商业模式.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。,彼得,德鲁克,第三章 商业模式,1,2,多利农庄，用新模式让你相信这真是有机蔬菜,思考：,1、多利农庄的模式,“,新,”,在何处？,2、你是否认为多利农庄的商业模式在未来有可以改进之处？若有，你认为多利农庄的商业模式应该如何创新？,3,商业模式的历史发展,店铺,模式,饵与钩,模式,其他,模式,在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务,产品本身售价极低，与之相关的消耗品或是服务十分昂贵,沃尔玛、FedEx快递、Blockbuster、,西南航空、,时代,4,商业模式的定义,商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。,5,商业模式的要素,核心资源,分销渠道,收入来源,客户关系,客户细分,重要伙伴,关键业务,成本结构,价值主张,商业模式9要素,6,商业模式框架,7,推荐一本书,亚历山大,奥斯特瓦德,、,伊夫,皮尼厄,：商业模式新生代。机械工业出版社，,2011,年,8,月。,8,设计,式样,画布,战略,流程,展望,后记,9,KA,（关键活动）,KR,（核心资源）,KP,（重要合作）,CR,（客户关系）,CS,（客户细分）,CH,（渠道网络）,VP,（价值主张）,C$,（成本结构）,R$,（收入来源）,10,这九个构造块覆盖了商业的四个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施、财务生存能力，可以很好地描述并定义商业模式。,11,12,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,13,重要合作,关键活动,价值主张,客户关系,客户细分,核心资源,渠道策略,成本,结构,收入,来源,画布左侧：效率,画布右侧：价值,14,客户细分（Customer Segments）,客户细分构造模块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。,客户群体现为不同的细分群里，如果：,需要提供不同的产品或服务来满足客户群体的需求；,客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；,客户群体需要不同类型的关系；,客户群体的收益性有本质的区别；,客户群体愿意为产品或服务的不同方面付费。,15,客户细分群体的不同类型,大众市场（Mass market）,利基市场（Niche market）,区隔化市场（Segmented market）,多元化市场（Diversified market）,多边平台或多边市场（Multi-sided platforms/multi-sided market）,16,价值主张（,Value Propositions,）：,用以回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求,价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。,价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等），也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。,价值主张可能是创新的，也可能只是增加了产品功能和特性。,17,价值主张的一些要素,新颖（,Newness,）,性能（,Performances,）,定制化（,Customization,）,把事情做好（,Getting the job done,）,设计（,Design,）,品牌,/,身份地位（,Brand/Status,）,价格（,Price,）,成本削减（,Cost reduction,）,风险抑制（,Risk reduction,）,可达性（,Accessibility,）,便利性,/,可用性（,Convenience/usability,）,18,CH,（,Channels),渠道通路：,如何沟通、接触客户细分而传递价值主张。,渠道通路类型分为自有（销售队伍 在线渠道 自有店铺）、合作伙伴（合作伙伴店铺、批发商）。还可以分为直接渠道和晨直销渠道。,渠道阶段分为五个部份：认知；评估；购买；传递；售后。,19,CR,（,Customer Relationships),客户关系：,用以描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,有客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）三种动机。,客户关系有：个人助理（呼叫中心 电子邮件上等）、专用个人助理（银行经理）、自助服务、自动化服务（在线定制）、社区、共同创造。,20,RS,（,Revenue Streams),收入来源：,什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入来源占总收入的比例？