管理学复习大纲.doc

第一章 管理与管理学
第一节 管理概述
(一) 管理的产生及必要性
管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物
人类活动可分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动----作业活动；
二是使这种作业活动变得更有效的活动----管理活动。
必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。
管理是任何组织生存发展的重要条件。
管理活动具有普遍性。
(二) 管理的概念
管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划，组织，领导，控制的一系列协调活动的过程。
管理是对组织的管理，组织是管理的载体。
管理的目的是为了实现组织目标。
管理是一个追求有效的过程。
管理的实质是协调。

(三) 管理的特征
人类的活动可分为两个方面。
1作业活动、2管理活动
管理工作既具有科学性又具有艺术性
管理是科学性与艺术性的有机统一
管理的核心是以人为本
管理要以人为本，管理者要创造相应的环境，条件，以自我管理为基础，以组织共同愿景为引导。
(四) 管理的职能
管理职能是管理者在管理过程中从事的活动。
最早进行管理职能描述的是法国的亨利·法约尔。
(一) 计划 是对组织未来活动进行的预先筹划和安排
(二) 组织 是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排
(三) 领导 是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
(四) 控制 是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作
管理者要善于识别偏差，并采取必要措施，确保目标和计划的实现。（控制职能）
(五) 管理有效性的衡量
管理的有效性是由效率和效果来衡量的。
（一） 效率
效率是指投入与产出的比值。
设备利用率，工时利用率，劳动生产率，资金周转率，单位生产成本。
对于给定的资源投入，如果组织能够获得更多的成果产出，就有了较高的效率。
对于较少的资源投入，如果组织能够获得同样的甚至更多的成果产出，也具有高效率。

（二） 效果
效果指目标达成度，涉及活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入，利润额，销售利润率，成本利润率，资金利润率等。利润是销售收入与成本之间的差额。
管理的有效性既追求效率更追求效果。
效率意味着“正确的做事”，效果意味着“做正确的事”。管理是效率和效果的统一，即“正确地做正确事”。
“做正确的事”更重要。只有所做的是正确的事一切才是有意义的。

第二节 管理者
(一) 管理者的概念与分类
管理者的概念
管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
1按管理者所处层次的不同可分为高层管理者，中层管理者和基层管理者。
(1) 高层管理者
高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员。
高层管理者包括董事长，首席执行官，总裁或总经理及其他高级经理人员等。
(2) 中层管理者
对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。
中层管理者通常拥有部门主任，科室主管，项目经理，地区经理，产品经理或分公司经理等头衔。
(3) 基层管理者
基层管理者工作的好坏，直接关系到任务的完成和目标的实现。基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作。基层管理者有：汽车厂生产车间一个工作小组的主管人员；医院妇产科的护士长等。
(1) 综合管理者
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。综合管理人员应当是管理的全才，是全能管理者。
(2) 专业管理者
仅负责管理组织中某一类活动。
(二) 管理者的角色
处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。
（一） 人际关系方面的角色
当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动，宴请重要客户，带领有关领导参观企业等，他们都在扮演挂名首脑角色；当管理者激励，指导员工时，他们扮演着领导者角色；当管理者与内部人员进行沟通，与利益相关者建立良好关系时，他们在扮演着联络者角色。
（二） 信息传递方面的角色
信息传递方面的角色具体又包括监听者角色，传播者角色和发言人角色。当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好地了解组织和环境时，他们便扮演监听者角色；当管理者将获得的信息传递给组织其他成员时，他们便扮演传播者角色；当管理者向外界，如股东，消费者，公众。政府等，发布组织的有关信息时，他们便扮演发言人的角色。

（三） 决策制定方面的角色
企业家角色，混乱驾驭者角色，资源分配者角色，谈判者角色
不断开发新产品和新工艺，开拓新市场时，他们便扮演企业家角色；当管理者处理冲突或问题，调解各种争端时，他们便扮演混乱驾驭者角色；当管理者合理分配组织的人力，物力，财力，信息，时间等资源时，他们便扮演资源分配者角色；当管理者为了组织的利益与其他组织或个人进行讨价还价，商定成交条件时，他们在扮演谈判者角色。

