某公司绩效管理项目方案报告(ppt版).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源,:,xx,公司绩效,(j,xi,o),管理工程,方案陈述,(ch,nsh,),报告,第一页，共二十九页。,工程工作过程,(gu,ch,ng),简述,绩效管理制度体系概要,绩效方案例如,辅助实施期工作方案,第二页，共二十九页。,工程,(gngchng),目标,以,xx,公司初步实施全面预算为契机，从梳理公司业务流程和管理流程入手，明确各部门、各岗位在公司业务流转中的关键职能与责任，进而通过建立绩效管理体系，为公司制定一套进行全员绩效管理的切实可行的理论依据和操作工具，从而使公司进一步实现开拓、管理齐头并进，调动,(diodng),全体员工的工作热情，为实现公司年度和长期开展目标打下良好的管理根底。,第三页，共二十九页。,贯彻,(gunch),理念,工程价值理念：,我们向客户提供,(tgng),价值，而不仅是纸面的方案。,工程目标理念：,我们根据客户的实际情况和管理需求来确定工程目标，为客户提供量身定做的咨询,(zxn),产品。,工程承诺理念：,我们与客户之间有着提供价值与给予资源支持的承诺，我们为实现承诺而行动。,企业价值理念：,企业的经营活动围绕着企业价值和员工价值的共同实现而开展。,企业目标理念：,企业的行为是以目标为导向的，所有经营管理活动都以企业目标的实现为最终目标。绩效管理正是为实现企业目标而开展的管理活动。,企业承诺理念：,企业与员工间应以实现价值为目标，实行双向承诺，把员工付出的劳动和奉献与企业给予的资源支持与回报对应起来。,第四页，共二十九页。,工程工作,(gngzu),过程,第一阶段：,梳理流程,62,条，优化流程,34,条，并进行了屡次流程相关培训,梳理,13,个部门和,96,个岗位的核心职责,制定,(zhdng),预算管理制度,第二阶段：,辅助进行流程建设的深化工作，优化流程,28,条，指导整理表单和相关,(xinggun),制度目录,制定绩效管理制度体系并进行相关培训,组织公司目标任务的分解和沟通,建立,96,个岗位的绩效指标库,制定,34,个岗位的绩效方案,行动方式：,培训和讨论会：,10,次，累计,26,小时,高层沟通：,5,次,双方工程组沟通：,6,次例会；,20,次个人专项沟通,中层及各级人员沟通和调研：,80,人次，,2,次中层问卷调研,提交文件、报告：,?xx,预算管理制度,?,?xx,流程和流程说明汇编,?,?xx,部门和岗位核心职责汇编,?,?xx,绩效管理制度,?,?xx,岗位绩效指标库,?,?xx2004,年部门负责人岗位绩效方案汇编,?,第五页，共二十九页。,在梳理预算体系、流程、核心职责的根底上，将公司,2004,年预算目标、工作任务,(rn wu),向各部门和岗位分解,预算,(y sun),目标,工作任务,流程任务,岗位,(gng wi),绩效目标,关,键,成,功,因,素,分,解,法,总体,目标任务,鱼,刺,图,法,任务,子任务,1,子任务,2,子任务,3,子任务,4,子任务,5,子任务,6,子任务,7,子任务,8,员工目标与企业目标一致化，企业的大目标成为岗位的小目标的有机整合，使得绩效管理成为有的放矢的管理手段，使管理者能够用系统、精细的管理方法取代随机、粗暴的管理方法。,宏观调控,微观管理,立格局、明任务、精掌控,第六页，共二十九页。,建立绩效管理制度体系，并针对岗位目标,(mbio),任务制定岗位绩效方案,公司的整体任务,(rn wu),目标,绩效管理的核心,(hxn),工具：绩效方案,绩效管理制度体系：,绩效方案,绩效辅导,绩效考核,绩效鼓励,向岗位授予的职责及对应的任务目标,实现绩效目标的全员管理,绩效方案是员工对实现任务目标进行承诺的文件,绩效方案是明确考核标准和记录考核成绩的载体,绩效方案是对关键绩效表现的评价和辅导情况的记录载体,绩效方案是公司对员工实现绩效的鼓励措施进行承诺的文件,第七页，共二十九页。,最终,(zu zhn),向国控北京公司提交绩效管理重要文件如下,实施依据：,国药集团医药控股北京,(bi jn),绩效管理制度,实施工具,(gngj,),：,国药集团医药控股北京岗位绩效方案书,国药集团医药控股北京岗位绩效指标库,第八页，共二十九页。,工程工作过程简述,绩效,(j,xi,o),管理制度体系概要,绩效方案例如,辅助实施期工作方案,第九页，共二十九页。