,可以获取收入的方式包括：,资产销售（实体所有权）、使用消费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费等,21,KR（Key Resources)核心资源,可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源。,用以创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。,22,KA（Key Activities)关键业务,为了确保商业模式，必须做的事。不同商业模式有所区别。,关键业务包括制造产品、问题解决、平台或网络,23,KP（Key Partnerships)重要合作,供应商与合作伙伴的关系网络。谁是重要供应商？从伙伴那获取了哪些核心资源？合作伙伴执行哪些关系业务？,四种类型：非竞争者之间的战略联盟关系；竞合（在竞争者之间的战略合作关系）；为开发新业务而构建的合资关系；为确保可靠供应的购买方,-,供应商关系。,三种有助于创造合作关系的动机：商业械的优化和规模经济的运用；风险和不确定性的降低；特定资源和业务的获取。,24,CS（Cost Structure)成本结构,商业模式所引发的所有成本。有些商业模式 根本就是围绕低成本结构来构建其商业模式,成本构造分为：成本驱动（如不提供非必要服务的某些航空公司）、价值驱动（如豪华酒店）。,成本结构特点：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。,25,26,用一句话说清晰自已企业的商业模式的训练：,我们（企业名称）提供的（产品或服务）是利用（特色或突出功能）帮助（目标用户）解决（问题描述）。,27,商业模式的式样,非绑定式商业模式,长尾式商业模式,多边平台式商业模式,免费式商业模式,开放式商业模式,28,1 非绑定式商业模式,这个模式的基础基于以下三种理论基础：,1,、存在着三种不同的基本业务类型，分别是：,产品创新型业务（产品领先）、客户关系型业务（亲近客户）、基础设施型业务（卓越运营）。,2,、三种类型有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素、文化因素，专注的,价值信条,不同。（,1,）产品创新型，专注产品领先，速度是关键，要以员工为中心，鼓励创新文化，（,2,）客户关系型：亲近客户价值信条，范围经济是关键，寡头占领市场，保证“客户至上”的文化氛围。（,3,）基础设施型：关注于卓越运行，规模是关键，寡头占领市场，特别关注成本。,3,、这三种类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三种业务 要“分离”成独立的实体。,29,三种核心的业务类型,产品创新,客户关系管理,基础设施管理,经济驱动因素,竞争驱动因素,文化驱动因素,更早地进入市场可以保证索要溢价，并取得巨大的市场份额；速度是关键,获取客户的高昂成本决定了必需获取大规模的客户份额；范围经济是关键,高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键,针对人才而竞争；,进入门槛低,许多小公司繁荣兴旺,针对范围而竞争；,快速巩固；,寡头占领市场,针对规模而竞争；,快速巩固,寡头占领市场,以员工为中心；,鼓励创新人才,高度面向服务；,客户至上心态,关注成本；,统一标准,30,绑定与非绑定,绑定的（,Bundled,）,这些业务类型可能彼此冲突,可能产生不利的权衡妥协,非绑定的（,unbundling,），也称分拆的,分拆开，可以是每种业务聚焦到该业务的核心,31,绑定的（,Bundled,）,分拆的（,unbundling,）,分离的（,unbundled,）,32,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,其他产品供应商,咨询,产品研发,平台管理,营销,品牌信任,产品专利,交易平台,量身定制的资产管理服务,金融产品,交易管理,亲密的个人关系,关键客户管理,个人网络,销售团队,交易平台,富有的个人与家庭,私人银行,私人银行,独立财务咨询师,平台管理,研发人力成本,私人银行经理人力成本,管理和咨询费,产品和绩效收费,交易费用,例子 私人银行：三种业务合一,蓝色：基础设施业务 红色：产品创新业务 绿色：客户关系,33,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,电信设备制造商,网络维护,服务提供,营销,语音,数据,内容,客户获取,客户保有,网络,品牌,客户基础,零售,现有客户基础,语音、数据,服务收入,网络维护,营销,移动电信行业的商业模式,34,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,电信设备制造商,网络维护,服务提供,营销,语音,数据,内容,客户获取,客户保有,网络,品牌,客户基础,零售,现有客户基础,语音、数据,服务收入,网络维护,营销,电信设备制造商,基础设施管理,产品创新,内容供应商,客户关系,业务分拆的电信运营商,35,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,网络维护,服务提供,网络基础,设备运营与维护,网络,电信运营商,设备销售和服务收入,规模经济,电信设备制造商,36,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,研发,新产品,新服务,知识资产,电信运营商,授权收入,人力成本,研发投入,内容提供商,37,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,营销,数据,语音,内容,品牌,客户基础,已有客户基础,服务收入,人力成本,研发投入,业务分拆的电信运营商商,电信设备制造商,网络运营商,客户获取,客户保有,零售,38,例子 