绩效管理与考核专题培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,交接仪式标准,1、前任的总结报告,总结本组在过去一天学习心得(3-5点),；,2、交接仪式；,3、新任的就职演说,表达自己的愿望与决心；,4、上场、离场风范；,5、创意。,专题培训,绩效考核与绩效面谈,让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置,坚持完成全部的学习,让我们,睁开探索的眼睛,敞开求知的心灵,投入参与的热情,支持同行的学友,我们的学习方式团队学习！,您得到的将是立体的全方位学习,组内学员之间脑力激荡，互相学习；,组与组之间互相学习；,体会团队精神、领略团队魅力；,更深刻的理解与融会贯通。,小组/团队,名称：,口号（理念）：,商标：,队/组长：,团队展示（90秒）。,举例,名称：精英荟萃,口号,/,理念：自我超越,商标：,队长,:,评分要素,1,、全队上下场整齐,2,、队长带领，集体展示：,我们的队名是,我们的口号是,我们的动作是,、队长：,简单介绍商标,自我介绍及就职演说,人力资源体系,管理线,职务说明书,/,绩效管理/薪酬制度/,职位管理 绩效考核 激励体系,开发线,HR,规划/素质测评/培训体系/,招募面试 职业规划 人才开发,明察秋毫 持续改进,绩效考核与面谈,第一篇 绩效考核篇,一、认识绩效考核,二、关于绩效的诸个两难问题,三、关于考评指标设计与权重运用,四、全面绩效保障体系,五、绩效考核体系设计实务,六、绩效考核方法实务,（,KPI,考核与平衡计分法考核等）,第二篇 绩效面谈篇,一、绩效面谈,二、绩效考核中的操作要领,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,概念辨析,全面认识绩效管理,企业靠什么生存？,顾客！,顾客为什么养活企业？,获得产品与服务！,企业的终极使命是,创造价值并藉此生存和发展！,问题的提出,一个认识,绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。,事实上，企业就是创造绩效的系统,和机器！,人力资源管理的确在其中发挥关键作用！,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效”,以为绩效考核只是或主要是人力资源部的事情,把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈,急于通过考核来迅速解决太多的问题,考核中贪多求全,一、绩效管理综述,概念辨析,人事考核,计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。,员工考核表,.doc,绩效考核,市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。,绩效考核表,.doc,绩效管理,除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。,（,P-D-C-A,循环）,一、绩效管理综述,考核的作用,为人力资源系统及管理运营工作服务,发展规划、,招募计划、,员工培训计划、,薪酬调整计划、,管理系统的进一步完善。,为员工服务,帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。,为企业和部门的经营管理服务,引导员工沿着组织方向和目标去工作！,（案例：某降落伞制造厂）,一、绩效管理综述,考核的功效,考核不是“算账”,考核不仅为“赏罚”,考核是“体检”,考核是“比较”,考核是“发现”,一、绩效管理综述,绩效考核与绩效管理的关系,事后判断 事前计划,结果评价式 过程控制式,寻找错处 问题解决,得失关系 全胜,（,WINLOSE）（WINWIN）,人事管理程序 人力资源管理,威胁性 推动性,一、绩效管理综述,迈向绩效管理！,绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，,而非单纯结果问题。,因此，,绩效考核必须上升到绩效管理！,是,P-D-C-A,循环全部，而非仅仅是,CHECK！,一、绩效管理综述,PLAN,DO,CHECK,ACTION,目标计划与,方法计划,教育训练,与作业实施,过程检讨,与结果检核,改善与行动,关键词：只有过程化、流程化的绩效管理，,才能确保绩效考核的目标、功效和结果！