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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,商业模式设计及案例分享,黄 刚,2025年5月23日,1,.,目录,content,案例分享,第一节,商业模式理论,第二节,商业计划书,第三节,三度修炼,第,四节,2,.,过渡页,案例分享,第一节,屌丝的逆袭,韩都衣舍,新加坡的崛起,商业模式和企业类型,3,.,1-1,屌丝的逆袭,90,后屌丝的逆袭,4,.,1-2,韩都衣舍商业模式的四次升级,A,零售商,单品牌,300,万,40,人,2008-2010,多品牌,小组制,10,亿,2000,人,B,2010-2014,生态运营商,汇智蓝海互联网品牌孵化平台,D,2016-,互联网品牌孵化,4,大核心电商运营体系,C,2014-2015,5,.,6,.,产业发展曲线,市值增长曲线,I,II,III,1-2,韩都衣舍商业模式的四次升级,7,.,市值,时间,股权激励行权,传播价值,融资、换股并购,融资；换股并购；,大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机,换股并购、融资,股权激励计划,稳住和吸引人才,1,、向大股东定增，注入资产,2,、股权增持,/,回购，维护股价和市场稳定,规模收益递减,内在价值,做好,4R,、维护市值,8,.,时间,规模效应,规模收益,递增,规模收益,递减,垄断收益,递减,垄断收益,递减,9,.,1-3,新加坡的国家商业模式,基本情况,新加坡的国土面积,707,平方公里，相当于,1/9,个上海、,1/24,个北京，却在各国投资参与开发工业园区，总面积近,12,万平方公里（“新加坡廖内柔佛”区域达,11,万平方公里），相当于再造,171,个新加坡。,核心业务,新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（,JTCCorporation,，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡马锡控股公司”（,TemasekHoldings,，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集团、凯德置地）,盈利模式,“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国,25%,的,GDP,，也造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面积竟相当于,171,个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。,10,.,冤大头型企业,凑趣型企业,商业模式,平庸型企业,没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业称为“冤大头型企业”。,不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。,你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。,不但你的东西对用户非常有用，,而且只有你知道该怎么做。,客户价值,独特能力,1-4,商业模式和企业类型,11,.,过渡页,商业模式,第二节,商业模式与管理模式,商业模式的本质,六因素模型,思考逻辑,12,.,2-1,商业模式和管理模式,结构不同,商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类的战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置是不同的；,管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵,目标不同,管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；,商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出一座桥梁,机制不同,管理模式强调的是组织和组织中人的执行力；,而商业模式则告诉人们，企业是怎么样运转起来的，反映的是企业的运行机制,执行机制,管理,控制,企业,文化,人力资,源管理,组织,结构,战略,业绩,管理模式结构图,运行机制,关键资,源能力,盈利模式,现金流,结构,业务,系统,定位,企业,价值,魏朱商业模式结构图,13,.,本质是利益相关者的交易结构,2-2,商业模式的本质,14,.,定义：企业实现价值的核心逻辑,2-2,商业模式的本质,15,.,2-3,六因素模型,自由现金流结构,商业,模式,企业价值,盈利模式,业务系统,关键资源能力,定位,什么行业？那些客户？什么产品,/,服务？,人？财？物？品牌？信息？,来源？方式？投资？,构成？方式？时间？,利润？市值？,工作流、信息流、实物流和资金流,16,.,2-3,六因素模型,-01,定位,定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。,定位沟通过去,“,已有格局”，现在,“,自身特征”，和未来,“,商业模式的确立以及最终企业价值的体现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。,做什么,产业分析,SWOT,价值链分析,提供什么服务？,产品对比法,客户法,价值链法,核心资源法,目标客户？