ERP企业信息化的基础.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,ERP,企业,信息化的基础,1,ERP是什么?,ERP解决企业的什么问题?,ERP软件的选择,ERP实施的方法,联想ERP实践,索引,2,ERP是什么?,ERP解决企业的什么问题?,ERP软件的选择,ERP实施的方法,联想ERP实践,索引,3,从MRP到ERP,ERP,企业综合信息集成,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料/资金信息集成,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息集成,Material Requirements Planning,4,MRP-MRP II-ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,企业综合信息集成,人力资源管理,资产管理,物流配送管理,项目管理,设备管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,5,ERP到底是什么？,ERP不是软件产品,ERP不是IT技术,ERP是企业业务模式,ERP是企业运作管理流程,ERP是组织结构和岗位设计,ERP是绩效监控与管理,ERP是企业战略管理,对广大中国企业来说，ERP的实施过程其实是引入及推广企业现代管理模式和流程的过程、是企业培养职业化管理人才的过程。,6,ERP是什么?,ERP解决企业的什么问题?,ERP软件的选择,ERP实施的方法,联想ERP实践,索引,7,ERP解决企业的主要问题,财务管理,供应链管理（计划、采购、供应商）,交易管理（电子商务、订单）,人力资源管理,企业门户、商业职能,8,集团的公司治理,流程、岗位、绩效、信息技术,股东价值最大化,举例：企业集团的财务管理模式,企业集团的财务管理包括一个中心、两个保障、四个层面；,1、以股东价值（集团整体利益）最大化为中心；,2、完善公司治理结构、健全流程/岗位/绩效/信息技术为保障；,3、分成集团会计核算、财务共享服务、财务供应链管理、与战略决策支持四个管理层面,。,战略决,策支持,财务供应,链管理,共享服务,会计核算,计划与,预算管理,绩效管理,风险管理,服务与收款,采购与付款,资金管理,结算与报告,资产管理,投融资管理,费用管理,总帐分类帐,报表合并,收入成本核算,9,应收,应付,成本,成品,在线,材料,薪酬,绩效,员工,发展,培训,财,物,人,财务管理,资产管理,人力资源管理,大客户,代理商,专卖店,散户,Web,CC,Field,客户需求协同,客户类型,接触渠道,新产品,订单需求,订单承诺,销售预测,预测确认,服务需求,服务产品,知识管理,研发项目管理,产品数据管理,BOM,产品 Roadmap,SO执行,MO执行,PO执行,配送执行,综合,计划,采购计划,销售预测,订单确认,生产计划,配送计划,设计商协同,供应商协同,网络协同办公,管理驾驶仓,联想集团,信息化全景图,产品需求,举例：企业供应链,10,人力资源管理,人事管理,组织结构管理,时间管理,薪酬/福利管理,招聘管理,差旅管理,人力资源成本计划,学习与发展管理,11,ERP是什么?,ERP解决企业的什么问题?,ERP软件的选择,ERP实施的方法,联想ERP实践,索引,12,ERP软件怎样选,？,对一个具体用户而言，ERP软件没有最好的，只有最适合的；,适合什么？,适合/适应企业发展战略；,适合/适应企业运作模式；,适合/适应企业驾驭能力；,用未来（To-Be）作为选择依据,切忌把现状（As-Is）当目标,13,ERP软件选型中需要考虑的问题,软件中蕴含的管理思想和行业模版（经验）,RFP,IT 架构、企业技术战略,功能、性能及扩展,未来的营运支持,14,业务需求与软件实现的复合度 RFP,Create“To-Be”Vision,Implement,Redesign,Processes,Prototype Scenario Design and Execution,Build Business,Improvement,Initiatives,Configure Package and Integrate Other Technology Enablers,Best Practice,15,企业IT系统构架的形成 系统功能及扩展能力,业务构架,(,Business,Architecture),应用构架,(,Application,Architecture),系統构架,(,System,Architecture),16,企业IT系统架构 