,绩效管理的原那么,(n,me),和组织根底,高绩效、高回报原那么,(n me),充分,(chngfn),沟通原那么,结果和过程并重原那么,公司根据员工的绩效实现情况及时给予适当的回报，回报的水平根据所实现绩效的上下来决定，绩效高那么回报水平高,在员工绩效方案的制定过程中，强调上下级的双向沟通，就目标设定和达成目标的途径达成共识；在绩效实现过程中，强调上下级关于绩效实现进程、绩效实现的障碍、绩效实现所需资源等方面的沟通，上级根据沟通获取的信息，有针对性地协助下级改善缺乏、提升能力,有效的实现过程是达成绩效目标的前提，而对绩效目标实现情况的衡量与评价是改善实现过程、对员工进行及时的支持和辅导的依据。,组织保证,绩效管理领导小组,组长：总经理,副组长：常务副总,小组成员：副总经理、财务总监、,人力资源部主任,日常执行机构：,人力资源部,第十页，共二十九页。,绩效管理体系的四个模块：绩效方案、绩效辅导,(fdo),、绩效考核、绩效鼓励,启动绩效管理(gunl),制定前的准备、绩效方案的制定、绩效方案的实施与调整,改善绩效差距,方式：指示、引导、鼓励、培训,形式,(x,ngsh,),：非正式沟通 、闲聊,等、询问、面谈、指导书、提供推荐资料,评价绩效成果,收集数据，指标考核，考核沟通，提交考核评分表，反响考核结果,兑现绩效承诺,薪酬、培训、岗位调整,绩效辅导,绩效考核,绩效鼓励,绩效方案,实现企业价值,实现个人价值,第十一页，共二十九页。,绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖,(f,g,i),各个层级,总经理,副总经理,各部门,(b,m,n),负责人,正,各部门,(b,m,n),负责人,副,下属主管、员工,承诺,任务目标分逐层分解，绩效管理逐层落实，成为上下级间的：,承诺 沟通,辅导 沟通,考核 沟通,兑现 沟通,辅导,考核,承诺,上级对下级进行绩效管理过程中，有必要对与下级绩效相关的日常事项给予关注，对偏离绩效要求的情况及时予以辅导并突出重点地进行记录。,辅导,考核,承诺,考核,辅导,辅导,考核,第十二页，共二十九页。,绩效考核是绩效管理过程中，进行,(j,nx,ng),阶段性总结的重要环节,月（季）度考核流程,人力资源部,公司绩效管理领导小组,考核者,被考核者,组织开展月（季）度,考核工作,收集考核数据和信息,计算、评定被考核者,的考核得分,就考核结果与被考核,者进行沟通并调整,修正考核结果,审批,是,对考核结果,是否有异议,否,绩效申诉流程,部门汇总后报,人力资源部,调整汇总考核结果附,加特殊情况处理意见,上报领导小组,考核结果,将审批结果通知各部门,审批结果,将审批结果通知,被考核者,是,对审批结果,是否有异议,否,绩效申诉流程,向人力资源部汇总,确认结果,计算奖金发放数量,计算结果,审批,将审批结果向各部门确,认并将相关资料存档,存档,考核结果,考核内容,考核周期,考核标准,考核依据,考核结果,月度,/,季度,业绩,关键业绩指标,（业绩考核表）,日常记录,（业绩辅导卡）,评分,（业绩考核表）,年度,能力,态度,能力态度指标,（能力态度考核表）,日常记录,（能力态度辅导卡）,评分,（能力态度考核表）,第十三页，共二十九页。,绩效鼓励 考核结果,(ji gu),的运用,第十四页，共二十九页。,绩效管理,(gunl),的核心工具：绩效方案,工作,(gngzu,),任务和目标,绩效评价：指标,(zhbio),和评价方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,某某工程组根据分解到各部门的任务目标，制定了各部门负责人的绩效方案，并与之进行了沟通、调整；部门内各岗位的绩效方案，将在工程组协助部门负责人完成分解岗位任务目标的根底上制定。,第十五页，共二十九页。,工程工作过程简述,绩效管理制度体系概要,绩效方案例如,辅助,(fzh,),实施期工作方案,第十六页，共二十九页。,部门负责人绩效方案例如,(l,r,),：,2004,年任务与目标,销售与职能部门负责人,工作,(gngzu,),任务和目标,绩效评价：指标,(zhbio),和评价方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,经与公司领导班子成员沟通，新特药品分公司经理向公司承诺在,2004,年完成以下核心任务：,一、年度预算目标,1,、公司年度销售指标,(,含税,)78400,万元，其中新特药品分公司落实的含税销售收入为,31400,万元，占公司销售指标的,40.1%,；,2,、公司年度累计销售款回笼率为,98%,，回款指标,(,含税,)76832,万元，其中新特药品分公司要实现的销售款回笼率为,98%,，落实的含税回款指标为,30772,万元，占公司回款指标的,40.1%,；,3,、公司年度毛利额指标,(,含税,)4020,万元，其中新特药品分公司落实的毛利额指标为,2021,万元，占公司销售指标的,50%,；,4,、新特药品分公司总体费用预算额为,146.05,万元，其中会议费、差旅费、交通费、招待费四项合计,89.75,万元。