划制定和计划跟踪汇报,。,汇总项目,群整体实施计划,形成,集成项目实施计划,工程,领导层,工程管理层,项目群层,提交详细实施计划,计划制定,形成项目实施计划,项目层,提交项目计划,计划跟踪和汇报,跟踪每周项目,执行计划情况,，,审核每周工作报告,审阅工程项目重大,里程碑,每周汇报,项目计划执行情况,实施阶段,启动准备阶段,测试联调,试运行阶段,验收阶段,合同谈判,/,任务书签订,需求摸底,调研准备,方案编制,实施团队,沟通机制,计划制定,方案计划评审,监督开发过程,规范操作步骤,检查阶段成果物,明确计划,自检自测,系统部署,三方测试,试运行测试,培训材料准备,用户培训,问题反馈,问题整改,文档准备,验收报审,软件应用成果概述,验收启动会,软件应用,合同谈判,方案编制,现场勘验,实施团队,沟通机制,设定自检指标,参与自检测试,签署自检报告,系统联调测试,文档准备,验收报审,工作量统计,验收启动会,到货计划,到货验收,旁站安装过程,规范操作步骤,监督集成质量,检查系统运行情况,审核用户培训计划,参与培训过程,问题反馈,问题整改,系统集成,实施管理过程,软件开发（需求阶段）,需求调研,承建单位编写,需求调研方案,，包括需求调研工作计划、调研大纲、调查问卷等，经监理机构审核，报项目经理和总工办批准后开展需求调研工作。,需求及原型确认,调研结束后承建单位须提交,需求调研报告,、,需求规格说明书,和系统原型，各方对文档和系统原型进行评审确认，必要时召开专家评审会。,需求变更,需求变更应明确变更的目标和范围，按照规范的流程执行变更过程。项目经理应和监理单位共同加强对变更的风险评估，确保变更可控，不影响项目整体实施。需求变更确定后，承建单位应及时更新,需求规格说明书,及相关方案版本，并由监理机构监控变更执行情况。,软件开发（设计阶段）,系统概要设计,承建单位按项目要求编写概要设计文档，确定系统技术路线与架构，划分系统功能模块及调用关系,等，经监理机构审核，报项目经理和总工办批准后开展设计工作。,系统详细设计,承建单位在概要设计基础上进行系统深化设计，提交详细设计文档。针对每个模块给出详细的过程性描述，确定模块接口的细节，包括输入、输出和处理算法等,，经监理机构审核，报项目经理和总工办批准后开展详细设计工作。,需求深化与原型细化,承建单位对需求调研阶段产生的系统原型进行细化和完善，由项目经理和业务处室对细化后的系统原型进行确认。,对于重要需求调整，或不太明确性的需求，需要总工办组织召开专题会进行研究和评估，并提出系统完善意见并进行整改完善。,软件开发（实施阶段）,软件开发,系统开发与功能需求确认。承建单位,提交,项目,开发计划,监理进午审核，并按,开发计划,及,概要,/,详细设计文档进行系统开发，及时就已完成的系统功能模块与相关项目经理及相关业务处室进行沟通确认；,系统主要业务,功能需求采取书面的的形式提交项目经理和业务处室确认，编写系统功能确认表。,技术评审,对重大技术问题和关键技术必要时由总工办组织专家开展专项技术评审工作，监理单位协助组织及沟通协调，形成专家意见,。,软件开发实施文档（模板）,软件开发项目，参照计算机软件文档编制规范（,GB8567-2006,）执行。,该标准明确以下文档编写规范：,软件开发计划,软件需求规格说明,接口需求规格说明 接口设计文档,软件设计文档 软件产品规格说明,版本说明文档,软件测试计划,软件测试说明 软件测试报告,计算机系统操作员手册 软件用户手册,软件程序员手册,计算机资源综合保障文件,软硬件设备采购、到货验收,监督设备到货、开箱验收,各设备厂商按照开工要求及合同约定，按计划完成设备到货验收工作。监理、项目经理和承建单位三方共同完成设备现场到货验收工作，形成到货验收记录和开箱验收表。,设备开箱验收是检查设备是否按照合同要求落实的关键步骤，因此期间要求参与验收各方人员（业主单位、监理单位、承建单位等）在场，现场监理人员将会在设备验收现场根据合同和检验要求，对设备进行开箱检验，做好检验记录，旁站核实设备安装、加电、调试，并监督开箱检验结果的各方审核签字确认，并回收工程文档。