组织级项目组织管理成熟度.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,3,项目组织管理成熟度,Organization Project Management Maturity Model,（,OPM3,）,宋元涛 博士,/,副教授,中国科学院研究生院,songyuantao,目录,质量管理回顾,组织项目管理,项目管理成熟度模型,CMM,K-PMMM,OPM3,James&Kevin,的项目成熟度模型,PMMM,比较,3,1.,质量管理相关观点,戴明,PDCA,Plan,Do,Check,Action,朱兰,质量策划,质量控制,质量改进,ISO9000,质量策划,质量保证,质量控制,质量改进,6,西格玛,DMAIC,定义、测量,分析,改进,控制,Pmbok,质量策划,质量保证,质量控制,PDCA,P,D,C,A,分析现,状找,问题,分析,产生质量,问题的,原因,找,出主要,原因,制订,对策和措施,执,行,计,划,和,措,施,题,问,现,发,和,果,效,查,检,总结检验,纳入标准,遗留问题,转入下期,朱兰三部曲,(The,Juran,Trilogy),质量计划,质量控制,质量改进,确定顾客,明确顾客要求,开发具有满足顾客需求特征的产品,建立产品目标,开发流程满足产品目标,证明流程能力,选择控制点,选择测量单位,设置测量,建立性能标准,测量实际性能,分析标准与实际性能的区别,采取纠正措施,确定改进项目,组织项目团队,发现原因,找出解决方案,证明措施的有效性,处理文化冲突,对取得的成果采取控制程序,比较,方法,侧重点,戴明,PDCA,质量改进,朱兰,质量管理体系,ISO9000,质量管理体系,6,西格玛,DMAIC,质量改进,Pmbok,质量管理体系,2.,组织项目管理,组织项目管理能力体现在几个层次上,：,项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。,组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理，需要有明确的项目管理方法论。,3.,项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路径。,组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。,它可以用来帮助组织回答以下问题：,组织现有的项目管理过程的状况如何？,现有的过程哪些地方需要改进？,应最先从何处开始改进？,3.,常用项目管理成熟度模型,自,CMM,（,Capability Maturity Model for Software,）推出以来，已有约,30,种项目管理成熟度模型出现，其中比较有影响的有以下几种：,(1),Kerzner,的,PMM,模型,(2)PMI,的组织级项目管理成熟度模型,(3)PM Solution,公司的,PMMM,(4)ESI International,的,PMMM,(5)Capstone,公司的,PMMM,(6)KLR,公司的,PMMM,4.CMM,产生背景,20,世纪,70,年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现,70%,的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。,到了,20,世纪,90,年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有,10%,的项目能够在预定的费用和进度下交付。,CMM,产生背景,软件项目失败的主要原因有：,需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和风险；军用标准太少且不够完善等等。,在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件管理工程的意义至关重要。,4.,CMM,的理论基础,全面质量管理的过程管理和持续改进思想,思想来源于已有,60,多年历史的产品质量管理和全面质量管理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了,TQM,，并取得了满意的效果。,受到制造业成功运用,TQM,的启发，,IBM,公司的,Watts Humphrey,和,Ron,Radice,率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。,1986,年，,Humphrey,自,IBM,退休后加入了,SEI,（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（,Total software quality management,）的概念带到了卡内基,.,梅隆大学件研究所,SEI,，这成为了,CMM,的主要理论基础。,1987,年，受美国国防部的委托建立了,CMM,CMM,是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。,其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。,CMM,CMM,包括,5,个等级，共计,18,个过程域，,52,个目标，,300,多个关键实践,CMM,分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。,从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为,1,级，多数成熟度为,2,级，少数成熟度为,3,级，极少数成熟度为,4,级，成熟度为,5,级的更是凤毛麟角。,五阶段,初始级,(Initial),可重复级,(Repeatable),确定级,(Defined),可管理级,(Managed),优化级,(Optimizing),有纪律的过程,标准一致的过程,能预见的过程,不断改进的过程,CMM,的五个层次,成熟度等级,1,：初始级,(Initial),组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。,如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。结果，大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。,软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。结果，要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。,可重复级,(Repeatable),有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。,采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。,不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。,已定义级,(Defined),已为软件生产的过程编制了完整的文档。,软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。,在这一级，可引用,CASE,环境（,Computer-aided software engineering,）来进一步提高质量和产生率。