,二、年度重点工作任务,1,、客户管理工作：一季度完成客户分类工作，提交客户分类分析报告；全年针对,A,类客户举办,1-2,次大型市场活动、,3,次以上的互动交流活动。加强医院客户的管理、提升市场份额；,2,、团队建设：在人力资源部的配合下，完成销售队伍的培养和引进；积极参加人力资源部组织的销售专业技能、医药知识培训，每月自行组织,1-2,次销售专业技能培训。建立销售外勤的月工作书面汇报、月市场分析报告的制度。,3,、重点品种销售：确保重点品种年度销售目标的完成：洛赛克,1862.88,万元，波立维,1799.97,万元，诺和灵,30R1000.00,万元；,4,、流程工作：本部门所负责流程的监督、执行、完善、实施。,经与公司领导班子成员沟通，办公室主任向公司承诺在,2004,年完成以下核心任务：,一、年度预算目标,部门总体费用预算额为,21.3,万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为,10.36,万元。,二、年度重点工作任务,1.,流程梳理、优化工作,提升公司综合管理水平：组织公司各部门流程员在,3,月底前完成,“,发文管理流程,等所有,C,类流程的梳理和优化工作；同时组织各部门流程员针对所负责流程进行有关部门的培训，通过流程的梳理优化减少推诿等现象，全面提升公司综合管理水平。,2.,制度建设工作,提高总经理办公室的职能管理水平：,3,月,30,前完成公文管理制度、保密制度、印章管理制度、会议管理制度的起草、讨论、公布及培训、宣讲。,3.,领导交办的事项：根据公司总体安排，完成公司改制的一些延续工作,如办理正式营业执照、分公司法人代码等,；配合有关部门完成北京东氏企业开展的筹建工作。以及领导临时交办的任务。,4.,重要事项的督办：做好各种信息的收集和反响，以及重要事项的督办工作，协调处理好各单位各部门之间关系。衡量标准：准确、及时。,5.,行政管理工作：文件起草和印发、档案管理、会议管理、车辆调度等。逐步推进实行集团办公自动化系统的应用。,6.,流程建设：所负责流程的建设、监督、协调、维护。,第十七页，共二十九页。,部门,(b,m,n),负责人绩效方案例如：业绩考核表 销售负责人,工作,(gngzu,),任务和目标,绩效评价,(p,ngji,),：指标和评价,(p,ngji,),方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,月 度 考 核 表,业 绩 考 核,业绩指标名称,定义或计算方法,考核标准,信息来源,考核者,得分,权重,加权得分,销售收入完成比例,销售款回笼率,毛利额完成率,部门费用预算执行率,销售市场分析建议报告,优,(90-100,分,),良,(75-90,分,),中,(60-75,分,),差,(60,分以下,),部门综合管理水平,优,(90-100,分,),良,(75-90,分,),中,(60-75,分,),差,(60,分以下,),当月业绩考核得分,=,各项指标得分,对应权重,=_,销 售 公 司 经 理,第十八页，共二十九页。,部门负责人绩效方案例如,(l,r,),：业绩考核表 职能负责人,工作任务,(r,n wu),和目标,绩效评价,(p,ngji,),：指标和评价,(p,ngji,),方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,季度 考 核 表,业 绩 考 核,业绩指标名称,定义或计算方法,考核标准,信息来源,考核者,得分,权重,加权,得分,工作任务完成情况,优,(90-100,分,),良,(75-90,分,),中,(60-75,分,),差,(60,分以下,),起草的报告满意度,优,(90-100,分,),良,(75-90,分,),中,(60-75,分,),差,(60,分以下,),督办事项情况,会务组织情况,部门预算费用执行率,部门综合管理水平,优,(90-100,分,),良,(75-90,分,),中,(60-75,分,),差,(60,分以下,),当月业绩考核得分,=,各项指标得分,对应权重,=_,总 经 办 主 任,第十九页，共二十九页。