(三) 管理者的技能
罗伯特·卡茨
技术技能。人系技能。概念技能
(一) 技术技能；是指使用某一专业领域内的程序，技术，知识和方法完成组织任务的能力。
技术技能对于基层管理者最为重要，对于中层管理者较重要而高层管理者对技术技能往往只需要一般了解。
(二) 人际技能；处理人际关系有关的技能，即理解，激励他人并与他人共事的能力。
人际技能对于高，中，基层管理者的重要性大体相同。
（三）概念技能；是指纵观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用的技能。
概念技能 对于高层管理最重要，对于中层管理者较为重要，对于基层管理则不太重要。

一般来说，高层管理者更强调概念技能，中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出。

(四) 有效的管理者与成功的管理者
（1） 对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
（2） 对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。
（3） 社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。
在组织中不能简单地讲是需要“成功的管理者”还是”有效的管理者，两类管理者各自有其重要作用。”

第三节 管理学
(一) 管理学的概念
管理学是系统研究管理过程的普遍性规律，基本原理和一般学习方法的科学。
20世纪初的1911年，美国著名管理实践者泰勒出版了他的著作《科学管理原理》，标志着管理作为一门科学的产生。
(二) 管理学的特点
（一） 综合性
（二） 不确定性
（三） 实践性
（四） 历史性
（五） 发展性
(三) 管理学的学习方法
（一） 唯物辩证法
（二） 理论联系实践法
（三） 系统方法

(一) 管理的概述
识记：
（1）管理的概念
管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划，组织，领导，控制的一系列协调活动的过程。
管理是对组织的管理，组织是管理的载体。
管理的目的是为了实现组织目标。
管理是一个追求有效的过程。
管理的实质是协调。
(2) 管理的特征
人类的活动可分为两个方面。
1作业活动、2管理活动
管理工作既具有科学性又具有艺术性
管理是科学性与艺术性的有机统一
管理的核心是以人为本
管理要以人为本，管理者要创造相应的环境，条件，以自我管理为基础，以组织共同愿景为引导。
(3)管理的职能
管理职能是管理者在管理过程中从事的活动。
最早进行管理职能描述的是法国的亨利·法约尔。
（一）计划 是对组织未来活动进行的预先筹划和安排
（二）组织 是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排
（三）领导 是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
（四）控制 是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作
管理者要善于识别偏差，并采取必要措施，确保目标和计划的实现。（控制职能）
领会：
(1) 管理的产生及必要性：
管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物
人类活动可分为两个方面：一是人类为实现自身目的而进行的活动----作业活动；
二是使这种作业活动变得更有效的活动----管理活动。
必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。
管理是任何组织生存发展的重要条件。
管理活动具有普遍性。

（2）管理有效性的衡量。
管理的有效性是由效率和效果来衡量的。
（一）效率
效率是指投入与产出的比值。
设备利用率，工时利用率，劳动生产率，资金周转率，单位生产成本。
对于给定的资源投入，如果组织能够获得更多的成果产出，就有了较高的效率。
对于较少的资源投入，如果组织能够获得同样的甚至更多的成果产出，也具有高效率。

（二）效果
效果指目标达成度，涉及活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入，利润额，销售利润率，成本利润率，资金利润率等。利润是销售收入与成本之间的差额。
管理的有效性既追求效率更追求效果。
效率意味着“正确的做事”，效果意味着“做正确的事”。管理是效率和效果的统一，即“正确地做正确事”。
“做正确的事”更重要。只有所做的是正确的事一切才是有意义的。
应用：
联系实际说明管理的必要性。
1 从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。
2 管理是任何组织生存发展的重要条件。
3 管理活动具有普遍性

（二）管理者
识记：
（1）管理者的概念与分类：
管理者的概念
管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
1按管理者所处层次的不同可分为高层管理者，中层管理者和基层管理者。
（1）高层管理者
高层管理者是指对整个组织负有全面责任的管理人员。
高层管理者包括董事长，首席执行官，总裁或总经理及其他高级经理人员等。
（2）中层管理者
对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。
中层管理者通常拥有部门主任，科室主管，项目经理，地区经理，产品经理或分公司经理等头衔。
（3）基层管理者
基层管理者工作的好坏，直接关系到任务的完成和目标的实现。基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作。基层管理者有：汽车厂生产车间一个工作小组的主管人员；医院妇产科的护士长等。
（4）综合管理者
综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。综合管理人员应当是管理的全才，是全能管理者。
（5）专业管理者
仅负责管理组织中某一类活动。