而在第,1,级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。,已管理级,(Managed),公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。,利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离,(,统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量,),。,优化级,(Optimizing),组织的目标是连续地改进软件过程。,这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。,从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。,采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。,分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。,关键过程域：,(KPA),CMM2:,可重复阶段,需求管理：,requirement management,软件项目计划：,software project planning,软件项目跟踪和监督：,software project tracking oversight,软件子合同管理：,software subcontract management,软件质量保证：,software quality assurance,软件配置管理：,software configuration management,关键过程域：,(KPA),CMM3:,已定义阶段,组织过程焦点：,organization process focus,组织过程定义：,organization process definition,培训大纲：,training program,集成软件管理：,integrated software management,软件产品工程：,software product engineering,组间协调：,intergroup,coordination,同行评审：,peer review,关键过程域：,(KPA),CMM4:,已管理阶段,定量管理过程：,quantitative process management,软件质量管理：,software quality management,关键过程域：,(KPA),CMM5:,优化阶段,缺陷预防：,defect prevention,技术改革管理：,technology change management,过程更改管理：,process change management,每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：,等级,描述,关键过程区域,初始级,软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。,没有需执行的过程,可重复级,已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。,需求管理,软件项目策划,软件项目跟踪和监督,软件分合同管理,软件质量保证,软件配置管理,已定义级,管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。,组织过程焦点,组织过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审,已管理级,己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。,定量过程管理,软件质量管理,优化级,利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。,缺陷预防,技术改革管理,过程更改管理,CMM,实施步骤,5.K-PMMM,美国著名咨询顾问和培训师科兹纳,(Harold,Kerzner,),博士,2001,年在其著作“,Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”,中提出,成熟度分为五层，每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。,针对第一层次，有,80,道类似,PMP,考试的选择题；第二层次有,20,道评分题；第三层次有,42,道选择题；第四层次有,24,道评分题；第五层次有,16,道评分题。,K-PMMM,分级：,通用术语（,Common Language,）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。,通用过程（,Common Processes,）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目,单一方法（,Singular Methodology,）：用项目管理来综合,TQM,、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。,基准比较（,Benchmarking,）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作,持续改进（,Continuous Improvement,）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。,Kerzner,项目成功的定义,不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。,这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。,科兹纳的项目成熟度模型的实施,层次的重叠,第一,&,二层次重叠：这种重叠能够发生,第二,&,三层次重叠：这种重叠不能够发生,第三,&,四层次重叠：这种重叠能够发生,第四,&,五层次重叠：这种重叠能够发生,科兹纳的项目成熟度模型的实施,实施风险,低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。,中风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。,高风险：当组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险也就将随之而来了。,科兹纳的项目成熟度模型的实施,实施风险,6.OPM3,背景,PMI,组织了几百名来自各个领域不同年龄层次的专家，从,1998,年至,2003,年历时六年，终于完成了开发组织项目管理成熟度模型的任务。目前是第二版,OPM3,首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。,OPM3,是旨在实现组织战略目标的项目、项目群和投资组合的系统管理。,OPM3,是基于这样的思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略执行是密切相关的。