,客户需求比对,假定客户资源和能力来选择客户。关键是要找到需求和企业的独特资源相匹配的客户,基于产业,基于资源,基于客户需求,17,.,2-3,六因素模型,-02,业务系统,资源,能力,相关利益关系网络,业务系统,首先，有一个正确的定位,其次，分析自己的优势，确定所需要的资源和能力,然后，构建一个利益相关者网络，将以上的能力和资源统一起来，就形成了业务系统,最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制。,所以，业务系统就是根据定位而进行的的企业相关价值链活动的关系和结构。,四个关键问题,1,，我拥有或者能够从事什么样的业务,2,，周边环境可以为我提供哪些业务活动,3,，我可以为相互作用的主体提供什么价值,4,，怎样才能实现利益相关者网络的共赢,18,.,2-3,六因素模型,-03,关键资源能力,企业资源,企业能力,金融资源：,可交换的货币、债券、所有权益等,实物资源：,实物技术、厂房设备、地理位置等,人力资源：,训练、经验、判断、智力、关系及员工的洞察力、专业技能知识、交流及互相影响的能力、动机,信息资源：,产品信息、软件、系统、专业知识、市场渠道及获取的信息,无形资源：,技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利等,客户关系：,客户中的威信、接触面、接触途径、能力及与客户互动，参与客户需求的产生、忠实用户群,公司网络：公司拥有的广泛的关系网络,战略不动产：,设备规模、关键位置、产业链中的位置、信息门户等,组织能力,承担特定业务活动的能力，,计划、控制协调,文化、声誉、员工关系、企业文化等,物资能力,原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等,采购、提供、服务等,交易能力,订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、投诉、采购、收款等,知识能力,产品设计、开发，品牌建设和管理、客户需求引导，市场信息获取和处理,19,.,2-3,六因素模型,-04,盈利模式,盈利模式,9,盈利模式,10,盈利模式,11,盈利模式,6,盈利模式,7,盈利模式,8,盈利模式,3,盈利模式,4,盈利模式,5,盈利模式,0,盈利模式,1,盈利模式,2,成本支付,零可变成本,第三方伙伴,企业和第三方伙伴,企业,直接客户 直接顾客和第三方顾客 第三方顾客,收入来源,按照支付成本和收入来源两个维度，分为,12,个盈利模式,可以看出：盈利模式可以不是直接客户或者主营业务，而可能来自于第三方或者其他利益先关者；,成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。,20,.,2-3,六因素模型,-0506,自由现金流结构企业价值,DCF,模型,VS.WMF,模型：影响公司市值的九因素模型,1,、财务报表,2,、行业,3,、商业模式,4,、主题或概念,5,、股本和股东结构,6,、风格和股性,7,、,4R,（,IR,、,AR,、,MR,、,RR,）,8,、价位区间,9,、规模：资产、收入、利润、市值,谨防被科班理论误导：企业价值,=DCF,？颠扑不破的真理，实操意义很差的结论。,现金流结构回答的问题：,同样的收入来源，是先投入后收钱，还是先收钱后投入，是一次性投资，还是持续投资,21,.,2-4,思考方式：,四个角度，九个维度,顾客界面,产品服务,管理架构,财务表现,价值主张,公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值,消费者目标群体,:,市场细分,分销渠道,:,接触消费者的各种途径,客户关系,:,同其消费者群体之间所建立的联系,成本结构：所使用的工具和方法的货币描述,收入模型：盈利模式,价值配置：运营流程,核心能力：执行其商业模式所需的能力和资格,合作伙伴网络：界定商业联盟范围,22,.,过渡页,商业计划书,第三节,逻辑,结构,23,.,3-1,商业计划书的逻辑,理清创业思路,寻找合作伙伴,说服投资者,什么是逻辑？,就是你的大纲！你的商业计划书的第一印象，你如果第一印象不能抓住投资者，你就失败了一半。我们都知道商业计划书的最终目的是要说服投资者，那么在大纲范围内，有条不紊的呈现你的想法就是你必须要做到的事情。,所以，当你开始写商业计划书的时候，你心里必须有大纲，这样的思维模式对创业是很有帮助的。,24,.,3-2,商业计划书的结构,公司简介,公司管理,行业情况,研发,产品,/,运营,市场方案,财务状况,风险,融资,摘要,进度,25,.,一句话说明理念由来。（切入点）,一句话说明市场的需要。（市场前景）,一句话说明你们提供了什么需要。（产品）,一句话说明还有谁提供了这些需要。（竞争对手）,一句话说明你们提供的比他们提供的强在哪？（优势）,一句话说明你们如何做出这个,“,强,”,。（研发）,一句话说明你们如何把,“,强,”,弥补到,“,需要,”,那里去。（市场运作）,一句话说明你们弥补的需要能赚多少。（盈利模式）,一句话说明你们赚的分给我们多少，要我们提供什么。（回报，如申请政府资金则体现在税收和其他社会效益上）,一句话介绍一下你们。（团队优势）,如摘要的思维逻辑，正文就是在这样的思维框架下进行。,还没有注册公司的话则自行换为,“,团队,”,，再引用,“,公司,”,的思路自行编制计划书，而我给的这份思路文案里，有一部分是可以删除的。,正文要求：所有一句话能说完的，绝不两句话。,3-2,商业计划书的结构,-,摘要,26,.,公司叫什么。,公司在哪。,公司是什么性质。,公司股东有哪些。,控股结构是怎样。,公司主要业务是什么。,公司员工组成是怎样。,公司财务怎样。