(2) 管理者的角色

处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。
（一）人际关系方面的角色
当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动，宴请重要客户，带领有关领导参观企业等，他们都在扮演挂名首脑角色；当管理者激励，指导员工时，他们扮演着领导者角色；当管理者与内部人员进行沟通，与利益相关者建立良好关系时，他们在扮演着联络者角色。
（二）信息传递方面的角色
信息传递方面的角色具体又包括监听者角色，传播者角色和发言人角色。当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好地了解组织和环境时，他们便扮演监听者角色；当管理者将获得的信息传递给组织其他成员时，他们便扮演传播者角色；当管理者向外界，如股东，消费者，公众。政府等，发布组织的有关信息时，他们便扮演发言人的角色。

（三）决策制定方面的角色
企业家角色，混乱驾驭者角色，资源分配者角色，谈判者角色
不断开发新产品和新工艺，开拓新市场时，他们便扮演企业家角色；当管理者处理冲突或问题，调解各种争端时，他们便扮演混乱驾驭者角色；当管理者合理分配组织的人力，物力，财力，信息，时间等资源时，他们便扮演资源分配者角色；当管理者为了组织的利益与其他组织或个人进行讨价还价，商定成交条件时，他们在扮演谈判者角色。

（3）管理者的技能
罗伯特·卡茨
技术技能。人系技能。概念技能
（一）技术技能；是指使用某一专业领域内的程序，技术，知识和方法完成组织任务的能力。
技术技能对于基层管理者最为重要，对于中层管理者较重要而高层管理者对技术技能往往只需要一般了解。
（二）人际技能；处理人际关系有关的技能，即理解，激励他人并与他人共事的能力。
人际技能对于高，中，基层管理者的重要性大体相同。
（三）概念技能；是指纵观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用的技能。
概念技能 对于高层管理最重要，对于中层管理者较为重要，对于基层管理则不太重要。

一般来说，高层管理者更强调概念技能，中层管理者人际技能较重要，而基层管理者技术技能更突出。

领会：
（1）不同层次管理者应重点掌握的技能；
基层管理者重点掌握技术技能次要掌握人系技能概念技能则不重要。
中层管理者主要掌握技术技能以及人际技能，概念技能一般掌握。
高层管理者主要掌握概念技能，技术技能及人系技能一般掌握。

(3) 举例说明管理者扮演的角色；
人际关系方面角色
当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动，宴请重要客户，带领有关领导参观企业等，他们都在扮演挂名首脑角色；
当管理者激励，指导员工时，他们扮演着领导者的角色；当管理者与内部人员进行沟通，与利益相关者建立良好关系时，他们在扮演联络者角色。
信息传递方面角色
信息传递方面的角色具体又包括监听者角色，传播者角色和发言人角色。
当管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好地了解组织和环境时，他们便扮演监听者角色；当管理者将获得的信息传递给组织其他成员时，他们便扮演传播者角色；当管理者向外界，如股东，消费者，公众，政府等，发布组织有关信息时，他们便扮演发言人角色。
决策制定方面的角色
不断开发新产品和新工艺，开拓新市场时，他们便扮演企业家角色；
当管理者处理冲突或问题，调解各种争端时，他们便扮演混乱驾驭者角色；
当管理者合理分配组织的人力，物力，财力，信息，时间等资源时，他们便扮演资源分配者角色；

（3）有效管理者与成功的管理者。
1对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
2对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。
社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。
3在组织中不能简单地讲是需要“成功的管理者”还是”有效的管理者，两类管理者各自有其重要作用。”

(二) 管理学
识记；
管理学的概念。
管理学是系统研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般学习方法的科学。它是对千百年来人类管理经验，智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。

