第九章 薪酬管理.pdf

x-Lv Z-U冈位POSITIONPAYMENT3员工整体补偿 基本工资 附加薪酬-间接薪酬（福利）-工作用品补贴-额夕卜津贴-晋升机会-发展机会 心理收入-生活质量 私人因素公司目标、战略计 划、愿景、价值观_竞争优势HRM理念:获得和保持竞争优势我们该经营什么?我们如何在这些经业务单元的战略社会、竞争对手 以及法律环境人力资源战略人力资源对我们取 胜有何作用？员工的态度与行为内容薪酬管理基础薪酬制度薪酬设计6（一）基本概念（二）基本理论（一）基本概念主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。89是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分;,是指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来,充分发挥薪酬管理功能的管理过程。事主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。（二）薪酬理论薪酬管理的重要件公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性;经理人员视角:管理策略;员工视角：工作满意度;薪酬管理的基本目标-公平性-竞争性 激励性z薪酬理论之一:最低工资理论代表人物：经济学家威廉配第基本观点:-工资和其他商品一样,有一个自然的价值水平,即维持员工最低生活水平的生活资料价值;工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望,而在于市场竞争的结果;靛：薪酬理论之二:工资基金理论代表人物:英国古典经济学家基本观点:-在企业资本总额一定的条件下,工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系;用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金（穆勒）;-货币工资和实际工资不一样。工资并不取决于总资本中用于支付工人的部分。工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。取决于两个因素:一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率;另 一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量（西尼尔）。政策意义:从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。薪酬理论之三：工方三别理论代表人物：亚当斯密基本观点:-企业内部和外部都客观上存在着工资差异;造成工资差异的原因主要有两种因素:一个是职业性工政策意义:阐释了岗位工资制度的理论依据,即劳动者素质和劳2；另一个是工资政策差异;工不同，劳动报酬也不相同。薪酬理论之四:边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克;基本观点:-雇主追求的是利润最大化。在完全竞争的市场上,企业工资水平取决于劳动的边际生产力。虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合,但是,从长期看,与工资变化趋势有相似之处;政策意义:-该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。薪酬理论之五:集体交涉工咨论代表人物:-美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布;基本观点:薪酬理论之六:人力资本理论代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点:-人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和;-从个人角度看,人力资本含量越高,劳动生产率越高,其边际产品的价值越大,所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义-可合理解释企业内部员工之间的收入差异。-这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如,在发达市场经济国家,蓝领工人的收入变化小,而 白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。O基本观点:工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题,消除他们的偷力要素不变的情况下,企业的产出取决于生产过薪酬理论之八:公平理论代表人物：斯达西亚当斯;基本观点:决定员工对工资收入认可的并不是员工所得到的绝对收入水平,而是相对收入水平和个人对工资公平性的 认识;代表人物：马丁、魏茨曼基本观点:员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时,员工工资基金增加;利润减少时,员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少,而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义:-这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题,但是,也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。内容 薪酬管理基础 薪酬制度 薪酬设计22企业薪酬制度（一）基本工资制度（二）激励工资制度（三）员工津贴制度（四）员工福利制度ND企业薪酬制度企业薪酬制度,又称为企业工资制度,是一种微观形式的工资制度,主要指企业根据国家法律、政策,结 合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。一般而言,一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。（一）基本工资制度的主要类型 计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度-业绩工资制度工资制度之一:计时工资制计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度;计算方式：计时工资二特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间;适用范围:适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位,如餐馆中的一些服务人 员、汽车公司的司机等;工资制度之二:计件工资制指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度;计算方式：计件工资二完成产品的数量X单件工资标准;适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品,例如,制衣行业中,一些企业将设计好的样式 交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。