,设备到货流程,系统集成,环境搭建,按项目进度计划，由总工办整体负责，项目经理配合执行，监理单位协助协调组织各厂商完成到货设备的安装、部署、调试测试工作，构建系统应用环境，并进行联调测试，形成相关过程实施文件，监理机构进行存档。,安装部署,需要承建单位提交部署方案，明确系统部署的数据要求、环境需求和实施计划，报监理单位审核后，提交项目经理和总工办进行审查，并按审查合格的方案进行系统的安装部署工作，完成相关的数据初始化工作，最终形成安装部署手册存档。,系统联调测试,承建单位进行系统联调测试，测试前提交联调测试方案，测试后提交联调测试报告。由监理审核报项目经理和总工办审查后进行存档。,集成测试,承建单位明确相关子系统是否符合集成要求，对子系统的集成接口进行测试，出具,系统集成测试报告,。提交监理和项目经理进行审核后存档。,用户培训,在系统完成集成测试后，由总工办总体协调，项目经理组织，监理协助协调，承建单位负责实施用户培训工作。,培训方案编写与审核。承建单位编写培训方案，根据审核意见修改完善方案；监理和项目经理针对培训方案进行审查；培训方案审核通过后，由监理机构归档；,培训实施。项目经理组织相关业务处室组织人员参加培训；承建单位做好培训记录并收集培训反馈表，监理对培训进行跟踪，对培训效果做出评价。,系统验收,项目验收分为初验和终验两个阶段，在项目初验前，通常需要完成第三方测试工作，由业主委托第三方测试机构进行第三方测试。验收组织工作由总工办牵头，监理协助组织。,在项目开发完成、系统经过用户试用并完善合格后，达到上线标准，并完成系统正式上线后开展初验工作；初验通过后系统投入试运行，试运行期间（通常,3-6,个月的试运行期，具体按招投标或合同进行约定）系统运行正常且满足终验条件后，开展项目终验工作；项目终验后开展项目移交工作。,验收流程（初验）,试运行流程,验收流程：终验,项目管控关键点,建设实施内容,项目管理关键点,软硬件设备采购类,与招投标文件、合同的一致性验证；,设备到货、安装、调试、测试的过程检验；,资产管理；,系统集成类,满足项目集成要求；,集成过程的沟通协调；,集成测试验证；,系统开发,业务需求明确；,业务需求不明确，国内外有成功案例或经验可借鉴；,业务需求不明确，无类似成功案例及经验，属于完全探索研究；,基础环境及机房配套改造,满足项目建设业务需求；,绿色环保；,安全施工；,组织管理：,起草本项目管理办法，,参与制定参建各方分工实施细则等；,统一规范：,参与合同,/,任务书、实施方案、,需求概,/,详细设计框架体系制定,；,实施准备：,参与需求调研准备、,调研过程，组织现场设备、环境摸底；,需求分析,：,需求研判分析、关键技术论证、需求成果汇编、需求设计转化,；,设计评审,：,统一评审标准、依据，,参与评审过程，,跟踪评审意见,反馈,；,编码,测试：,知识产权关注、,代码走查、,功能性能验证、问题回归,反馈；,系统,部署：,部署说明清晰、部署程序瘦身、模拟数据规范、部署结果,确认；,项目验收：,验收条件审核；验收,标准,审核；验收,规范性,审核、验收文档审核、协助组织验收、存在问题跟踪、项目,归档,。,监理实施关键点,监理控制手段,计划落实,/,问题跟踪,规范验证,/,辅助测试,驻场,/,旁站,工作重点,组织协调,项目管控,现场沟通,需求确认,工程报告,文档管理,方案,审核,到货验收,试运行,监理例会,系统联调,测试验收,会议制度：,监理例会制度、协调会,制度、专家评审会,报告,制度,：,施工周报、监理,周报、监理意见等,评审制度：,需求方案,评审,、实施技术,方案评审,审批制度：,开工审批、验收审批,验收制度：,到货验收、单点验收、总体验收,制度保障,项目管理制度,文档管理规范,本项目档案管理根据,国家电子政务工程建设项目档案管理暂行办法,（档发,20083,号）、,国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范,（,DA/T28-2002,）和,电子文件归档与管理规范,（,GB/T18894-2002,）的要求，监理协助业主形成本项目的档案管理办法。