,公司近期目标和长期目标是什么。,3-2,商业计划书的结构,-,基本情况,27,.,3-2,商业计划书的结构,-,公司管理,概述。,高层是哪些。,高层简介。,高层怎么分工。,管理体系是什么。,融资后要设立哪些机构及相关的人员配备。,管理层及关键人员将采取怎样的激励机制和奖励措施。,管理层的薪酬，是否有员工持股计划。,公司是否建立人事管理制度。,对有关知识产权、技术秘密和商业秘密采取的保护措施。,公司是否存在关联经营。,公司、公司主要管理人员是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响。,28,.,3-2,商业计划书的结构,-,行业状况,概述。,市场前景怎么样。,谁在使用产品。,使用的目的，为何购买。,列出产品的前三大客户类型，以及他们购买力。,所投资的产品行业目前所处发展阶段。,是否拥有的专门技术、版权、专利、配方等。,更新换代周期是多久。,说明本产品是否有标准。,产品与同类产品的比较。,本公司产品的新颖性、先进性和独特性。,重点说明在性能、价格、售后服务和技术支持等方面的优势。,本公司与行业内五个主要竞争对手的比较。,影响行业和产品发展的因素。,过去,35,年各年全行业销售情况，列明资料来源。,未来,35,年各年全行业销售收入预测，列明资料来源。,公司未来,35,年的销售收入预测（融资不成功情况下和融资成功情况下）,29,.,3-2,商业计划书的结构,-,研发,概述。,产品成品演示。,产品功能表。,依据功能表的研发架构。,已研发成果及其先进性。,未来要研发什么。,公司在研发资金总投入是多少。,计划再投入的研发资金是多少。,列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用。,现有技术资源。,研发模式是怎样。,对研发队伍有怎样的激励机制和措施。,未来,3-5,年在研发资金投入和人员投入计划，列表说明。,30,.,3-2,商业计划书的结构,-,产品制造（互联网行业则自行替换成产品运营）,概述。,公司目前的年生产能力,厂房面积和生产人员数量（替换成互联网行业即维护人员多少，服务器并非数据量，维护效果如何，以下自行替换）。,生产方式。,生产设备先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，使用寿命。,如需增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期。,产品的生产制造过程和工艺流程。,何控制产品的制造成本，哪些措施。,产品质管理体系。,关键质量检测设备,成品率控制方法和采用的控制标准。,原材料、元器件、配件，零部件等采购情况。,采购渠道。,原材料质量控制手段。,31,.,3-2,商业计划书的结构,-,市场营销,概述。,产品定价方式。,销售成本的构成。,销售价格制订依据和折扣政策。,销售网络、广告促销、设立代理商和售后服务方面的策略和办法。,市场方案的竞争优势与哪些因素有关。,对销售人员采取什么样的激励和约束机制。,竞争对手的销售方案。,你们有哪些优势。,短期销售目标。,长期销售目标。,列表营业额预测。,列表说明市场份额的预测。,32,.,3-2,商业计划书的结构,-,财务状况,概述。,列简表说明公司在过去的基本财务数据。,（主营收入、主营成本、主营利润、管理费用、财务费用、净利润、补贴收入、总资产、总负债和净资产，主营产品的盈亏平衡点、毛利率和净利率。）,说明财务预测数据编制的依据。,在你们这个依据下，提供融资后未来,3,年项目盈亏平衡表、资产负债表、损益表、现金流量表。,说明与公司业务有关的税种和税率。,公司享受哪些优惠政策，由谁提供。,33,.,3-2,商业计划书的结构,-,风险,概述。,详细说明创业中可能遇到的政策风险、研发风险、市场开拓风险、运营风险、财务风险、对公司关键人员依赖的风险等。,如何量化这些风险。,这些风险的对策和管理措施。,决策后风险是否降低，程度如何。,最终投资分险有多大。,34,.,3-2,商业计划书的结构,-,融资计划,概述。,融资目的和额度。,说明拟向投资者以什么价格出让多少股权，作价依据是什么。,资金用途和使用计划。,列表说明融资后项目实施计划，包括资金投入进度，效果和起止时间等。,说明投资者可享有哪些监督和管理权力。,哪些方式参与公司事务及参与程度。,说明公司将为投资者提供怎样的报告。（如年度损益表、资产负债表和年度审计报告）,说明投资的变现方式，上市，转让，回购等。,说明融资后未来,3-5,年平均年投资回报率及有关依据。,35,.,3-2,商业计划书的结构,-,进度表,详细列明项目实施计划和进度，注明起止时间，已完成成果，计划完成目标，各项目资金投入，各项目资金产出。,36,.,过渡页,三度修炼,第四节,知识结构,产业,+,管理,+,资本,+,国势,三度修炼,37,.,4-1,知识结构,好的商业模式举重若轻，好的商业计划书价值千金。,要做好这些，需要建立产业思维进行战略思考，考验一个人的管理、财务、市场技能，还要理解资本市场的逻辑，作为一个企业家、创业者、投资者，抑或个人成长，需要建立什么样的符合知识结构和修炼？,38,.,4-2,产业,+,资本,+,管理,+,国势,高手,lim(1+1+1)=,产业,管理,资本,39,.,态度决定命运,气度决定格局,底蕴的厚度决定事业的高度,人生在世践行“三度修炼”，在事上磨，在心上悟。,人生如莲。,人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。,我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根和本！,所谓内圣外王，培养一个好的自己才是根本！,4-3,三度修炼,40,.,