工资制度之三:岗位工资制用打:按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度;基础：岗位不同,劳动付出不同,对组织的贡献不同,报酬水平不同;适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业;NO工资制度之四:技能工资制度如:依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度;基础：技能水平不同,在相同时间段内的劳动付出不同,对组织的贡献不同,工资水平不同;适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业;薪酬制度之五：业绩工资制度打:又称绩效工资制度,是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度;基础:员工的业绩越大,企业支付给员工的工资就应该更高;适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门;薪酬制度之六：契约工资制度又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进 行磋商决定的工资制度;基础:工资由劳动力市场或人才市场的价格决定;适用范围:适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才;契约工资举例江苏一公司从04年开始从岗位技能工资制度改为谈判工资制度。具体方法:将技术人员的岗位技能工资全部冻结,由技术科在审定的工资总规模内,根据每个技术人员的 不同情况,参照劳动市场相应的工资水平,逐个单独确定一个新的工资数额。经过人力资源部审核、经理 办公会批准,并征求工会意见后,由技术科和技术人员商定。员工的工资数额保密。不再有奖金、津贴；是否接受取决于员工。谈判工资每年审定一次。根据员工表现不同,有升有降。新工资制度实行以后,不仅使员工工资水平提高,而且,达到了吸引和留住人才的目的。（二）激励_.资制度33奖金制度是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式;奖金是一种补充性薪酬形式;奖金制度的主要特征较强的针对性和灵活性;可以弥补基本工资的不足;具有明显的激励功能;便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合;奖金制度的构成又称为劳动分红制度,指企业在年终时,按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金,然后按 照员工业绩状况进行分配的激励工资制度;理论基础:按照生产要素进行分配;与奖金制度具有本质差异;长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分;通常适用于企业经营者和关键人才;指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资制度;第一章总则;第二章年薪的构成及核定办法;第三章年薪的支付;第四章年薪的管理;第五章附则年薪制举例深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定期权、股权激励工资制度指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。理论基础:代理成本理论和人力资本产权论。在美国企业中，期权制度已经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期激励制度。（三）员工津贴 7I42指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补 助。津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。中甥江酉（血）员工福利制度指企业为了满足劳动者的正常生活需要,在工资收入外,向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制 度、规定总和。福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。福利制度具有补偿性、均等性等特征。木昌禾U工页目福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、游等。个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。不同企业具有不同的福利项目。26员工福利基金指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的基础。主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。国家有专门法律法规保护员工福利基金。47按照国际劳工局的定义,社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、保险以及补贴。社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。48灾民、残疾人、贫困户社会保摩依系差老保险、失业保险、工伤 保险、医疗保险、死亡保险、生育保险公共麒居民住房、财政补 项E活补贴、集体福利退伍军人安置、军人家属优待、烈属抚49江苏企业最低工资标准江苏省劳动和社会保障厅发文,从2007年 10月1日起企业最低工资标准为:一类：800元/月（原750元/月）二类：700元/月（原620元/月）-三类：590元/月（原520元/月）50内容 薪酬管理基础 薪酬制度 薪酬设计51三；企业薪酬设计与改革薪酬设计的指导原则,薪酬设计的标准选择,岗位工资制度的设计 企业薪酬改革52薪酬设计的指导原则帮助实现公司战略目标;营造出一种独特的组织环境和氛围;531 设计的标准选择内部平等与外部平等的选择 固定工资与浮动工资的选择 岗位工资与个人工资的选择 精英主义与平均主义的选择 低于市场水平与高于市场水平的选择 货币性回报与非货币性回报的选择 集权式薪酬决策与分权式薪酬决策 工资公开与工资守密的选择54定位工资设计的基本程序岗位等 级评价55第一步:检讨薪酬政策在企业成立之初,企业通常没有完整的薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲自决定;在企业规模扩大并开始进入成长期后,企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就 势在必行。要设计薪酬方案,就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。56眯斗,可以忽略）请根据组织结构图列举公司岗位名称:请简要说明公司的基本薪酬政策:请简要描述公司薪酬制度的决策过程;请描述公司现行激励措施:请说明公司薪酬增加的主要依据:公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是,评价期限是什么?57薪酬政策调查问卷(2)公司是否有规范的绩效评价制度？公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？公司何时进行绩效评价？