领会：
管理学的特点。
管理学作为一门学科，具有以下特点。
(一) 综合性
(二) 不精确性
(三) 实践性
(四) 历史性
(五) 发展性

第二章 管理理论的形成与发展
第一节 管理理论产生前的管理实践与管理思想
(一) 早期的管理实践与管理思想
当一个人不能脱离集体而独立生存的时候，就已经产生了管理活动。
人们就是结合在一起去完成共同的生存和发展目的，这种结合就形成了各种集团，相应地也就出现了管理。
素以世界奇迹著称的中国万里长城，埃及金字塔，其宏伟的建设规模就是当时人们管理和组织能力的生动见证。
在人类早期的发展过程中，四大文明古国的灿烂文化对管理活动也有着重大的贡献。
如果没有有效的管理，不能对众多奴隶在劳作，生活中所涉及的实物分配，运输做出合理安排，这样的工程是不可能完成的。
长城的建筑工程十分浩大，采用 分区 分段 包修 负责制。
在原始社会管理方式主要是简单低级的民主管理。
《尧典》《孙子兵法》等，在这些文献中，包含了国家管理，市场管理，经营理论，用人之道，领导艺术等各种管理思想。
孙子兵法：战略管理思想。知彼知己，百战不殆
因敌变而取胜
论语:道之以德，齐之以礼
运用仁爱，自尊心，自信心，自决心来发挥内在动力。
法：荀子，韩非子。法治思想是建立在人性恶的基础之上，认为人的本性是“好利恶害”人与人的关系纯粹是厉害关系。

(二) 管理理论萌芽时期的管理思想
亚当·斯密 《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）
分工协作原理，生产合理化
提出了“经济人”的观点，个人在追求利益最大化的同时
查尔斯1巴贝奇
1深化了劳动分工原理
2提出了“边际熟练原则”
3提出了“管理的机械原则”
罗伯特·欧文 “人是环境的产物”

第二节 古典管理理论的形成
(一) 古典管理理论形成的背景
资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面---企业生产组织方面的发展。18世纪下半叶起始于英国后在欧美各国接踵而来的“工业革命”确立了工厂制度发展了专业化协作。
(二) 古典管理理论的主要学派
（一） 科学管理理论（泰勒“科学管理之父”）
（二） 一般管理理论（法约尔“经营管理之父”）
（三） 行政组织理论（马克思·韦伯“”行政组织理论之父）
(三) 古典管理理论的主要特点
（1） 以提高生产率为主要目标
（2） 以科学求实的态度进行调查研究
（3） 强调以个人为研究对象
（4） 强调规章制度的作用
第三节 行为科学的兴起
(一) 行为科学产生的必然
泰勒等人倡导的古典管理理论，完成了 使管理由经验上升为科学的转变，在提高劳动生产率方面取得了显著成绩，促进了资本主义生产力的发展。但是，由于资本主义生产资料私有制决定了劳资间存在着不可调和的根本矛盾，因此，泰勒以“劳资合作互利”为基础的科学管理必然受到极大限制。
社会学，心理学，人类学等理论的发展，为管理行为科学理论的形成准备了理论基础和方法基础。
（二）梅奥的“霍桑试验”与人际关系学的形成
1924—1927年的照明试验。
1927—1932年的继电器装配室试验。
1928—1931年的访问职工试验。
1931—1932年的布线观察室试验。
结论：第一，工人是“社会人”第二，认为生产率的高低主要取决于工人的态度。第三，企业中存在“非正式组织”正式与非正式组织间的平衡。第四，新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。
(二) 行为科学理论的建立与发展
（一） 关于动机激励的理论

（二） 关于企业管理中的“人性”理论

（三） 关于领导方式的理论

（四） 关于组织与冲突理论

第四节 现代管理理论的丛林
(一) 现代管理理论的概述
1961年美国著名管理学家哈罗德1孔茨发表了《管理理论的丛林》，成为西方现代管理理论形成的标志。孔茨使用“丛林”一词来形容管理理论发展的主要特征，说明这些理论与学派在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了“一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林”。

(二) 现代管理理论的各学派
（一） 管理过程学派

(二) 社会系统学派

(三)决策理论学派

（五） 系统管理学派

（五）社会—技术系统学派

(六)经验主义学派

（七）权变理论学派

（八）经理角色学派

（九）管理科学学派
第五节 当代管理理论的发展
（一） 当代管理理论的新发展
（一） 战略管理理论
（二） 业务流程再造
（三） 学习型组织
(三) 当代管理理论的发展的趋势
（一） 人本管理趋势
（二） 跨文化管理
（三） 参与管理趋势