系统的集成性、一致性,ERP,（,Enterprise Resource Planning,）,EAI,（,Enterprise Application Integration,）,MES,CRM,Business Intelligence,SCM,PDM,Legacy,Systems,Channel Platform,Call Center,EDI/FTP,B2B/RosettaNet,Web/Mail,Sales,Supplier,Alliance,Employee,Corporate,Consumer,17,系统营运的支持能力 系统运行的效率与成本,18,介绍典型的三种ERP软件,SAP -MySAP.com,Oracle -E-Business Suite,Oracle -E-Business Suite,(China Special Edtion),19,MySAP.com,财务管理,企业战略管理和绩效管理,财务关帐和报表准备,财务供应链管理,电子帐单和付款,资金和集团财务管理,差旅管理,不动产管理,20,MySAP.com,供应链管理,供应链协同,协同化设计,协同化执行,协同化供需计划,协同化采购,生产计划,供应链事件管理,供应链交易,供应链绩效管理,21,MySAP.com,人力资源管理,员工数据管理,组织结构管理,时间管理,轮班计划,记录工作时间,薪酬核算,差旅管理,22,数据库与开发工具技术,业务支持,财务管理,人力资源管理,供应商,客户,供应链执行,Internet采购,Exchange,供应商计划,订单发运,制造与供应链计划,预测/MRP,计划与排程,敏捷制造,质量管理,客户关系管理,市场,销售,呼叫中心,客户服务,e-commerce,在线分析/决策支持/商业智能,Oracle 11i 电子商务套件,23,Oracle电子商务套件,供应链计划,需求计划,先进供应链计划,有限资源优化,全球ATP（ATP/CTP/CTD）,制造排程,风险优化,供应链智能分析,Web 供应商,采购管理,网上采购,采购,供应商排程,采购智能分析,供应商门户,制造管理,离散制造,物料清单,&工程,在制品&MRP,成本管理,质量管理,库存管理,项目制造,混合制造,先进计划&排程,车间管理,流程制造,实验室,&配方管理,生产管理,流程 MRP,流程成本&质量管理,流程库存管理,规章管理,制造智能分析,订单管理,库存,&发运,客户门户,发运管理,高级定价,产品配置,EDI&XML 网关,无线应用产品,仓库管理,订单录入,电子商务协作平台,电子商务交易市场,供应链协作平台,产品开发协作平台,物流协作平台,项目协作平台,24,Oracle电子商务套件,财务管理,财务,总帐管理,应收账管理,应付帐管理,资产管理,现金管理,财务,&,销售分析,理财,Treasury,费用报告（自我服务）,Internet,应收帐,财务智能分析,基于活动的管理,业绩平衡卡,采购,-,自助式采购,人力资源管理,人力资源,自助式人力资源,工薪管理,工时管理,福利管理,人力资源智能分析,培训管理,项目管理,项目成本,项目计费,Internet,工时记录,项目工时,&,费用管理,Activity Management Gateway,项目连接,项目分析收集包,客户关系管理-交互中心,高级呼入管理,高级呼出管理,脚本管理,电子邮件中心,交互中心智能分析,电话管理器,中间件,执行管理,IVR,集成器,Campaign Plus,OpenTel,Insight,预测管理,混合呼叫管理,差旅管理,e-Travel,客户关系管理,销售,&,市场营销,在线市场,市场智能分析,网上商店,网上支付,电话销售,在线销售,销售智能分析,销售佣金管理,客户关系管理 支持,&,服务,网上支持,电话服务,在线服务,-,返修管理,-,备品备件管理,高级调度,移动式现场服务,合同管理,客户智能分析,客户关怀,大型设备维修和保养,25,投资规模 小,项目风险 小,项目周期 短,实施效果 显著,扩 展 性 优,技术难度 适中,系统集成的复杂程度性 低,成长型/中型企业的用户的需求特点,（与大型系统相比）,26,Oracle E-Business Suite (China Special Edtion),财务管理,采购管理,销售管理,库存管理,27,ERP是什么?,ERP解决企业的什么问题?,ERP软件的选择,ERP实施的方法,联想ERP实践,索引,28,BPR&ERP相结合的ERP实施方法,以客户为中心的ERP手段支撑的流程型企业管理,流程设计,组织调整,ERP实施,管理模式转换,管理,持续,改进,IT手段,不断,优化,完善,形成总体,框架结构,形成基础,29,业务调研,现状分析,业务流程描述,现有流程描述及界定,问题分析诊断,需求分析,业务流程优化,系统内未来流程确定,管理模式及组织结构设计,系统组织模式确定,岗位绩效设计,系统权限确定,BPR,与,ERP,的主要结合点,30,ERP系统实施步骤内容,一般性准则（以下各阶段相同）包括：,是否事先编制具体的工作计划、任务分配是否明确合理、与客户方项目组沟通程度、工作时间是否能够保证、文档符合制作规范。