,部门负责人绩效方案,(fng,n),例如：附加业绩考核表 流程员,工作任务,(r,n wu),和目标,绩效评价,(p,ngji,),：指标和评价,(p,ngji,),方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,月 度 业 绩 考 核 表,(,月,),业绩指标名称,定义或计算方法,考核标准,信息来源,考核者,得分,权重,加权得分,流程运行分析报告,每月定期上交流程运行分析报告，报告内容包括：流程运行状况、运行中存在的问题、存在问题的分析以及相应的建议,优,(90-100,分,),报告提交及时，引用数据准确、事实充分，分析结论合理，建议可行。,良,(75-90,分,),报告提交及时，引用数据准确、事实充分，分析结论基本合理，建议基本可操作。,中,(60-75,分,),报告提交基本及时，引用数据基本准确、事实基本充分，分析比较合理，建议有一定的参考价值。,差,(60,分以下,),报告提交不及时，少数引用数据错误、事实不充分，部分分析错误，建议缺乏实际意义。,流程运行分析报告,办公室主任,10%,储运部,药品入库流程,药品出库流程,本市送货流程,外埠送货流程,麻醉药品一类精神药品,送货,药品在库养护检查流程,药品出库复核流程,外埠集装箱发运流程,铁路零担发运流程,外埠汽车送货流程,中铁快运发运流程,铁路快件发运流程,特快专递发运流程,邮局发运流程,外埠发运打包流程,药品取货流程,财务部,预算管理流程,费用预算监控流程,资质及授信额度审查流程,应收账催收及调整授信,额度流程,货款支付、费用开支审批,流程,货币资金收入控制流程,货币资金支出控制流程,固定资产购置流程,总经办,人力资源部,绩效考核流程,薪酬方案设计流程,人力资源规划流程,年度培训方案编制和,执行流程,内部招聘流程,外部招聘流程,招收员工流程,员工调入手续流程,质量部,药品检查验收流程,质量管理制度编制、修订,撤销、审批流程,采购药品资质审核流程,不合格药品确认处理流程,销售客户资质审核管理流程,药品销毁流程,药品报损流程,采购部,药品采购流程,药品投标工作流程,麻醉及特殊药品销售,管理流程,物价管理流程,效期管理流程,药品采退流程,药品销退流程,印章使用管理流程,发文管理流程,会务管理流程,办公车辆使用流程,文档借阅流程,信息部,信息系统维护与升级流程,信息数据平安管理流程,信息系统设备购置流程,信息系统终端用户管理流程,经营部,经营预算监控流程,可行性研究流程,储藏商品管理流程,销售系统,商业销售管理流程,商业现款现金销售管理,流程,医疗销售管理流程,各部门、各分公司所负责流程清单,第二十页，共二十九页。,部门负责人绩效方案例如：年度工作,(gngzu,),态度考核表 部门负责人和员工,工作任务,(r,n wu),和目标,绩效评价,(p,ngji,),：指标和评价,(p,ngji,),方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,2004,年 度 工 作 态 度 考 核 表,考核重点,考核标准,考评人,得分,权重,加权得分,优（,100,90,）,良（,90,80,）,中（,80,70,）,基本合格,（,70,60,）,差（,60,以下）,纪律性,直接上级,20%,合作精神,直接上级,20%,积极性,直接上级,20%,责任心,直接上级,20%,自我开发,热情,直接上级,20%,当年工作能力考核得分,=,上述五个单项得分,对应权重,=_,员 工,2004,年 度 工 作 态 度 考 核 表,考核标准,考评人,得分,权重,加权得分,优（,100,90,）,良（,90,80,）,中（,80,70,）,基本合格,（,70,60,）,差（,60,以下）,直接上级,20%,直接上级,20%,直接上级,20%,直接上级,20%,直接上级,20%,当年工作能力考核得分,=,上述五个单项得分,对应权重,=_,考核重点,大局意识与合作精神,责任心,积极性与工作热情,以身作则,虚心好学,部 门 负 责 人,第二十一页，共二十九页。