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摩比天线技术（深圳）有限公司绩效考核管理制度目录第一章总则 1 第二章考核组织管理 3 第三章考核方法 5 第四章季度考核 12 第五章年度考核 24 第六章申诉与解决 36 第七章附则 39 附件一：员工态度考核指标评估表 40 附件二：周边绩效考核指标评估表 41 附件三：管理绩效考核指标评估表 42 附件四：员工能力考核指标评估表 43 第一章总则第一条　为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运营，连续不断地提高和改善公司、部门和员工的工作业绩，保证公司战略、目的的达成和相关政策、制度的有效实行，特制定本管理办法。第二条　合用对象本办法合用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线工人以外的各职能、业务部门管理人员和一般员工。第三条　考核目的（一）基于未来连续改善，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工连续地改善未来的工作；（二）建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分派价值，从而驱动员工积极发明价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提高公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作，增进团队合作精神。第四条　考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。（一）稳定原则：公司在拟定了KPI和GS指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分派方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。（二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达成状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目的承担者与其上级主管共同协商讨论完毕，员工有知晓并充足理解自己的具体考核结果的权利。（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出局限性，并提出此后努力改善的方向。（六）过程原则：企划部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以规定进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI由于其他部门或岗位的主观因素或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完毕前5天内提起申诉。（八）激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第五条　考核结果用途（一）职务升降；（二）薪酬分派；（三）工资等级升降；（四）职称聘任；（五）岗位调整变动；（六）员工培训。第二章考核组织管理第六条　考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核领导小组构成及职责薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部部长组成，重要职责如下： 1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政策； 2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接； 3、指导绩效体系的实行，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持； 4、中层管理人员考核等级的综合评估； 5、最终考核结果的审批； 6、对绩效考核工作定期进行评估； 7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 8、审核对绩效管理体系和指标体系的调整。（二）企划部企划部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构，重要职能： 1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案及绩效目的达成共识； 2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完毕情况进行考核； 3、在考核周期内全程参与目的值的商定、变更和管理； 4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期可以反映公司整体发展目的并平衡各部门绩效目的值的公平性与难易限度； 5、收集与考核指标相关的资料信息。（三）人事行政部人事行政部是公司考核工作具体组织执行机构，重要职能： 1、负责制订员工考核管理办法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作； 2、负责收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评估员工相应的绩效工资水平； 3、组织并监督各部门绩效考评实行过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程； 4、负责考核结果的汇总、记录，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据； 6、协调、解决考核申诉的具体工作。（四）财务部财务部是公司考核工作的重要数据提供部门，重要职能： 1、参与绩效考核工作，根据规定提供所需的量化绩效数据； 2、根据人事行政部门评估的绩效考核结果分派绩效工资或奖金。（五）各事业部、业务部门、职能部门负责人 1、负责本部门考核工作的整体组织实行及监督管理； 2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据； 3、负责帮助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标； 4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采用适当的改善行动方案； 5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改善计划并辅导其达成绩效； 6、负责协调解决本部门员工的考核申诉。第三章考核方法第七条　考核周期考核分为季度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设立如下：（一）副总级高管人员每年度实行考核一次；（二）各事业部总经理、部门正副职（涉及产品经理）等中层管理人员每季度实行一次；（三）业务、职能部门所有员工每季度实行一次。第八条　考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象相应不同的考核关系和考核维度。第九条　考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，涉及绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、任务绩效：在完毕工作目的与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目的、任务之间的一致限度来实现，涉及关键业绩指标（KPI）与工作目的设定（GS）两个部分。具体参见《摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标》。 2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推动。（指标定义详见附件二） 3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核涉及积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一）（三）能力维度指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。重要涉及以下几类：（指标定义详见附件四） 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识能力第十条　关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的规定 1、制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益的结合。 2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目的导向和支撑的关系。 3、在制订KPI时应充足考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。 4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时制订季度分解曲线。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI重要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下： 1、公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实行，但并非每个部门都有KPI。 3、岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，拟定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI分解过程的注意事项 1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性规定和隐性规定，切忌一知半解、断章取义。 