(一) 管理理论产生前的管理实践与管理思想

识记：
亚当·斯密的管理思想。
亚当·斯密 《国民财富的性质和原因研究》（《国富论》）
提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分工，有了分工，同样数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作。所以，只有分工才能提高劳动生产率。提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求个人利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上，产生了共同利益，形成总的社会利益。个人追求利益的动机和行为有利于发展生产，调动积极性，会自然而然地达到社会的共同性。

(二) 古典管理理论的形成

识记：
古典管理理论的特点。
资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面---企业生产组织方面的发展。18世纪下半叶起始于英国后在欧美各国接踵而来的“工业革命”确立了工厂制度发展了专业化协作。
两权分离后，越来越需要管理职能专业化，要求有专职的管理人员，建立专门的管理机构，用科学的管理制度和方法进行管理。
领会：
（1） 科学管理理论的基本观点；
科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观想象与假设来管理的做法，用“科学”的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。
科学管理制度又被称为泰勒制，其目标是提高劳动生产率：
其一，工作定额原理。第二，标准化原理。第三，科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”第四，实行差别计件工资制。第五，管理工作专业化原理。第六，管理控制的例外原理。
（2）一般管理理论的要点；
古典管理理论的另一派别是法约尔的一般管理理论。其主要思想包括：
1经营与管理的区别
法约尔认为经营与管理是不同的概念。管理仅仅是经营的一项活动，企业的经营活动可以概括为六大类：
1） 技术活动—生产，制造，加工；
2） 商业活动—购买，销售，交换；
3） 财务活动—资金的筹集和运用；
4） 安全活动—设备和人员的安全；
5） 会计活动—存货盘点，资产负债表制作，成本核算，统计；
6） 管理活动—计划，组织，指挥，协调，控制。
2管理的五要素
计划，组织，指挥，协调，控制
3管理的十四条原则
1） 劳动分工
2） 权利与责任
3） 纪律
4） 统一指挥
5） 统一领导
6） 个人利益服从整体利益
7） 人员的报酬要公正
8） 集中与分散
9） 等级链
10） 秩序
11） 公平
12） 人员稳定
13） 首创精神
14） 集体精神

(3) 韦伯的行政组织理论的主要观点。
韦伯的“理想的行政集权制”又被译为“官僚集权模式”，它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系。
1理想的组织形态
1） 超凡权力—神秘化组织
2） 传统权利—传统组织
3） 法定权利—法律化组织

2理想组织形态的管理制度

3理想组织形态的组织结构
应用：
古典管理理论在现代管理中的应用。
综合古典管理理论与实践，可看出其主要具有以下几个特点；
1） 以提高生产率为主要目标
2） 以科学求实的态度进行调查研究
3） 强调以个人为研究对象
4） 强调规章制度的作用
(三) 行为科学的兴起

领会：
（1）霍桑试验的结论
霍桑实验主要有以下几方面的结论；
1） 工人是“社会人”
2） 认为生产率的高低主要取决于工人的工作态度
3） 企业中存在“非正式组织”
4） Xinxing 的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡

(2)行为科学的建立与发展
1）关于动机激励的理论
2）关于企业管理中的“人性”理论
3）关于领导方式的理论
4）关于组织与冲突理论

应用：
行为科学理论在现代管理中的应用。

(四) 现代管理理论的丛林
现代管理理论的学派
1） 管理过程学派
2） 社会系统学派
3） 决策理论学派
4） 系统管理学派
5） 社会—技术系统学派
6） 经验主义学派
7） 权变理论学派
8） 经理角色学派
9） 管理科学学派
领会：
各管理理论学派的主要特点。