,部门负责人绩效方案,(fng,n),例如：年度工作能力考核表 部门负责人和员工,工作,(gngzu,),任务和目标,绩效评价：指标,(zhbio),和评价方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,销售、储运部门负责人岗位专业技能 市场开拓能力 方案能力 沟通协调能力 团队开展,2004,年,度,工,作,能,力,考,核,表,工,作,能,力,考,核,考核重点,考核标准（得分）,考评人,得分,权重,加权,得分,优（,100,90,）,良（,90,80,）,中（,80,70,）,基本合格,（,70,60,）,差（,60,以下）,直接上级,20%,直接上级,20%,直接上级,20%,直接上级,20%,直接上级,20%,当年工作能力考核得分,=,上述五个单项得分,对应权重,=_,其他部门负责人 岗位专业技能 创新能力 方案能力 沟通协调能力 团队合作,员工 外勤 岗位专业技能 市场开拓能力 执行能力 沟通协调能力 客户管理,员工 其他岗位专业技能 分析判断能力 执行能力 沟通协调能力 学习能力,第二十二页，共二十九页。,部门负责人绩效方案例如：工作,(gngzu,),业绩辅导卡,工作任务,(r,n wu),和目标,绩效评价,(p,ngji,),：指标和评价,(p,ngji,),方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,业绩指标,有关信息或事项记录,对考核成绩的影响,使用的沟通辅导方式,辅导记录,改进效果,激,励,引,导,培,训,指,示,其它,第二十三页，共二十九页。,部门负责人绩效方案例如：工作能力和态度,(t,i du),辅导卡,工作任务,(r,n wu),和目标,绩效评价：指标,(zhbio),和评价方法,绩效鼓励,绩效辅导记录,有关信息或事项记录,应予提升的能力,/,态度,使用的沟通,辅导方式,辅导记录,辅导效果,对考核成绩的影响,其它,激励,引导,指示,培训,第二十四页，共二十九页。,工作任务,(r,n wu),和目标,绩效评价,(p,ngji,),：指标和评价,(p,ngji,),方法,绩效,(j,xi,o),鼓励,绩效辅导记录,绩 效 激 励,(,职能部门负责人示例,),一、岗位工资调整,当年绩效考核得分等级为优秀者，或连续二年为良好者，岗位工资上调一级；,当年绩效考核得分等级为差者，或连续二年为及格以下者，或应该参加考核却拒绝参加考核者，岗位工资下调一级,二、,奖金分配,月度奖金本岗位季度奖金基数,(,当季工作业绩考核成绩,),对应薪酬调整系数,3,年度奖金本岗位年度奖金基数,(,当年绩效考核综合成绩,),对应薪酬调整系数,三、,职级调整,连续二年年度考核成绩为,“,优,”,者或连续三年年度考核成绩为,“,良,”,者，可以作为晋升候选对象纳入岗位职级晋升的名单之,中；,对连续三年年度绩效考核等级为,“,中,”,以下者或连续二年年度绩效考核等级为,“,及格,”,以下者，人力资源部应对其进行考察，若确属本人不能胜任现有的职级者，则应考虑列入职级下调名单；,对连续二年年度考核成绩等级为,“,差,”,的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用。,责任人意见：,签名：日期：,领导意见：,签名：日期：,部门负责人绩效方案例如：绩效鼓励说明,第二十五页，共二十九页。,工程工作过程简述,绩效管理制度体系概要,绩效方案,(fng,n),例如,辅助实施期工作方案,第二十六页，共二十九页。,在接下来的一周,(y zhu),内，公司领导与各部门负责人就绩效方案进行确认，并由某某工程组辅助各部门负责人组织制定员工绩效方案,进行二个层面的培训：,对于绩效,(j xio),管理制度内容和绩效,(j xio),方案制定的培训,对于绩效方案实施与操作的培训,各部门负责人绩效方案确实,(qush),认：,公司领导与各部门负责人就绩效方案进行沟通、调整,双方对绩效方案进行确认、签字,人力资源部牵头，工程组辅助各部门负责人制定员工绩效方案：,向部门负责人提供内部绩效管理培训材料和员工绩效指标库,辅助部门负责人确定岗位目标和考核指标,各部门负责人与员工沟通、调整,各部门负责人与员工确认、签字,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,第二十七页，共二十九页。,谢 谢！,第二十八页，共二十九页。,内容,(nirng),总结,xx,公司绩效管理工程。我们与客户之间有着提供价值与给予资源支持的承诺，我们为实现承诺而行动。绩效管理正是为实现企业目标而开展的管理活动。梳理,13,个部门和,96,个岗位的核心职责。经与公司领导班子成员沟通，新特药品分公司经理向公司承诺在,2004,年完成以下核心任务：。,1,、客户管理工作：一季度完成客户分类工作，提交客户分类分析报告。全年针对,A,类客户举办,1-2,次大型,(dxng),市场活动、,3,次以上的互动交流活动。,5,第二十九页，共二十九页。,