2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种限度。 3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。 4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。 5、部门负责人是部门承担KPI的第一负责人，在分解KPI时要充足发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分派工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。 6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须通过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通主线不也许把KPI分解好。 7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关规定、实现KPI的重要流程和重要方法等，尽量不要漏掉。（四）KPI评价标准 1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可鉴定工作状态是否达成预期效果的一种有效尺度。 2、KPI的重要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条　工作目的设定（GS）（一）工作目的完毕效果评价，是由主管领导与员工共同商议拟定员工在考核期内应完毕的重要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目的打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完毕情况的考核方法。（二）工作目的设定重要用于填补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确结识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目的设定是为了通过过程控制，保证KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改善、不断完善的动态过程。第十二条　任务绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立 1、每年会计年度结束前，企划部按照公司下年度经营战略目的和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经公司总裁审批批准后下发给各部门作为下年度各部门工作的目的。 2、每季开始后3天内，各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门季度的KPI指标和GS指标，经主管副总裁审核批准后交企划部审查，并报总裁批准。 3、部门任务绩效指标经总裁审批批准后，在总裁办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立 1、考核期初5天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目的和工作计划。 2、将工作计划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实行。 3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择KPI的注意事项与原则 1、拟定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出重要工作。 2、在可以反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。 3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十三条　考核指标的权重权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。第十四条　建立考核台帐考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充足了解，建立平常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的解决。第十五条　指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和相应关系见表3-1。表3-1　评分等级定义表等级 A B C D 定义超过目的达成目的接近目的远低于目的考核得分 120 - 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 第十六条　综合评估个人等级（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）根据个人综合得分情况与比例限制对考核结果进行综合评估，排序、定级。员工个人综合评估结果共分7级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以发明性的方式作出重大奉献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-：杰出——超越岗位常规规定；并完全超过预期地达成了工作目的。 B+：良好——完全符合岗位常规规定；全面达成工作目的，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规规定；保质、保量、准时地达成工作目的。 B-：有所局限性——基本符合岗位常规规定，但有所局限性；基本达成工作目的，但有所欠缺。 C：基本合格——基本符合岗位常规规定，基本达成工作目的，但在重要方面有明显局限性或失误 D：难以胜任——不符合岗位规定，在很多方面失误或重要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。（三）比例限制：在综合评估等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后根据比例限制拟定，具体比例限制见表3-2。表3-2　个人业绩考核结果比例限制表等级 A A- B+ B B- C D 人数比例 ≤10% ≤20% ≤40% - - - 通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评估为C，小于60分等级评估为D。对被评为A的员工，部门必须有具体的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人事行政部报总裁审批。第十七条　综合评估个人等级与考核系数的相应关系表3-3　综合评估个人等级与考核系数相应表等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 第十八条　部门考核得分与等级评估部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表3-2的比例限制拟定各个部门的综合评估等级（等级定义参照第十六条）。部门评估等级与考核系数相应关系见表3-4。表3-4　部门评估等级与考核系数相应表等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第十九条　员工的自我评价按季度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。第二十条　人事行政部对考评结果进行整理归类、记录和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。第二十一条　考核管理的时间规定（一）季度考核规定在下一季度开始后的8个工作日内结束；（二）年度考核规定在下一年度开始后的16个工作日内结束。第二十二条　绩效记录员工、直接上级和部门应保存相应的绩效记录（涉及书面文档和电子版材料），各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，涉及各类考核评分表、考核登记表、绩效面谈记录、绩效改善计划、申诉解决登记表等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须通过员工所属部门负责人或主管副总裁的批准方可进行。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文献和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。人事行政部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次。同时，人事行政部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。第四章季度考核第二十三条　季度考核对象为中层管理人员和业务、职能部门所有员工。第二十四条　季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员表4-1　中层管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重备注绩效任务绩效直接上级 80% 周边绩效相关部门正职 20% 中层副职（涉及产品经理）不考核该项管理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行态度态度维度在中层管理以上都不予考核能力作为一项长期指标，在年度考核时进行（二）业务、职能部门员工表4-2　业务、职能部门员工季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级 80% 态度直接上级 20% 能力作为一项长期指标，在年度考核时进行第二十五条　季度考核流程季度考核流程涉及以下几个环节：（一）启动考核：薪酬与考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的考核评估和下季度工作计划拟定一起启动。