,一、绩效管理综述,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题,2、个体表现与组织环境的关系,3,、短期业绩与长期绩效的关系,4,、基于素质考核与基于绩效考核的关系,5,、对不同层级的考核要点,6,、按标准考核与按比例考核的关系,7,、考核操作与管理中,HR,部门与各部门的关系,8,、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,是,还是,单纯的裁判。,挑毛病者。,指出问题和错误。,咨询 顾问，帮助员工,改进提高。,正视问题，及时沟通,解决。,警察,教练,二、关于绩效的诸个问题,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于,主观：员工的技能、努力程度,客观：组织提供的机会与环境条件,不仅要考核员工表现，也要检视组织系统,考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,二、关于绩效的诸个问题,短期业绩与长期绩效的关系,短期,具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期,综合性、全面性：,德、能、潜、绩等全面考核。,重在任务,月考关乎月度奖金和,浮动工资。,重在战略目标,年考关乎升降、,奖惩、去留。,二、关于绩效的诸个问题,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅,只关注长期考核：好高鹜远,承包制和短期任期制：竭泽而渔,二、关于绩效的诸个问题,基于素质与基于绩效的关系,基于素质,战略性、长期性,管理面,管理类岗位,不量化,前提,基于绩效,某一阶段的目标、计划,经营面,执行类岗位,量化,结果,二、关于绩效的诸个问题,问题：考核中是否应单纯追“量化”？,关键词：考核工作将对考核者的综合能力提出更高要求！,体操项目,田径项目,GE,的“,A,级人才”,这种领导人需要具有,4E,品质，即,充沛的精力（,Energy,）,激励能力（,Energizer,）,决断力,(Edge):,对是非问题果断决策处理,执行能力,(Execute):,将思想付诸实践并落实到位,二、关于绩效的诸个问题,各层级绩效要点,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。,高层述职考核表.,doc,企业高层述职案例.,doc,中层：职能与目标。系统运营、绩效改进与员工,开发。,中层考核表,.doc,基层：执行力与任务。流程规范、改进与员工,辅导。,基层考核表,.doc,操作层：行为管理。正确的行为和方法。,操作层考核表,.doc,二、关于绩效的诸个问题,按标准考核与按比例考核,二、关于绩效的诸个问题,案例,:,中科院的考核，开始时优、良、中、差都有，到后来全都是优、良。,按标准考核与按比例考核,反映客观实情,发现和解决问题,致力于系统改进,致力于,HR,建设,推动竞争文化忧患意识,防止大锅饭老好人情况,以结构和制度辅助,便于操作和处理,用于,:,阶段考核、素质考核,用于,:,结果考核、业绩考核,类比：毕业考试,体育达标,类比：升学考试,体育比赛,二、关于绩效的诸个问题,绩效管理的,PDCA,PLANHR,DO,各部门,CHECKHR,辅导各部门,ACTIONHR,指导各部门,总结,HR：,规则制定者，辅导员和教练。,各部门：游戏执行者。,二、关于绩效的诸个问题,天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管,10,家供应站，每站有,1,名主任。,天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。,罗芸手下的,10,名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。,但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另,9,位主任总和。烦死了！,由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是,10,级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。,考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个,6,分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。,案例分析,天龙食品公司案例,问题,请评价罗芸对老马的考核。,罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？,从中可看出天龙公司的,HR,系统存在哪些问题？