,项目档案收集的原则随建设随收集，并且按照,“,谁产生、谁收集,”,的方式。各参建单位是各自在承担项目建设过程中产生档案收集、整理的主体，要对所承建项目档案的齐全、完整、真实负全责。,项目档案的收集原则上为纸质和电子各一套，以纸质档案为主，重要的电子档案要打印出纸制档案存档。,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,1,立项阶段文件,1.1,项目建议书阶段,项目建议书及批复文件,业主单位,永久,需求分析报告及咨询评审意见,业主单位,30,年,1.2,可行性研究报告阶段,可行性研究报告及批复意见,业主单位,永久,可行性研究报告评估意见,业主单位,30,年,项目调整申请及批复,业主单位,30,年,1.3,初步设计方案阶段,初步设计方案及批复,业主单位,永久,项目调整申请及批复,业主单位,永久,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,2.1,综合管理文件,项目管理规划、年度报告等文件,业主单位,10,年,投资、进度、质量、安全、合同控制等文件,业主单位,10,年,项目管理制度、规范标准、系统应急预案等文件,承建单位,10,年,日常管理的请示批复、往来函件,业主单位,10,年,知识产权文件、协议、证书,业主单位,30,年,项目管理工作照片、音像,业主单位,30,年,2.2,招标文件,招标文件,招标,单位,30,年,评标文件、中标通知、政府采购文件,招标,单位,10,年,中标的投标文件,招标,单位,永久,未中标的投标文件,招标,单位,终验后,2,年,2.3,合同,等,文件,（合同谈判纪要、合同审批文件、合同书、合同变更、索赔等文件）,业主单位,永久,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,3,设计阶段文件,3.1,需求分析文件,需求调研计划、需求分析、需求规格说明书,承建单位,30,年,需求评审,业主单位,30,年,3.2,设计开发文件,设计开发计划、设计方案,承建单位,10,年,详细设计说明书、详细设计评审记录,承建单位,30,年,数据库设计说明书、数据字典说明书,承建单位,30,年,编码计划、代码编写规范,承建单位,30,年,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,4,实施阶段文件,4.1,实施计划、方案及批复文件,30,年,4.2,系统集成方案、项目配置管理方案、评审报告,承建单位,30,年,4.3,源代码及说明,承建单位,30,年,4.4,二次开发、接口设计说明书,承建单位,30,年,4.5,网络系统文件,承建单位,30,年,4.6,用户手册、操作手册,承建单位,10,年,4.7,测试方案、测试记录、测试报告,承建单位,10,年,4.8,培训文件、教材讲义,承建单位,10,年,4.9,试运行方案、记录、总结,承建单位,10,年,4.10,开发总结报告、交接清单,承建单位,30,年,4.11,运行管理制度文件,业主单位,30,年,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,5,监理文件,5.1,监理大纲、监理规划、细则及批复,监理,30,年,5.3,实施技术措施审核，施工进度、延长工期、索赔及到货验收报审,监理,30,年,5.4,监理通知、协调会审纪要、监理工程指令、指示,监理,10,年,5.5,监理周报,(,月,),报、