第三章 组织环境与组织文化
第一节 组织环境概述

识记：
(一) 组织环境的概念
答：组织环境就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。
(二) 组织环境的分类
组织环境分为外部环境和内部环境。
外部环境通常包括一般环境与具体环境。
组织的一般环境是组织的大环境，具体包括：政治环境，经济环境，社会环境，技术环境，故也称宏观环境。
内部环境：内部环境是组织内部与战略有重要关联的因素，是制定战略的出发点，依据和条件，是竞争取胜的根本。
(三) 组织环境的特点
客观性 复杂性 关联性 不确定性 层次性
领会：
(四) 组织与环境的关系
环境对组织的影响：1环境是组织赖以生存的土壤 2外部环境影响着组织内部的各种管理工作 3环境制约着组织的管理过程和管理效率
组织对环境的影响：1适应环境 2影响环境 3选择新环境
第二节 组织与环境的关系
应用：
(一) 一般环境分析
一般环境分析主要通过政治，经济，社会和技术四个方面因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST分析法。
(二) 具体环境分析
在具体环境分析中，组织多采用迈克尔·波特的行业竞争“五力模型”，即现有竞争者，潜在竞争者，替代品生产者，买方，卖方这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
(三) 内部环境分析
内部环境是指组织内部的物质，文化环境的总和，包括组织资源，组织能力，组织文化等因素，也称组织内部条件。内部环境是组织活动的基础，同样也是制定组织战略的出发点，依据和条件。
组织内部环境分析的目的在于掌握组织历史和目前状况，明确组织所具有的优势和劣势。

组织内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构，组织文化，资源条件，价值链，核心能力分析等。
(四) 组织环境综合分析方法----SWOT分析法
SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势合在一起的一种分析方法。SWOT这几个字母分别代表的含义是：优势(strengths)，劣势（weaknesses），机会（opportunities）和威胁（threats）。
第三节 组织文化
领会：
(一) 组织文化的产生与发展
组织文化也称企业文化，它于1980年在美国《商业周刊》中首次出现。企业文化孕育于日本，产生于美国。
识记：
(二) 组织文化的概念与特征
组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命，愿景，宗旨，精神 ，价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营时间，管理制度，员工行为方式与对外形象的体现的总和。
组织文化在很大程度上决定了员工的看法和对周围世界的反映。
(三) 组织文化的基本内容
组织文化是组织具有特色的精神财务和物质形态。它包括一系列丰富的内容。其中价值观是企业文化的核心。
应用：
(四) 组织文化的功能
组织文化的功能有导向功能，凝聚功能，激励功能，调适功能，辐射功能。
(五) 组织文化塑造的途径
组织文化的塑造主要途径包括以下方面：
(一) 确立合适的价值观标准
(二) 选择与组织价值观相融合的应聘者
(三) 强化员工的认同感
(四) 建立符合组织文化要求的奖励系统
(五) 不断丰富和完善组织文化

第四章 管理道德与社会责任
第一节 管理道德概述

识记：
(一) 管理道德的概念
管理道德作为特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。
(二) 管理道德的特征
（一） 普遍性
（二） 特殊性
（三） 非强制性
（四） 变动性
（五） 社会教化性
领会:
(三) 影响管理道德的因素
管理者的行为是否符合道德，一般受管理者所处的道德阶段，管理者的个人特征，组织结构变量，组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响。
(一) 道德的发展阶段
(二) 个人特征
(三) 组织结构变量
(四) 组织文化
(五) 问题强度
(四) 培育管理道德的途径
改善管理道德的行为，提升管理道德水平是综合性，长期的工作，其培育途径主要包括以下几个方面。
(一) 挑选高道德素质的管理者
(二) 做好管理者的教育工作
(三) 提炼规范管理道德准则
(四) 管理道德行为列入岗位考核内容
(五) 提供正式的保护机制
第二节 社会责任
识记：
(一) 社会责任的含义
社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
从企业社会责任的对象来看，企业社会责任除了对企业股东负责外，还要对企业的利益相关者负责任。利益相关者是指企业产品的消费者，员工，供应商，社区，民间社团和政府等。

(二) 两种不同的社会责任观
（一） 古典观
这种观点认为，企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足。
核心思想：企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化。
(二) 社会经济观
“社会经济观“与”古典观“是相对立的。
社会经济观：必须以不污染，不歧视，不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利。因为企业存在于社会之中，企业的发展受社会影响。社会为企业的生存和发展提供了基本条件，企业是依托社会而存在的，企业只有履行自己的社会责任，才能获得社会的认可，树立良好的企业形象。
领会：
(三) 社会责任与经营业绩
企业社会责任与经营业绩之间的关系没有统一的结论。
约翰·凯教授：“一个公司成功的核心因素是超越以赚钱为目的的。正是这个因素激发了员工的忠诚度，使企业有创造和革新的激情，最终使企业能够获得成功”。
从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。
应用：
(四) 社会责任的具体体现
（一） 对雇员的责任
（二） 对顾客的责任
（三） 对竞争对手的责任
（四） 对环境的责任
（五） 对社会发展的责任