,考完结果的处理,按考核制度处理,优秀：1、总结和推广成功经验；,2、纳入晋级及人才梯队计划。,一般：1、如何提高？,2、纳入进阶培训计划。,较差：1、什么原因？如何改进？,2,、纳入提高培训计划。,太差：立即调整！纳入入职培训。,长期问题：深入追究挖掘，专项解决。,考核结果运用,.doc,二、关于绩效的诸个问题,罗芸五错,心态错误不让老马当副手,行为错误,“,教练”与“警察”,认识错误“绩考”结果决定升迁,结构错误,素质与绩效的关系,操作错误先有结果，再找过程,天龙食品公司的问题,岗位工作规范不健全,任职资格管理未建立,绩效管理体系的健全与相应的培训,三、关于考评指标设计与权重设计,1、考评指标设计,2、权重、赋分、计分,交接仪式标准,1、前任的总结报告,总结本组在过去一天学习心得(3-5点),；,2、交接仪式；,3、新任的就职演说,表达自己的愿望与决心；,4、上场、离场风范；,5、创意。,考核指标的来源,考核项目来自：职务说明书,绩效考核表,.doc,考核指标来自：公司战略及部门任务的分解,目标分解,.ppt,另：考核目的也会影响考核项目构成,标准.,ppt,权重,代表各考核项目的重要程度，以,%,表示。,赋分,补偿过去的相关因素。如学历、职称,记分,解决过程中发生的其他事件。,如：贡献与失误,三、关于考评指标设计与权重设计,不同考核目的的不同考核结构,招聘：教育、职涯、能力、潜质,晋升：业绩、能力/素质、态度、潜力,奖惩：业绩、贡献、失误、勤务,培训：学习力、素养、能力、潜力,三、关于考评指标设计与权重设计,权重的运用,招聘：教育,/,职涯,/,能力,/,潜质,奖惩：业绩贡献,(,记分,),失误,(,记分,),勤务,(%,或记分,),晋升：业绩,/,能力,/,态度,/,潜力,培训：学习力,/,素养,/,能力,/,潜力,三、关于考评指标设计与权重设计,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如,健康问题、,学历问题、,素养问题等，,应该纳入任职资格体系解决。,完整的考核体系应该包括,“任职资格审核与鉴定”！,潜能评价体系 （素质模型）,企业绩效,经营检讨,/,中期述职（过程控制）,以战略为导向的 目标体系（考核）,职业化行为体系 （任职资格）,定期对员工进行 辅导（员工成长）,那些个性,/,潜能更能 产生高绩效,具备哪些知识,/,行为能力方能胜任岗位的职业化要求,目标保证企业战略，并对员工工作提出了结果要求,定期检测,/,发现问题,/,辅导改进的过程,“订战略,/,建班子,/,带队伍”应成为管理者的经常性工作,四、全面绩效保障系统,全面绩效保障系统,素质模型,任职资格,考核（,KPI,）,定期述职,员工辅导,潜在,显在,目标导向,/,推动,过程控制,持续改进,四、全面绩效保障系统,五、四种实用考核体系,1,、,基于员工持续改进成长的考核评语考核法,2,、,基于过程控制的考核定期述职考核法,3,、,基于对关键环节进行控制的考核体系,KPI,关键绩效指标考核法,4,、,基于可持续发展的考核体系,平衡记分法考核,1,、基于组织改良的考核评语考核法,第一部分：员工自评,A,依照目标列出工作中最重要的业务：,B,完成上述业务所取得的成绩：,C,参照成绩和目标，列出工作中所运用 的技能、技术、培训：,五、四种实用考核体系,第二部分：主管对下属评价及意见,A,成就超出预想的地方：,B,成就比预想要差的地方：,C,需要改进和发展的领域：,D,该雇员应如何提高和改进以达到既定目标：,第三部分：晋 升 和 总 结,晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进行评价。评价的要点如下：,目前的工作的总体胜任程度：,目前职务层次发展的充分程度：,是否能承担更大更重要的工作：,短期潜能的评价：,长期潜力的评价：,五、四种实用考核体系,2,、基于过程控制的考核体系阶段述职考核法,在宝洁公司,员工的个性和个人追求都能得到充分的尊重和鼓励,但如果你想升迁,那最好学会使用备忘录。,每周述职表,doc.doc,每周述职,(,范例,).doc,五、四种实用考核体系,销售人员的行为考核,目标制定,1,2,3,4,5,计划制定,问题预备,/,资讯准备,导入沟通,销售陈述,问题研讨,结束,/,成交,五、四种实用考核体系,最先进的考核,KPI,考核与平衡计分考核,问题的引出,案例：某公司年度考核指标,某企业年度绩效目标,.doc,十全十美是不可能的，重要的是确保关键！