,实施,OPM3,的收益,Accelerate organizational success and minimize necessary risk by using proven best practices;,Drive the identification and selection of projects that support strategy execution;,Ensure that project/portfolio management includes the appropriate mix of investments that best supports the organizations execution strategies and risk tolerance;,Sense,analyze,and respond to incremental changes occurring within the organization,or changes precipitated by external factors like competition or regulatory requirements;,Assure alignment between the project portfolio and the organizations goals and strategies;,Increase the understanding and transparency of project portfolio cost,risks and benefits-thereby enabling better-informed management decisions;,Reduce the risk of high-impact failures at the project,program,or portfolio levels;,Execute portfolios,programs,and projects predictably,consistently and successfully.,OPM3,第一版内容,是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。,第一维：最佳实践、能力、成果和关键绩效指数,组织项目的三个层次：,项目,(project),，,项目集,(program),投资组合,(portfolio),。,投资组合,项目,项目集,OPM3,概貌,OPM3,OPM3,最佳实践,组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最佳实践的程度来衡量的。,最佳实践是产业组织目前所认识到的达到目标的最优方法（可以说它是最优的优胜基准学习，,Benchmarking,）。对组织项目管理而言，它包括有预见性地，连贯地和成功地执行项目的能力，以完成组织战略和提高组织效能。此外，最佳实践是动态的，,在,OPM3,中，有,500,多个最佳实践。一整套最佳实践覆盖了所有组织项目管理范围。通常，一个组织不可能具有所有的最佳实践，一个组织想在很短时间里增加新的最佳实践也几乎时不可能的。,OPM3,（第二版）构成要素,“最佳实践”（,Best Practices,）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法,能力组成（,the constituent Capabilities,）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。,路径（,pathways,）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。,可见的结果（,observable Outcomes,）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。,主要绩效指标（,Key Performance Indicators,）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。,模型的范畴（,model context,）：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级,OPM3,最佳实践,每一项最佳实践是由两项或更多项的能力,(Capabilities),所构成。能力是在组织中存在的一种独特的技能，这种技能能使组织执行项目管理过程，交付产品和服务。,而能力的存在可以用一个或多个相一致的结果来表示。结果是描述每个能力作用而产生的有形或无形的成果。一项能力可以产生多个结果。,OPM3,给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系，以及所有最佳实践之间的依赖关系，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。,关键绩效指数（,A Key Performance Indicator,，,KPI,）是一种尺度，组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在或存在的程度的。,KPI,能够被直接测量，也可以通过专家来估计。,二 组织项目管理成熟度模型（,OPM3,）,OPM3,运作周期包括三个组成部分：,知识：,OPM3,首次强调组织项目管理知识体系。包括,OPM3,的基本概念，诸如组织项目管理，成熟度，最佳实践，能力等。,评估：,使用一套评估工具，组织可以确定与最佳实践体系相比自己的长处和不足的地方。评估过程将有助于组织确定那一些最佳实践或最佳实践组需要进一步调查，或证实在某一区域达到最佳实践，或识别一个或多个需要注意的最佳实践的构成能力。根据评估结果，组织可以选择更深入的调查，并对下一步的改进制定计划。当然，也可以终止过程。,改进：,对许多用户来说，评估结果将提供一系列组织尚未完全具备的能力，并按其重要性进行排序。这种排序为将来的一系列改进计划奠定了基础。执行改进的过程涉及的方方面面很多，如：变革管理，组织重构，再培训等。这就不是该标准讨论的范围了。,O,PM3,整个思路,组织为了更好地实现自己的,战略目标,，必须要提升,组织项目管理成熟度,；,而组织项目管理成熟度是由达到,最佳实践,的程度来衡量的，因而必须努力发展组织的,最佳实践,；,而最佳实践是一种或若干种,能力,构成，所以，组织需要发展达到最佳实践的,能力,。如何判断组织具有的能力？我们可以通过,结果,。如何证明结果？可以通过,关键绩效指数,。,运用,OPM3,的步骤,测试结果,7.,James&Kevin,的项目成熟度模型,该模型为两维,第一维采用,SEI,的五级成熟度（初始级过程 结构和标准过程 组织和制度 管理过程 优化过程）,第二维是描述项目管理的关键领域，采用,PMI,的九个领域,几种典型的,OPM3,模型,几种国外种模型的综合对比分析,名称,主要特点,存在不足,应用范围,SEI,的,CMM/CMMI,模型,应用较早、专业化,应用面窄、针对大型企业,软件项目开发,James&Kevin,的项目成熟度模型,对比评价分析,独立企业评价不足,企业项目管理比较分析,PMI,的,OPM3,模型,综合性强覆盖面广,针对性不强,涉及所有项目管理领域,Kerzner,的项目成熟度模型,理论化程度高,评价试题过于繁杂、专业用语太强,高层次项目管理人群,案例,OPM3,在华盛顿萨瓦纳河公司的实践,作业（任选一）,比较分析,ISO9000,、,CMM,和,OPM3,这些体系的异同,OPM3,的改进建议,OPM3,在你公司的实践,