阶段性报告、专题报告,监理,10,年,5.6,承建商技术方案审查意见,监理,10,年,5.7,投资变更审查、支付审批、索赔处理文件,监理,30,年,5.8,设备验收、文件移交清单、竣工证书,监理,30,年,5.9,监理工作总结,监理,永久,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,6,设备文件,6.1,设备采购阶段,调研报告、技术考察报告、可行性分析等,业主单位,10,年,购买设备请示、批复、备案文件,业主单位,10,年,技术协议、谈判备忘录、设备配置方案,业主单位,30,年,授权书、软件许可协议、原产地证明、产品质量证明、设备代理商营业执照复印件,业主单位,10,年,6.2,开箱验收阶段,设备随机文件、到货开箱验收记录,承建单位,30,年,设备图纸、说明书、检测报告,承建单位,30,年,6.3,安装调试阶段,系统测试计划（方案,),、安装调试记录、报告,承建单位,10,年,验收文件、交接清单,承建单位,30,年,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,7,财务管理文件,7.1,财务计划文件、预算批复文件,业主单位,10,年,7.2,概算、预算、合同价,业主单位,30,年,7.3,资金申请及批复,业主单位,10,年,7.4,财务管理办法、固定资产管理办法,业主单位,10,年,7.5,决算、财务报告,业主单位,永久,7.6,审计报告,业主单位,永久,7.7,交付使用的固定资产、无形资产、递延资产清册,业主单位,永久,7,财务管理文件,7.1,财务计划文件、预算批复文件,业主单位,10,年,7.2,概算、预算、合同价,业主单位,30,年,7.3,资金申请及批复,业主单位,10,年,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,7,财务管理文件,7.1,财务计划文件、预算批复文件,业主单位,10,年,7.2,概算、预算、合同价,业主单位,30,年,7.3,资金申请及批复,业主单位,10,年,7.4,财务管理办法、固定资产管理办法,业主单位,10,年,7.5,决算、财务报告,业主单位,永久,7.6,审计报告,业主单位,永久,7.7,交付使用的固定资产、无形资产、递延资产清册,业主单位,永久,项目验收归档表,序号,归 档 文 件,收集人,保管期限,8,初验阶段,8.1,验收方案,承建单位,10,年,8.3,信息安全风险评估报告（第三方提供）,业主单位,30,年,8.4,第三方测试报告（第三方提供）,业主单位,30,年,8.5,初步验收报告,承建单位,30,年,8.6,初步验收会议文件、验收申请、验收结论及验收委员会签字表等文件,业主单位,30,年,8.7,整改方案及实施文件,承建单位,10,年,9,终验阶段,9.1,竣工验收会议文件、验收申请、汇报材料,承建单位,永久,9.2,项目竣工验收报告,业主单位,永久,9.3,专家组验收意见、验收委员会签字表,业主单位,永久,9.7,信息安全风险评估报告,业主单位,30,年,9.8,项目建设工作总结,承建单位,永久,9.9,项目稽查、检查文件、项目后评价文件,业主单位,永久,信息系统项目经理选择,项目经理一般要求,知识广博：项目管理；系统集成行业；客户行业,丰富的经历,良好的协调能力,良好的职业道德,良好的沟通与表达能力,良好的领导能力,项目经理软技能,有效的沟通：信息交流；,影响一个组织：“让事情办成”的能力,领导能力,激励,谈判和冲突管理,问题管理,懂管理和专业技术,管理,专业技术,真正理解项目经理的角色,重视项目团队管理，奖罚分明,计划制定,一把手工程,注重用户参与,本项目管理方法,本工程的管理过程将采用面向任务目标的管理方法,本项目的管理部门、各项目经理、各项目组或项目群、各参与单位职责明确,项目需求的有效确认，职责的有效落实，保障项目整体的进度和质量,加强用户的参与与测试验证，保障需求的吻合性,加强内部的有效性沟通,项目管理组织体系的建设,任命,一位精明强干的,项目负责人是,至关重要的，要明确其责任，并赋予其足够的权限和权力，使其能够真正行使项目管理的职责,。