,3,、关键业绩指标考核法,KPI,考核,KPI,的原理,20/80,法则,KPI,的两个运用层面,战略层面：制定企业发展与竞争战略,培植企业的核心竞争力,战术层面：考核指标的选择与设计,五、四种实用考核体系,好男友与好丈夫的标准,好男友,浪漫,幽默,关怀体贴,才华,健康,上进心,专一,好丈夫,责任心,孝顺,稳定事业,健康,知识,能力,财富,三、如何处理绩效考评中的误差,KPI,的分解系统（范例）,策略重点,/,成功关键,KPI,指标,部门,KPI,指标,部门,KPI,指标,部门,提高经营安全度,资产负债比,财务部,货款回收率,市场部,原料周转率,在制品周转率,生产部,降低产品成本管理,采购价格指数,采购部,生产效率,设备利用率,生产部,设计损失率,技术部,扩大市场份额,销售增长率,市场占有率,市场部,五、四种实用考核体系,KPI,案例：关键成果领域指南,1,、盈利能力（财务方面）,2,、市场地位（客户方面）,3,、生产率（内部经营方面）,4,、产品主导地位（内部经营方面）,5,、员工发展（学习与成长）,6,、员工态度（学习与成长）,7,、公共责任（客户方面）,8,、短期与长期目标的平衡（核心目标）,五、四种实用考核体系,总结,传统考核法,企业总务学,KPI,考核法,企业经济学,平衡记分法,企业生态学,五、四种实用考核体系,平衡记分法全方位考核,外部,：满意度,内部：系统,未来：成长性,过去：财务,五、四种实用考核体系,(未来)成长性,(过去)财务,（内部）系统,愿景与战略,平衡计分考核的真谛,可持续发展的时空观,五、四种实用考核体系,（外部）客户,营收成长策略,扩大来自目前顾客的营收，,以增加收入的稳定性,生产力策略,把顾客转移到成本效益较高的,配销通路，以改善营运效率,财务,构面,顾客,构面,内,部,构面,学习成长,构面,平衡计分的内在逻辑,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们,金融咨询的信心,透过良好的执行,来提高顾额满意,了解顾,客区隔,交叉销售,产品线,开发新,产品,转至合适,的通路,提供快速,的回应,减少,问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,平衡计分考核的指标系列,策略目标,策略衡量标准,财务,财（,1,）：改善利润,财（,2,）：扩大营收组合,财（,3,）：减少成本结构,顾客,客（,1,）：增加顾客我们的产品和人员,的满意度,客（,2,）：增加售后服务的满意度,内部,内（,1,）：了解我们的顾客,内（,2,）：创造创新的产品,内（,3,）：交叉销售产品,内（,4,）：转移顾客至成本效益较高的,通路,内（,5,：减少营运问题,内（,6,）：回应迅速的服务,学习,学（,1,）：培养策略技术,学（,2,）：提供策略资讯,学（,3,）：校准个人目标（）,投资报酬率,营收成长,存款服务成本改变,顾客区隔占有率,顾客延续率,新产品的营收,交叉销售比率,通路组合改变,服务出错率,满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度,顾客满意度调查,产品开发周期,面对顾客的时间,策略职位适任率,策略资讯可用率,个人目标配合率,（落后指标）,（领先指标）,远景和策略,财务 评价指标 指标,为了使财务 保险净值,66,活动成功，索赔率净值,48%,我们应该如 保险收入,222,何向股东展 净保费增加,20%,示,学习和成长 评价指标 目标,我们将如何保 员工满意度,80%,持我们的改革 员工稳定性,92%,和成长的能力 员工缺勤率,2%,客户 评价指标 目标,为了实现我 参加的数量,65,们的远景，联盟的数量,130,我们应该如 重复率,98%,何展示给顾,客,内部经营过程 评价指标 目标,为了我们的股 捐赠数量,6550,东和客户满意 背书数量,我们应该怎样 净管理开支,3%,内部经营 人均保额,2.6,练习,请运用,KPI,方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计。,系统（内部）,客户（外部）,计划预算工作管理；,客户档案管理；,送货管理；,售后服务管理。,食品卫生质量；,走访频度与顾客反馈；,服务及时性；,服务态度（投诉率）,财务（过去）,成长性（未来）,区域销售额；,主销产品成熟度；,销售费用控制度；,回款率与及时性。,老客户稳定度；,新客户开拓指标；,骨干员工流动性；,员工学习与成长性；,新品创新水平。,六、绩效考核方法实务,考核方法的分类,1考核方法分类.,doc,1,、“相对”考核法,l,排序法,2 排序法样表.,doc,l,对偶比较法,3 对偶比较法.,doc,l,强制分布法,4 强制分布法.,doc,六、绩效考核方法实务,关键词,排名科学性（99分与,69,分）,权重的影响,辅以说明或量化指标,如：招聘岗位的卓越表现,使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）,六、绩效考核方法实务,2,、“绝对”考核法,等级择一法,：,设定若干等级程度。