移动电信行业的业务分拆,内容供应商,电信运营商,电信设备制造商,39,2 长尾式商业模式,长尾式商业模式就是为利基市场（,niche market),提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少，但销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。核心是“多样少量”。典型应用如在线拍卖网站,eBay,，基于数量庞大者交易小额非热点商品而成功。,利基内容供应商是这个模式的重要伙伴，价值主张是宽泛而非核心拳头产品，核心资源是平台，关键业务包括平台开发和维护、利基内容获取和生产。通常会用基于互联网作为客户关系或交易。,主要成本是平台开发和维护（包括线下的物流）,40,长尾理论,最高的,20%,关注少量产品,每种产品销量很大,长尾,关注大量产品,每种产品的销量小,41,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,平台开发和维护,利基内容的获取和生产,宽泛的非拳头产品,内容产品生产工具,平台,利基客户,比较多样，包括广告、售售、订阅等,平台开发和维护,长尾式商业模式的式样,利基内容,供应商,零售,42,举 例,微电影,个性化图书出版,个性化数码作品,43,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,大学？,内容购买,出版,销售,品牌,内容,理想的热点图书,书店,出版知识内容,零售,广泛的读者,批发收入,出版,营销,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要,伙伴,核心资源,关键业务,平台开发,物流,自助出版服务,利基内容市场,兴趣社区,在线资料,出版知识内容,网站,利基作者,利基读者,销售提成,发行服务费,平台管理和开发,出版,44,3 多边平台式商业模式,所谓的多边平台，将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起,只有相关客户群体同时存在时，这样的平台才具有价值,多边平台通过促进各方群体间的互动来创造价值,客户越多，价值越大,-,网络效应,每个客户细分群体之间都是相互依存的，并且有自己的价值主张和收入来源。平台成为这些客户群体的中介来创造价值。,45,事实上，多边平台对于某个特定用户群体的价值基本上依赖于这个平台“其他边”的客户数量。平台运营商通常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。比如腾讯的,QQ,是免费的，但巨大的用户群，使得无论开发什么业务，都能找到收入来源。,46,多边平台模式的,核心资源是平台,，三个关键业务通常是平台管理，服务提供和平台推广。,价值主张通常在三个方面创造价值：首先是吸引各用户群体；第二是作为客户细分群体的媒体；第三，则在平台上通过渠道化的交易降低成本。,47,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,平台管理,服务提供,平台推广,吸引用户群,客户细分群体的媒介,在平台上通过渠道化的加以降低成本,平台,多个客户细分群体,比较多样，包括广告、售受、订阅等,平台开发和维护,多边平台商业模式的式样,关键是用哪些边的“免费”来吸引其他边的收入决策,48,例子：,Goole,比如谷歌，提供免费的业务（如搜索、如谷歌地图）吸引更多的用户，提升了对广告主的吸引力，从广告主这儿挣了钱。,核心的资源是搜索平台，价值主张是“能从内容（流量）中挣钱”，三个关键业务可以定义为：,建设和维护搜索基础设施；管理三个主要客户细分群体（新用户内容拥有者 广告主）；向新用户、内容拥有者和广告主推广其搜索平台。,49,例子：iPhone,苹果从ipod到iphone的产品线演进就是公司向平台运营商演变的过程。ipod是一款独立的设备，而iphone演变成了一个强大的多边平台，通过应用，苹果公司控制住了这个平台上的第三方应用程序，对每个程序抽取30%的分成。,50,例子：iPhone,2001,2003,2008,iPod,iPod,和,iTunes,iPhone,和,App Store,独立的产品：,存储不同来源音乐的技术平台,推出了,iTunes,音乐商店并与,iPod,集成在一起，连接了音乐版权商和听众,推出了自由应用商店,App Store,，巩固了自己的平台战略。