,理念培训的效果,SOA与项目总体计划的共识,实施策略,项目启动,业务蓝图,设计,系统实现,上线准备,系统上线,管理诊断,召开启动大会,进行理念培训,成立项目组，确定项目组人员,确定SOA,确定项目总体计划,阶段内容,企业领导给予项目足够关心和支持,项目组成员是项目成功的重要保障,要注意保障项目组成员的利益(激励机制与后续发展),项目计划制订是项目实施的重要依据。项目计划应该是分层次、按固定时间间隔滚动。,关注要点,成立项目组：包括项目领导小组、项目管理组、项目功能小组和流程改进小组。,确定SOA（实施范围、总体目标和实施方法）,项目总体计划确定了项目的内容、阶段、进度、所投入的资源、获得的成果和对成果的评价。,阶段成果,验收标准,31,实施策略,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,系统上线,管理诊断,项目启动,咨询对企业的了解主要通过四种信息来源的匹配：有选择的资料提取、多种形式的访谈、结合行业的问卷调查和业务流程描述。,识别企业问题的关键是区分本质问题和表象问题,关注要点,访谈记录,调研问卷汇总与分析,业务流程描述,管理诊断报告,阶段成果,一般性准则（以下各阶段相同）,业务流程描述：流程描述是否反映真实情况，描述方法是否得当，分析依据是否可靠,管理诊断报告：问题分析是否全面深入，分析依据是否可靠，是否抓住企业核心问题；,验收标准,提取与分析企业现有资料，IT现状支撑,高层领导访谈，了解发展战略，分析管理现状对发展战略的影响,发放调查问卷并分析,管理人员、业务骨干访谈,业务流程现状描述（含培训）,标杆与约束分析，识别企业问题并分析原因，提出改进的方向,撰写管理诊断报告,阶段内容,ERP系统实施步骤内容,32,根据企业的长远发展战略、约束分析 确定未来业务流程的总体愿景,结合管理诊断成果，识别关键流程并制订未来业务流程清单,未来业务流程优化设计和企业内部价值链设计（含培训）,梳理各种业务活动的处理流程并结合目标流程优化制定一体化解决方案,阶段内容,流程优化需要企业确定发展战略和ERP项目的总体目标和愿景,流程优化是对流程的要素：输入、输出、活动、资源、流程结构进行分析，根据价值增值、效率、流程能力对流程要素进行优化,根据流程优化结果，整理出未来业务流程并提出一体化解决方案,关注要点,业务流程优化报告,未来业务流程描述,一体化解决方案,系统组织架构设计方案,阶段成果,流程优化设计报告：关键业务流程的确定是否形成共识，流程优化是否考虑到约束条件，每项流程优化的依据是否可靠，流程绘制是否清晰、准确,未来业务流程描述,一体化解决方案：是否解决了当前存在的主要问题，是否能够支撑未来业务运作，是否可行,系统组织架构设计方案,验收标准,实施策略,项目启动,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,系统上线,管理诊断,ERP系统实施步骤内容,33,根据总体解决方案，针对各项业务进行详细系统设计,根据未来流程在ERP系统中进行配置、,关键用户进行功能培训,根据测试结果提交测试报告,根据系统解决方案确定岗位及其职责并培训,阶段内容,系统解决方案是根据现有各种业务情况，制定在ERP系统中如何完成各种业务活动的方法,系统与业务的匹配性测试,关键人员熟练掌握系统中的业务处理,根据系统解决方案进行岗位及其职责、和报表设计,关注要点,配置文档,测试报告,岗位职责设计报告,阶段成果,一般性准则（以下各阶段相同）,各种业务情况都能够按照解决方案通过测试，以保证交付的系统流程能够包括各种业务处理情况并解决衔接问题,即保证按照解决方案完成业务活动,岗位划分与设置是否合理，岗位职责确定是否合理,验收标准,实施策略,项目启动,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,系统上线,管理诊断,ERP系统实施步骤内容,34,编写最终用户操作手册,组织对最终用户进行功能及操作培训,建立上线支持体系,建立数据准备策略、系统并行策略、切换策略,数据准备,系统切换,阶段内容,各类策略的适用性及可操作性,关键人员能够对最终用户进行培训,及时、准确完成数据准备,关注要点,上线前后的各项组织保障措施,用户操作手册,阶段成果,一般性准则（以下各阶段相同）,完成所需的培训工作,验收标准,实施策略,项目启动,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,系统上线,管理诊断,ERP系统实施步骤内容,35,ERP系统上线投入使用,系统辅助运行,形成完整的绩效考评体系、持续改进机制，进一步改进相关流程,阶段内容,系统上线首先要做好培训，转变员工的思想观念。