,如,A,超越标准/要求,B,达到标准/要求,C,偶有失误，但及时补救,D,时有错漏，且造成影响,E,有严重错失，且造成损失,行为锚定法,6 行为锚定量表.,doc,关键词：高标准、高准确性、高要求,尺度评价法：,设计若干区段,。如,A 95-100,分,B 90-95,分,C 80-90,分,D 80,分以下,六、绩效考核方法实务,3,、关键事件法,目标考核法,设定目标，,以及相应的考核标准。,关键词：制定具体的结果目标。,如：营业额目标,1000,万。超过每十万奖,1,万，不足则,10,万减,1,万。,六、绩效考核方法实务,规律,方法,类型,适合,备注,关键事件,目标考核法,业绩指标,目标明确,等级择一法,态度类指标,绝对法,行为锚定法,行为类指标,尺度评价法,业绩,/,能力指标,分成段位,相对法,排序,/,强制分布,基层,/,结果处理,标准清晰,对偶比较法,选拔人才,绩效管理系统的基础,公司战略明晰、发展目标清楚,组织体系健全、业务流程完备,领导层重视、挂帅、动员,建立了公司签署的制度和措施,全员（尤管理层）认同、理解,专业化操作,此过程必须伴随培训！,考核操作管理精要,分层级对象进行,层级：决策、管理、执行、操作,对象：研、产、销、,HR,、财务、行政,从上往下考核,述职法与评价法结合,遵守绩效管理流程（,PDCA,循环）,采用,KPI,指标系统或平衡计分考核系统建立 指标体系,以计分和赋分为辅助,对考核结果进行相关处理（奖惩,/,培训,/,升降）,进行信息汇总分析，提交总结报告。,第二篇 绩效考核面谈和反馈,一、为什么要进行绩效面谈与反馈,二、绩效面谈的要领与技巧,三、如何处理绩效考评中的误差,何谓绩效面谈？,绩效面谈：就成绩、问题及改进措施等 面对面沟通，达成一致见解。,一、为什么要做面谈与反馈？,只有通过绩效面谈与结果反馈，才能把考核工作最终落到实处。包括,让员工知道自己的真实情况及相应的评价。,管理者与员工共同明确其工作的成效与不足。,对工作和员工表现共同商讨与明确改进措施。,明确相应的奖惩。,明确所需的培训。,一、为什么要做面谈与反馈？,二、绩效面谈的要领与技巧,抱持亲和、认真姿态，多问、多听。,引导下属多发言。,敞开胸怀，排除陈见与个人喜好。,以事实、绩效为沟通内容和主要依据。,以员工成长、绩效提升为目的。,积极、正面，重在未来。,关键词：不要把绩效面谈变成人际沟通，但要运用人际沟通的技巧和策略！,如何批评员工,批评时注意维护员工自尊心及其价值。,进行建设性的批评，将教训变成知识。,纯粹的批,评尽量在员工上级两人在场时。,要具体，并提供具体的改进建议。,及时发现及时提出，做好“教练”。,绩效面谈的技巧,二、绩效面谈的要领与技巧,对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为评价员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。,因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。,如何对表现差的员工的面谈进行记录？,二、绩效面谈的要领与技巧,防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。,延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。,明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。,如何处理抗拒性的员工？,二、绩效面谈的要领与技巧,三、如何处理绩效考评中的误差,1,、考评指标的理解误差,如：同样是“优、良、合格、不合格”等标准，,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，甲,考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选,“合格”让考评内容明晰。,使能够量化的尽可能量化，以使考评工作更加准确。,尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就有了可比性。,避免对不同职务的员工考评结果进行比较。,三、如何处理绩效考评中的误差,2,、光环效应误差,当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他,在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。,在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，,从而给被考评人较高的评价。