所有应用程序开发商都必需通过,App Store,销售，苹果收取,30%,的费用。,51,4 免费商业模式（诱钓模式）,至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务,但其他细分客户所需要的服务必需付费,52,举 例,免费报纸：广告需收费,免费广告：多边平台,免费增收商业模式：基础免费、增值收费,开源（软件开放源代码）模式：变形的免费增收模式，比如软件开放源代码（有的公司在开源软件基础上构建自己的产品）、开放课程等,53,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,平台管理,免费基础服务提供,免费的基础服务,增值服务,平台,大量的免费用户,免费客户转化为增值服务客户的收入,平台开发和维护的固定成本,免费客户的边际成本,增值服务成本,免费商业模式的式样,必须实现自动化处理,能处理大量免费用户,54,诱钓模式,诱钓（,bait&hook,）模式指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式。,吉列的可更换刀片的刀架,移动通信行业的缴话费免费赠手机和入网,55,5 开放式商业模式,开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。,可以是“由外到内”：将外部的创意引入到公司内部,也可以是“由内到外”：将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴,56,创新的原则,封闭式创新,开放式创新,让处于本领域的人才为我们工作,我们需要与企业内部和外部的人才一起工作,如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢,我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益,为了从研发获益，我们必须自己来调研、开发和销售,外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值中的一部分,我们不必从头开始研究，坐享其成即可,如果我们掌控了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢,如果我们能最好地利用内部和外部的创意，我们就会赢,我们应该从其他企业使用我们的创意中获益，并且无论何时，只要其他企业的只是产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来,57,我们现有的市场,我们的新市场,外部技术基础,内部技术基础,58,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,外部组织,将外部只是和内部业务连接在一起的业务活动,创新的产品和服务,价值互换,客户获取,客户保有,能将外部连接起来的特定资源,强势品牌,出售闲置内部创意的收入,利用外部创意的收入,从外部获取创新的成本,开放式的商业模式,59,二、商业模式的设计流程,目标,焦点,描述,活动,关键成功因素,主要风险,动员,为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作,搭建舞台,为成功的商业模式设计聚集起所有需要的元素。营造出一个亟需新商业模式的环境说明创新项目的动机，并且建立一套描述、设计和分析讨论商业模式的公共语言,确定项目目标、测试初步的商业想法、规划、组建设计团队,合适的人员、经验和知识,高估了初始想法的价值,理解,研究和分析商业模式设计所需要的元素,全情投入,商业模式团队需要全情投入到相关信息中：客户、技术和环境。需要收集信息，访谈专家，研究潜在的客户，发现需求和问题,环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人的做法（例如，失败案例及其原因）、收集想法和观点,对潜在目标市场的深入了解、超越传统目标市场定义的界限,研究过度：研究和目标之间脱节；由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观,设计,构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案,调研探索,把前一阶段中获得的信息和想法转化为商业模式原型，并进行不断的探索和测试。