请描述公司绩效评价的基本程序:公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程:公司是否有临时工？对临时工是否有单独薪酬制度？公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序:公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式:公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述:公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？58第二步:编制血位说明书所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、任职条件的规范性文献;岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价,而且还有助于改进组织人力资源管理的其他方面。岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工作任务的过程。要使岗位工资有效并具有一定的稳定性,就必须根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位,划分其职责范围。59岗位说明书内容一份规范的岗位说明书包括如下项目:-基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位、岗 立编码等）;-职责目标;主要职责;岗位任职资格;-岗位技能要求;岗位劳动条件;60第三步:确定薪酬管理政策-薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部分，是企业对回报员工的时间、方式和内容的一种总体看法。-薪酬管理政策一定要具体、明确，是企业薪酬设计的基本指南,也是整个薪酬管理行为的基础。61-企业工资标准是高于市场水平或者低于市场水平?-企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？-企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？理想的员工行为是怎样的?-对基本工资有何看法？-工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？-是否有必要让工资保持透明?-工资水平如何提升?-如何进行调资?62第四步:岗位等级评价所谓岗位等级评价,就是评价不同岗位对组织的相对价值和贡献;岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性;岗位等级评价应由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成,也可以由外部成员组成,也可以混合形成;岗位等级评价关键是评价指标及理解。63评价方法之一:才非歹I上去这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。基本程序:决定参与评价的岗位;进行岗位分析并准备岗位说明书;选择评价者;阐释岗位贡献或价值的 电;进行排列比较;统计排列结果。64排列法举例文员i-L-l Z-L.冈位顺序/人/士 P 口 rT：序号 名称切值程度1 经理助理465评价方法之.:市场定价法决定参与评价的岗位;进行岗位分析并编制岗位说明书;选择标准岗位并进行比较;进行工资市场调查;分析调查结果;根据调查结果决定各个岗位的工资水平;66评价方法之三:点因素评价法 决定参与评价的岗位;-进行岗位分析并编制岗位说明书;-选择补偿因素（如知识、技能、劳动条件）;-决定各个因素的权重;-识别并确定标准岗位;-根据标准岗位评价结果，决定其他岗位的工资等级;67评价方法之四:因素比较法决定参与评价的岗位;进行工作分析并编制岗位说明书;选择可以进行比较的标准岗位;按照评价因素对每个标准岗位进行排列;分析评价结果，然后运用于其他岗位;.岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。.岗位排列法:有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简 洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分,进而得出 个岗位的综合相对次序。69岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根 据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理类、操作类、技 术类及营销类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个 岗位不同的岗位价值。因素比较法:无需关心具体岗位的职责和任职资格,而是将所有岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗 位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。常见的五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评 估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。70海氏工资系统由海氏集团发明,是一种综合评价方法,在国内外运用广泛;这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点,但要求按照评价因素进行规范。海氏工资系统通常使用三个因素：技能水平、解决问题的能力、承担的职位职责;标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。71管理诀窍人际关系技巧旦市台匕十/有关科学知识、新技术与实际方法72职位评估制度职位相对价值是基于-知识+专门技术 TECHNICAL管理技巧 MANAGEMENT人际关系技巧 HUMAN RELA TIONS SKILLS 解决问题能力/思维环境 THINKING ENVIRONMENT思维挑战 THINKING CHALLENGE+-职责自由度 FREEDOM TO ACT点数(HAY POINTS)工作的宽度 MAGNITUDE影响 IMPACE73BENEFITSTo attract scarce talents吸引精英To retain key contributors留住杰出的专业人才To reward talented employees 奖励富有才华的员工To make employees partners in business 使员工成为业务伙伴To improve morale提高士气74目标建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。有助于聘用,激励,留住杰出的干部员工有助于减少等级,防止沟通障碍。把责任下放基层,有利于加快决策,使工作更具挑战性。75上山型平路型下山型智能水平海氏职务分析指导图表（之一）管理诀窍广博起码的有关的多样）的的人际关系基本全面.重士的 更关、建差。本妻里;关键基,本重要关锭r j考本重要关 技巧键Zy基本 的JL蔓 的白.关键 勺的的的1的的的1的ffy B115y132日勺51572口？