（二）拟定任务绩效目的 1、在季度初五个工作日内，直接上级根据公司经营计划和实际工作规定，就季度重要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《考核评分表》中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持连续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。 3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的《考核评分表》，并报上一级主管领导审批后方可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。（三）收集资料，考核任务绩效 1、季度结束后，下季度首月4日内，KPI考核数据提供相关部门负责向考核人提供考核所需数据。 2、下季度首月3日内，被考核人应对照《岗位说明书》和期初制订的任务绩效目的，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级。 3、下季度首月4日到6日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核指标计分方法拟定被考核人各项指标考评得分，填写《考核评分表》中评分部分。（四）考核周边绩效或态度 1、态度考核：下季度首月4日－6日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见，填写《员工季度考核评分表》中态度绩效部分。 2、周边绩效考核：下季度首月6日内，人事行政部组织相关同级考核人对各部门中层正职提出评价意见，填写《中层正职周边绩效考核评分表》。（五）记录汇总考核结果下季度首月7日，绩效考核人将考核结果提交人事行政部，人事行政部负责整理归类及记录，并汇总考核结果。（六）审批考核结果下季度首月8日，人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，拟定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司总裁质询、审批，一般员工的考核结果由主管副总质询、审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（七）考核结果反馈人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管副总经理，由直接上级与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出局限性，提出改善意见和建议，帮助员工制定改善措施。直接上级需填写《绩效面谈记录》（见表4-9），并提交到人事行政部。对于绩效考核成绩为D的员工，双方可通过制订绩效改善计划来提高绩效表现，见表4-10。（八）考核资料备案：相关人员及部门需要完毕所有考核资料的整理归档工作。中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表4-3，中层正职周边绩效考核评分表设计见表4-5，中层正职季度考核综合登记表设计见表4-8。部门一般人员的季度考核评分表设计见表4-4。在考评期间假如有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人事行政部进行调整。第二十六条　部门季度考核部门考核不单独设立指标进行。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得分。第二十七条　季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《摩比天线技术（深圳）有限公司薪酬管理制度》。期初启动季度考核在季度初五个工作日内，直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重，填写《考核评分表》，并报上一级主管领导审批。每月末，上级和下级讨论任务完毕情况，调整工作计划下季度首月4日内，考核人收集考核所需数据，被考核人提交季度工作报告和进行自我评价下季度首月4到6日内，直接上级对下级进行任务绩效考核（对一般员工同时进行态度绩效考评）下季度首月6日内，人事行政部组织对各部门中层正职进行周边绩效考核人事行政部对考核结果进行整理归类和记录汇总人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，拟定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反馈到各部门，由直接上级将考核结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈考核申诉流程否员工是否接受　受是季度考核结束，人事行政部对考核资料备案图4-1 季度考核流程图表4-3　管理人员任务绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核人所在部门岗位序号 KPI和GS 权重ai% 考核目的实际完毕考核得分（百分制）A1 加权得分 Ci=Ai´ ai% 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 加权总分 C=∑(Ai´ ai%) 考核期初被考核人签字：年月日考核人签字：年月日考核期末考核人签字：年月日表4-4　员工季度考核评分表考核期间：年月至年月被考核人所在部门岗位考核维度序号 KPI和GS 权重考核目的实际完毕考核得分（百分制）加权得分任务绩效 80% 1 KPI-1 a1% A1´ a1% 2 KPI-2 a2% A2´ a2% 3 KPI-3 a3% A3´ a3% 4 KPI-4 a4% A4´ a4% 5 KPI-5 a5% A5´ a5% 6 GS-1 a6% A6´ a6% 7 GS-2 a7% A7´ a7% 8 GS-3 a8% A8´ a8% 态度绩效 20% 1 积极性 5% B1 B1´5% 2 协作性 5% B2 B2´5% 3 责任心 5% B3 B3´5% 4 纪律性 5% B4 B4´5% 加权总分 C= A1´ a1%+…+ A8´ a8%+B1´5% +…+ B4´5% 考核期初被考核人签字：年月日考核人签字：年月日考核期末考核人签字：年月日表4-5　中层正职周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月考核人姓名所在部门岗位周边绩效序号考核指标权重被考核人得分（百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：部门八：部门九： 1 积极性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 加权得分备注 1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人，各部门考核关系见《中层正职周边考核交叉表》。表4-6　中层正职周边绩效考核登记表（此表由人事行政部填写）考核期间：年月至年月考核部门被考核部门企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及可靠性部质量部采购部生产部仓储部 A销售大区 B销售大区 B销售大区市场管理部客户服务部平均分企划部－人事行政部－财务部－天线事业部－天线研发一部－天线研发二部－无源器件事业部－无源器件研发部－制造事业部－工艺及可靠性部－质量部－采购部－生产部－仓储部－ A销售大区－ B销售大区－ C销售大区－市场管理部－客户服务部－表4-7　中层正职周边考核交叉表考核部门被考核部门企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及可靠性部质量部采购部生产部仓储部 A销售大区 B销售大区 B销售大区市场管理部客户服务部企划部－人事行政部－财务部－天线事业部－天线研发一部－天线研发二部－无源器件事业部－无源器件研发部－制造事业部－工艺及可靠性部－质量部－采购部－生产部－仓储部－ A销售大区－ B销售大区－ C销售大区－市场管理部－客户服务部－注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表4-8　中层正职季度考核综合登记表（此表由人事行政部填写）考核期间：年月至年月序号被考核人任务绩效考核分数（1）周边绩效考核分数（2）季度考核加权得分(3)=(1)´80%+(2)´20% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 记录：审核：说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3；“周边绩效考核分数”来源于表4-6。表4-9　绩效面谈登记表部　　门时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：能力讨论要点：给予员工的发展建议：表4-10　绩效改善计划部　　门时　间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目的，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）因素分析：绩效改善措施/计划：直接上级：被考核人：年月日改善措施/计划实行记录：直接上级：被考核人：年月日期末评价： □优秀：杰出完毕改善计划 □符合规定：完毕改善计划 □尚待改善：与计划目的相比有差距评价说明：直接上级：被考核人：年月日期末签字：被考核人直接上级薪酬与考核管理员　　第五章年度考核第二十八条　年度考核范围年度考核对象为副总级高管人员、中层管理人员和业务、职能部门所有员工。对新入职工工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间局限性半年或有其它特殊因素的员工，经薪酬与考核领导小组批准可以不参与年度考核，考核结果视为中。第二十九条　个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）副总级高管人员表5-1　副总级高管人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直接上级 80% 能力直接上级 20%

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