在反复密集的商业模式探究后，选出最符合要求的商业模式设计,头脑风暴、原型制作、测试、选择,与来自公司不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间探索多种商业模式,低估或打压大胆想法、过快地,“,钟情,”,于某个想法,实施,在实际环境中实施商业模式原型,实际执行,实施挑选出来的商业模式设计,交流和参与、执行,最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式,积极性降低、减弱,管理,结合市场反馈来调整和修改商业模式,演化发展,建立起管理构架来持续不断地监督、评估、调整和改变商业模式,分析环境、持续的评估商业模式、换一个角度思考商业模式、调整商业模式配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题,目光长远、积极主动、商业模式的管理,成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整,60,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,资源驱动创意构思模式,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,产品,/,服务驱动创意构思模式,61,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,客户驱动创意构思模式,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,财务驱动创意构思模式,62,价值主张,渠道通路,客户关系,客户细分,收入来源,成本结构,重要伙伴,核心资源,关键业务,多中心驱动创意构思模式,63,商业模式设计的要素,目标客户的价值需求,战略控制活动的价值保护,业务运作的价值创造,销售和沟通的价值传递,产品或服务的价值载体,64,商业模式的设计法则,第一步，界定和把握利润源,-,顾客；,第二步，不断完善企业利润点,-,产品；,第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链；,第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链；,第五步，建立有效保护利润的利润屏障。,65,界定和把握利润源,顾客,应该把握的原则包括:,要清晰地界定顾客群，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的,顾客群应该有足够的规模，没有足够的顾客群规模的业务，其规模可能受到局限,企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解,案例：,“,凡客诚品,”,：瞅准,“,懒男人,”,的需求,66,不断完善企业利润点,产品,利润点决定了企业为顾客创造什么样的,价值,，以及企业的主要,收入及其结构,。,好的利润点达到的效果应该是,顾客价值最大化,和,企业价值最大化,兼具。,案例：微软,改善利润点成就的行业老大,67,打造强有力的利润杠杆,打造利润杠杆即规划企业内部运作价值链,利润杠杆主要包括：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等,设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,案例：云南白药,专注研发提升盈利能力,68,疏通拓宽利润渠,企业向顾客供应产品和传递产品信息的途径就是利润渠，它是一种外部价值链,构建成功的分销渠道能,缩短产品或服务传递给顾客的时间,，,减少渠道成本,案例：戴尔,利润渠打造巨大价值,69,建立有效保护利润的利润屏障,利润屏障是企业为了保护利润不流失而采取的防止竞争者掠夺目标客户的战略控制手段,建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利,等都是较为有效的利润屏障。,案例：美的,用行业标准打造利润屏障,70,三、商业模式的创新驱动因素,（1）资源驱动,（2）产品/服务驱动,（3）客户驱动,（4）财务驱动,（5）多中心驱动,71,资源驱动,这种资源驱动的商业模式创新,源于一个组织现有的基础设施,基于,重要伙伴网络,，亦或基于,核心资源的利用,，还可以是,关键业务的改变,案例：麦乐送,冗余资源实现商业模式创新,72,产品,/服务驱动,以,建立新的价值主张,的方式来影响其他商业模式构造块,处于产业链不同位置的企业不能过于狭隘地理解,“,客户,”,这一概念,案例：塔塔,新价值主张推动商业模式创新,73,客户驱动,基于,客户需求,的商业模式创新,企业应该常常审视自身是否满足了客户需求，是否存在未被开发的市场领域，是否有机会通过这一途径实现商业模式创新,案例：客户的真正需求是什么：如家,74,财务驱动,由,收入来源、定价机制,或,成本结构,来驱动,企业需要深谙,“,舍得,”,之道，突破传统商业模式的财务构造块设计理念,案例：瑞安航空,有,“,舍,”,更有,“,得,”,商业模式创新,75,多中心驱动,多中心驱动的商业模式创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。,案例：喜利得：多向重塑商业模式,76,商业模式的可持续创新,商业模式的创新应该是一个持续不断的过程。企业需要保持一种积极应对变化的心态，不断审视环境和自身，评估商业模式，理解商业模式会受到怎样的影响，从而与时俱进地创新商业模式。,案例：亚信在商业模式上的调整,77,苏宁4.0：连锁巨头的“合纵连横”,思考题：,1、简述苏宁商业模式的形成过程。,2、苏宁的商业模式具有怎样的特点？,3、进入4.0时代的苏宁面临新的挑战。你是否赞同苏宁面临新挑战实行的商业模式，或者，你认为是否认为存在更好的更合适的商业模式？谈谈你的观点。,78,