57152日勺66175t：620076878,7100115基本的 1321525717.6675762007t2308710010C115132有关152初等1756(201667 z/b，00768/230S728：264F100100211515111155132132151522152业务的1752G760&2007 一23c100i10(2647115L32132152175科1/52002002302318726,)1230100264264115304Z3U41535013215215217520(1学知识中等 2002308726,1(110 1264-f L1530411L3501321.527 L152175200业务的 230264100 3G11541.115 304323235015213,1540021521751/5W17520C1200230230267726430435U400460高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力思维难度重复性的模式化的，中间型的适应性的 无先例的高度 33%常 10%14%1.9%25%规性 38%的12%11 16%11 22%29%常规 1 38%注 12%1 16%、2%I 29%的 43%14%19%25%33%半常为 43%14%19%1(0/0o/5%OQO/33%_22%50%0/0乙乙/O思维维标准 50%化的 r-7O/16%22%19%),25%29%33%38%43%D/70明确裁 57%7 19%25%73%43%_ 78度定的 66%22%29%38%50%海氏职务分析指导图表（之三）承担的职务责任J大小职务=勺/-7-等级要任苞围职务 间接:对尼裸用妾 嚷J，接同t妾直喽间接 直接形位 分摊阚 辅工三用 功）主士表力0nm7分执t-7,g要后最o，彳r i哺助4分7。摊主要后勤辅助分摊主要 后勤?_in_h_dd y25|有为33J43LU215It712.22729 1h5,LZ722N2.J?DD-L 2/DD 438 22 29 48 5(29定白.38 勺50L C746L76?A2533L?|253.343 25 33 43 5J/J6o222938、2293050 29 38 50 t384?蹙L；0 空 76匕1.7匕198lc75 JO33432.7.334357 33 43 57 750制的 662,8,271.91538502?|385C166 38 50 66 857标.准762.10、573133243573.3，435776 43 57 76 1066化匕8的 72.22?3311A8R2735C5)766763c3.55057667687 50 66 87 万 11100 57 76 100某地外资企业部分岗位薪资概况岗位 资历情况 月薪阮）生产经理 本科,五年相关经验，英语流利，能负责大型企业 1Z000生产,采购,仓储等管理.财务经理 管理学学士,10年相关经验,英语流利,了解中西 10.000方财会,审计制度及各种体制.人事经理 本科,五年以上外企相同职务经验,精通人事及 12,000用工政策,具有良好的人际沟通能力,英语流利.信息经理 本科,五年相关经验,能独立进行网络及应用程序 10,000的设计开发,维护等管理事务,英语流利.销售经理 本科，五年以上相关经验，英语流利，熟悉市场行 12f000情,具有良好的媒介和沟通能力.总裁秘书 本科,英语流利,熟悉电脑,五年外企工作经验,10,000能独立处理日常行政管理工作.80如何制定薪酬计划Position PerformancePayment岗位工资 业绩工资81双轨制在我们的组织内,实施一项平行的双轨制,能让我们的经理管理人员以及专业人才有机会在职责报酬以及影 响力方面发展至高级职位。82举例-工程层Management Individualpath path管理发展方向 专业人才发展方向Grade 1 Engineering 工程主任 Principle Engineer主任工程师 1 级 DirectorGrade 2 Engineering工程经理 Staff Engineer工程师一般2级Grade 3 Senior Engineer 高级 3级工程师Grade 4 Engineering 工程主管 4级 Forman Engineer 工程师Grade 5 Engineering Supervisor工程监管 5级CAREER PATH图层管理离职培训 Training off thejob”第一个岗位Firstresponsibilities 3-6 years在职培训Training“on the job 2-4 years返遣经验 Turnaround experience 外派工作Foreignassignment 2-4 yearsEUROPE:18yeaI麻6-7 yearsTop Management2 yearsrs22 yearsASIA:10 years84第五步：工资市场调杳目的是为了了解工资市场状况及变化趋势,决定工资标准,实现工资的外部平等性;可以根据情况设计工资市场调查问卷;可以委托其他机构进行调查,也可以向专门机构购买相关数据;85.*市劳动局制定85个职位的市场工资指导价 管理人员中,总经理高位年薪为110,800元,月薪为9233。最低的统计人员低位年薪为7800元,月薪为650元。技术人员中,高级工程师高级年薪为 100,500元,月薪为8375元。最低的助理经济师低位年薪为12,560元,月薪为 1047元。生产人员中,中餐烹饪人员高位年薪为39450元,月薪为3288元。最低的裁剪缝纫皮毛革制作工年薪5670元,月薪为473元。新毕业人员中,博士高位年薪为80Q00元,月薪为6667元。最低的高中及以下人员其低位年薪5400元,月薪450元。86第六步：建立工资等级结构打:根据评价结果,对参评岗位进行等级排列;主要任务:设计工资幅度;按照岗位等级进行排列。工资幅度设计的 目的是确定同一岗位中不同技能水平和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位,假设其中点工资水平是500元,如果按照20%浮动,则该岗位中,低者为400元,高者为600元。岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值 相似,就可以归为同一个等级。87第七步：工资预算目的是预测工资成本和下个财政年度的人员费用;88第八步:三酬手册;实施薪酬制度的主要步骤;岗位分类体系和薪;合法性认可。8990薪酬改革的动因薪酬管理缺陷之一 岗位职责描述不准确;岗位评价不准确;工资市场调查有偏差;薪酬管理缺陷之二-岗位职责描述不完全;-工作评价方案存在缺陷;-工资市场调查只在个别地方进行;-薪酬管理的指导方针与企业发展目标不符;91薪酬改革的主要功效宣传公司价值观;检查公司劳动成本状况;公正合理地回报员工;回报员工的特殊业绩;92薪酬改革的起点:分析组织决定企业的需求特征及变化趋势;确定薪酬改革的基本目标;93薪酬改革的关键：加划Y改革规划薪酬改革的指导原则是系统性、整体性。规划薪酬改革的重点是确定改革的时间表和改革成本。94薪酬改革的保证:员工支持改革前,让员工接受改革,如员工大会宣传、内部讨论;改革过程中,让员工积极配合,如配合相关人员进行访谈、调研;改革后,让员工理解新的薪酬制度,如解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等;9596