,业主,的项目管理机构，其工作任务的根本重心，是通过自己的工作，能够帮助业主对一些重大问题作出决策，并为参与工程项目的有关各方提供必要的支持，监督控制项目的顺利实施。,便于制定统一、标准且可重复的项目管理机制和流程；,便于确认项目范围，通过利益相关确保任务依赖关系实时受控,明确项目努力实现的目标，最大满足每个利益相关者预期需求,获得管理人员支持，便于将来应用落地,业主单位项目经理的角色职责,业主方作为项目的发起人和投资者，与项目建设有着最为密切的利害关系,，建议业主对,工程项目建设的全过程加以科学、有效和必要的,管理。,业主,方及其,项目管理团队（各项目的项目经理）要,做好必要的,协调、审查和,组织,工作，使项目参建各方在项目管理,过程与业主项目管理过程融为一体,。在,共同的项目目标,前提下,各司其职各负其责，共同推进项目建设目标实现。,建设单位在本项目管理过程中的作用,监理单位在本项目管理过程中的作用,监理单位应按照国家和行业相关信息系统工程建设和监理的标准和规范，依据本项目申报建设目标和要求和具体项目合同，协助项目建设单位，使用先进的、适合于信息系统监理行业特点的管理工具及手段，对项目的各个层面进行监理和协调。在控制管理成本的前提下，保证工程建设依法合规，建设质量达到合同及有关标准要求，风险可管可控，过程文档齐备，完成规划中各项建设目标要求，并经得起相关单位及部门的审计。,实施阶段的业主方项目管理工作,工程项目,的实施阶段，是整个项目建设周期中时间最长、工作任务最为繁重、项目投资支出最多的一个阶段，因此必须抓好本阶段的项目管理工作具体有：,进行设计管理，业主的项目管理班子主要为设计者提供必要的设计基础资料，做一些大的方面的审核工作；,做好组织协调工作，完成是项目规划设计的报审工作；,进行工程管理决策，及时确认承建商工作成果；,做好工程盘点、工程质量等级评价、竣工文件的准备和整理，必要时可进行工程项目的初步验收，然后向有关部门申请进行竣工验收；,与承包商进行工程结算。,项目管理组织体系的建设,工程项目,建设实施，业主必须设立相应的项目管理机构（分为,项目领导办公室及项目管理办公室）。由,业主指定若干,熟悉项目管理主业务,的,专业人员承担，,且,责任,一定要明确。,任命,一位精明强干的项目业主是至关重要的，要明确其责任，并赋予其足够的权限和权力，使其能够真正行使项目管理的职责,。,业主,的项目管理机构，其工作任务的根本重心，是通过自己的工作，能够帮助业主对一些重大问题作出决策，并为参与工程项目的有关各方提供必要的支持，监督控制项目的顺利实施。,项目管理的组织模式,对于,项目领导办公室要选定一个合理的组织结构模式，建立畅通的信息联系渠道和指令传达系统。重大决策的作出，一定要与自己的项目管理班子（必要时也要监理机构参与），作充分而必要的调查研究，而不要越过项目管理班子。这样做可保证决策是科学的、合理的。,工程领导机构与业务部门职责分工尽早明确,便于制定统一、标准且可重复的项目管理机制和流程；,便于确认项目范围，通过利益相关确保任务依赖关系实时受控,明确项目努力实现的目标，最大满足每个利益相关者预期需求,获得管理人员支持，便于将来应用落地,规划,IT,项目时都需要先进行业务效益分析，组织可以获得的业务利益才是实施,IT,项目的源动力。,无论在项目的哪个阶段，如果业务效益分析表明由于成本增加或预期的利益不能实现使得项目不再有意义时，项目发起人应当考虑是否要中止项目的执行。,项目实施中业务效益发生变化时，应当通过部门规划和审批流程对项目重新进行评估和批准。,保证和监控项目业务目标实现,汇报结束，敬请指正,Thank You,