第五章 决 策
第一节 决策概述

识记：
(一) 决策的概念
“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
决策就是组织为了实现某一特定目标，选择一个最优的并组织实施的全过程。
(二) 决策的类型
按照决策的性质不同，可以分为：1战略决策2战术决策3业务决策
按照决策活动表现的形式不同，可以分为：1程序化决策2非程序化决策
按照决策的方法不同，可以分为:1确定性决策2风险型决策3不确定性决策
按照决策的主体不同，可以分为：1群体决策2个人决策
领会：
(三) 决策的地位和作用
决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
西蒙认为：“管理就是决策”。其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
斯蒂芬·罗宾斯认为；”决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的，因为决策几乎渗透所有主要的管理职能中”。
对一个错误的决策，100个行动也无法挽救。决策的正确与否直接关系着管理活动的成败。

第二节 决策的原则，标准与影响因素
识记：
(一) 决策的原则
决策的原则有：1信息原则2预测原则3可行性原则4系统原则5对比择优原则6反馈原则
(二) 决策的标准
第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”。
第二种是由西蒙提出的“满意标准”。从实际情况来看，满意往往成为决策所依据的标准，而不是所谓的最优标准。
第三种是美国哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”。
领会：
(三) 决策的影响因素
（一） 环境因素
（二） 组织文化
（三） 决策者的个人因素
（四） 时间因素
（五） 过去的决策

第三节 决策的程序与方法
领会：
(一) 决策的程序
（一） 识别机会或诊断问题----决策的始点
（二） 确定目标----决策的前提
（三） 拟定可行的方案----决策的基础
（四） 方案优选----决策的关键
（五） 典型试验----决策的试点
（六） 普遍实施----决策的落实
（七） 跟踪控制----决策的检查
(二) 决策方法
（一） 定性决策方法
1 头脑风暴法
2名义群体法
3德尔非法
4电子会议
（二） 定量决策方法
1确定型决策方法（盈亏平衡法，内部投资回收法，价值分析法）
2风险型决策方法（收益表法，边际分析法，决策树法，效用理论法）
3不确定型决策 （悲观决策法，乐观决策法，折中决策法，最大最小后悔值法，同等概率法）
应用：运用所学决策方法进行决策

第六章 计 划
第一节 计划概述
识记：
(1) 计划的概念与特点；
所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
计划的基本特点：1目的性2首位性3普遍性4适应性5经济性
(2) 计划的“5W1H”；
What to do-----做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。
Why to do it----为什么做？（原因）即要明确计划工作的宗旨，目标和战略，并论证可行性。
When to do it----何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。
Where to do it ----何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
Who to do it----谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。
How to do it----怎么做？（方式，方法，手段）及制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。

(3) 计划的分类
（一） 按计划的形式分类
1宗旨2目标3战略4政策
5程序6规则7规划8预算
（二） 按计划的期限分类
1长期计划2中期计划3短期计划
(三) 按计划的性质分类
按计划的性质可划分为战略计划与战术计划。

领会：计划的作用。
（一） 有利于明确工作目标，提高工作效率
（二） 有利于增强管理的预见性，规避风险
（三） 有利于减少浪费，取得最佳经济效益
（四） 有利于控制工作的开展
应用:
(1) 联系实际分析计划制定的程序；
计划的制定是一个过程，一般由若干相互连接的步骤构成，主要包括评估机会，确定目标，确定前提条件，拟定各种备选方案，评价各种备选方案，选择方案，拟定辅助计划，编制预算等。
开始于“评估机会”
计划目标每一步：1确定目标2确定前提条件3拟定可供选择的方案4评价各种备选方案5选择方案6拟定辅助计划7编制预算

(2) 计划工作原理在实际中的应用。
计划工作的主要原理有：限定因素原理，许诺原理，灵活性原理和改变航道原理。
(一) 限定因素原理
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。
(二) 许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺计划的时间就越长，计划的期限也就越长。
(三) 灵活性原理
灵活性原理就是强调计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者是反比关系。在计划制定过程中，要使计划具有适应性，灵活性原理。
(四) 改变航道原