,系统上线可能遇到阻力，工作方式和内容的转变可能会导致暂时不适应新流程，需要坚持使用并加强内部培训才能顺利使用,关注要点,系统上线,总结项目经验教训为在后期推广进行准备,阶段成果,一般性准则（以下各阶段相同）,用户掌握基本业务操作方法，能够完成业务处理,关键用户能够为最终用户提供培训与技术支持,各项业务活动均可在系统中完成,验收标准,实施策略,项目启动,业务蓝图设计,系统实现,上线准备,系统上线,管理诊断,ERP系统实施步骤内容,36,项目的组织机构,项目指导委员会,由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。,项目质量控制专家小组,由咨询公司与本项目相关的专家、和用户方的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价,项目经理,双方的项目经理各一名,系统功能组,由双方参与ERP系统实施的人员构成,项目专家顾问组,由与本项目相关的专家组成，其既是“项目指导委员会”的智囊团，也是项目小组的智囊团，其协助解决本项目中的重大问题及难题（技术/业务方面）,项目核心小组,由双方各下属实施小组组长及副组长组成，主要是保证项目的一体及解决总体方案,流程变革组,汉普咨询顾问及企业未来流程持续改进人员构成。,37,ERP是什么?,ERP解决企业的什么问题?,ERP软件的选择,ERP实施的方法,联想ERP实践,索引,38,管理改善,持续化,运作模式,国际化,绩效监控,动态化,业务流程,合理化,系统运行,集成化,实现全球范围集中的财务管理，减少呆帐、坏帐，避免错帐、假帐。,降低库存、控制生产成本、缩短生产周期、提高产品质量和合格率。,实现客户信息的集中管理与共享，有效制定市场政策、缩短销售周期。,建立以客户为中心、贯穿公司全程价值链的大服务体系，提高公司整体服务水平,提高生产预测准确度，与柔性制造系统结合逐步实现客制化生产。,持续提升企业运作效率和客户满意度,信息化建设总体设计目标,联想ERP系统构架,R/3,FI,财务会计,CO,管理会计,AM,资产管理,MM,物料管理,HR,人力资源,SD,销售和分配,PP,生产计划,WM,库房管理,已实施模块,外挂系统,电子商务,库龄分析,系统,R/3导出的数据开发的各类外挂报表、R/3数据分析,导出,R/3,数据,立体仓库,MRPII,系统,运输系统,VAT发票,系统,返款计算,系统,ATP系统,电 子 商 务,订单,帐务,发票,代理注册,40,联想集团网络协同办公系统,网上报销,网上预定,人员地图,内部邮件系统,公司内部主页,自助服务,协同办公,在线交流,公文流转,41,联想与您共享体会,信息化的实质,管理观念变革,业务流程变革,工作方式转变,再创新的过程,不断提高效率，降低成本，提高客户满意度,信息化的目的,体会和经验：,做项目的主人,理解BPR与项目实施的辨证关系,处理好局部优化与全局优化的关系,处理好自动化与可操作的关系,重视项目成功上线后业务流程及系统的持续优化,知识转移、培训工作是两项重点中的重点工作,数据工作从一开始就要给予足够的重视,重视IT系统平台（网络、服务器、数据库、安全）的建设及管 理,42,对ERP实施的整体认识,ERP并不是简单的管理信息系统，而是融合了业界最佳实践经验、业务流程及规范的、集成化的管理体系，它强调整体运作最优并通过信息技术手段予以精准的实现。正因如此,ERP的成败取决于企业最高管理层的决心和推动力度以及各级业务部门主要负责人主动参与的程度。,43,系统实施仅是成功的第一步,ERP,实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，而应用是过程。前者强调ERP理念的实现，而后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以，ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。,44,谢 谢！,45,演讲完毕，谢谢观看！,