,考评时，考评人应将所有被考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评。,三、如何处理绩效考评中的误差,3,、趋中误差,考评人因为害怕承担责任或对被考评人不熟悉,倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位,置，就会产生趋中误差。,在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧。,确保考评者对业务充分熟悉从而确保准确、公正地进行考核。,三、如何处理绩效考评中的误差,4,、近期误差,由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以产生近期误差。,加强平时的记录与沟通 （如每周述职等）。,增加考核的频次。,加强客观公正力。,三、如何处理绩效考评中的误差,5,、个人偏见误差,考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人 往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，反之则给予较低的评价，这就是个人偏见误差。,制定客观、明确的考核体系。并做好平时的 记录。,考核者提高自身修养、公信力和客观性。,采取小组评价或员工互评的方法。,强调二级负责制，以加强监督。,三、如何处理绩效考评中的误差,6,、压力误差,当考评结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或担心被考评人难以接受，考评人可能会做出偏高的考评。,把考评工作与考评结果的用途分开。,通过培,训让考评人掌握考评沟通的技巧。,运用好上上级（二级考核者）的支持和帮助。,三、如何处理绩效考评中的误差,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。,儿子望着他父亲，说道：一定是妈妈打破的。,你怎么知道？,她没有骂人。,我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。,三、如何处理绩效考评中的误差,7,、完美主义误差,考评人可能是一位完美主义者，他往往放大 被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。,按照岗位要求制定考核指标和权重，避免考核者惯性地将眼光专注于缺点和放大缺点。,明确考评的原则和操作方法细则，使其具有客观必然性。,多方考核，包括员,工自评，并将各考评者的考评进行比较。,三、如何处理绩效考评中的误差,8,、自我比较误差,考评人本能的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会 产生自我比较误差。,将考核内容和考核标准细化与明确。,考核者建立“换位思考”的习惯。,严格按照考评要求进行客观、公正的考评。,三、如何处理绩效考评中的误差,妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：,慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！,请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。,你当然懂，太太，丈夫平静地答道：我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。,三、如何处理绩效考评中的误差,学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题,三、如何处理绩效考评中的误差,9,、盲点误差,考评人由于自己有某种缺点而无法看出 被考评人也有同样的缺点，这会就造盲点 误差。,考核者在被考核过程中总结吸取经验教训。,将考核内容和考核标准细化与明确。,加强培训，使考核者更具客观分析与思辨 能力，包括认识自己的缺点的能力。,三、如何处理绩效考评中的误差,绩效考核案例,由于销售业绩考评到促销员个人，所以同一营业厅也出现促销员之间“抢单”现象，怎么办？,有些部门或营业厅经营业绩不佳，排名靠后，可其部门成员考核成绩却非常好，怎么办？,有些营业员业绩非常好，但是与其他员工相处不好，与他无关的事情也漠不关心，该怎么办？,三、如何处理绩效考评中的误差,临别赠言,See you at the top!,邮箱：,电话：,075561379996,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,