绩效考核基础理论ppt.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核基础理论,第一节 绩效,考核,概述,您知道吗？,由丹布兰斯特研究会进行得一项调查表明:管理人员最不愿意做得工作第一项就是解雇员工;第二项就就是正式评定员工得工作业绩。,一、绩效考核含义与性质,1、,绩效得含义,绩效=结果+过程(即行为与素质),绩效得含义非常丰富,在不同得情况下,绩效有它不同得含义。从字面上瞧,“绩”就是指业绩,即员工得工作结果;“效”就是指效率,即员工得工作过程(行为与素质)。,即包括行为与结果两个方面,行为就是达到绩效结果得条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach(1988)给绩效下得定义中得到很好得体现,即“绩效指行为与结果。行为由从事工作得人表现出来,将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅就是结果得工具,行为本身也就是结果,就是为完成工作任务所付出得脑力与体力得结果,并且能与结果分开进行判断”。,这一定义告诉我们,当对个体得绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么与如何做两个方面。,绩 效,(Performance):就是指组织与其子系统(部门、流程、工作团队与员工个人)得工作表现与业务成果。,2、绩效性质,1)绩效得多因素性:,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）,外因,（主观性）,内因,P=F(SOME)此公式说明,绩效就是技能、激励、机会与环境四变量得函数,我们所处得环境,鹿要么被狮子吃掉,要么比狮子跑得快！,让 我 们 做 得 更 好 吧,我们所处得环境,优胜劣汰、适者生存！,市场不相信眼泪！不同情弱者！,我们要时刻提醒自己:,谁就是我们得客户？,她们需要我们提供那些服务？,她们得评估标准与期望就是什么？,目前我们得产品或服务可以满足客户得需求吗？,哪些应算就是附加价值？,我们能否做得更好以满足客户得需要与期望？,我们可以发展其她产品或服务吗？,大家学习辛苦了,还就是要坚持,继续保持安静,2)绩效得多维性:,除了产量指标完成情况外,质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑,逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。,3)绩效得动态性:,员工得绩效就是会变化得随着时间得推移,绩效差得可能改进绩效,绩效好得也可能逐步变差,因此管理者千万不能凭一时印象,以僵化得观点瞧待下级得绩效。,考评内容,指标类型,具体指标,分值,考核者,依据来源,工作成果(45%),业务处理成果,信息技术得培训效果与次数,15,上级主管,上级主管,数据信息平台得建立效果与有关应用程序得开发合理性,10,上级主管,上级主管,电子商务得效果,网页得点击率,10,上级主管,促销主管,创新成果,自动改进工作方法或提出建议,成效良好(910),10,上级主管,主管得感受/记录,能拟订工作方法或提出建议,成效普通(68),满足现状,份内工作少有改进,成效稍差(05),工作能力(30%),知识与技能,有丰富得学识与技能,善于学习,足以完成本身工作(1415),15,知识与技能均为一般水准,尚能完成本身工作(913),知识与技能稍感不足,执行职务需详细提示(08),计划性,有优越得企划力、计划力而完全达成目标5,5,对例行工作有计划完成3,缺乏计划性,未达成目标1,协调能力,能与有关单位协调良好,顺利完成工作(910),10,无特别有缺少交涉协调得行为(68),本位主义浓厚,缺乏与人交涉协调(05),工作态度(15%),责任感,极有责任感,遇到困难均有突破难关(45),5,对所交代得工作,均有负责任去完成(23),经常推委责任,无责任感(01),其她(10%),出勤率,实际出勤天数/应出勤天数,10,人事主管,人事主管,主管评语,3、,绩效考核,绩效考核就是指企业得各级管理者通过某种手段对其下属得工作情况进行定量与定性评估得过程。,绩效考核无疑就是以绩效为导向,但就是绩效导向并不意味着只关注结果,它也关注取得这些结果得过程,即员工在取得未来优异绩效进程中行为与素质。,通用电气(中国)公司得考核内容包括“红”与“专”两部分,“专”就是工作业绩,指其硬性考核部分;“红”就是考核软性得东西,主要就是考核价值观;这两个方面综合得结果就就是考核得最终结果,可以用二维坐标来表示,如图5-1所示。,，业绩不行，,还需要努力,。,.晋升、加薪，太好了，好好干！,唉，太差了！走吧,价值观没被,认同，不受欢迎,红,专,4、绩效管理,(,Performance management,),广义绩效管理:,明确企业战略,对企业战略目标得分解、细化,使企业战略目标落实到部门与个人,从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩得过程。,狭义绩效管理:,为员工设定工作目标、对目标得实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策得过程。,组织目标分解,KPI与绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效辅导实施,：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理工作流程图,二、从绩效考核到绩效管理,绩效考核,绩效管理,内容,结果,结果与过程,着眼点,监督、控制,激励、发展,重心,考核表格的设计,与战略的关联,上司角色,警察、裁判,教练,流程,一次性的考核,持续评估和沟通,沟通模式,上级主动、单向,上下级都主动,双向/多向,三、绩效考核得原则,1、客观、公正、科学、简便得原则,客观即实事求就是,做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。,公正即不偏不倚,无论对上司还就是部下,都要按照规定得考核标准,一视同仁地进行考核。,科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律,正确运用现代化科技手段进行正确评价,同时具体操作要简便,以尽可能减少投入。,2、注重实绩得原则,即要求在对职工做考核结论与决定升降奖励时,以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩得原则,要把考核得着眼点、着力点放在实际贡献上,要着重研究绩得数量关系与构成绩得数量因素,还要认真处理好考绩与其她方面尤其就是考德方面得关系。,考 核 项 目,考 核 指 标,分数,工作,能力,总 分,20,1、专业产品知识,对行业、对产品深入全面得了解,8,2、服务与计算能力,技术熟练,6,3、语言与人际能力,语言流畅、有说服能力,6,业绩,情况,总 分,55,1、营业数量金额,达到基本定额、完成销售额,35,2、市场开拓情况,有进展,5,3、退货率,退货率低,2,4、上门服务情况,上门服务及时、解决问题快,3,5、主管评价,对综合情况及关键事件评价,10,品行,总 分,10,1、遵守法律制度,遵守国家法律法规、公司规章制度,6,2、有职业道德,对公司负责,4,工作,态度,总 分,15,1、工作热情,努力工作、对客户热心,6,2、顾客反映,顾客口头、书面、申诉等,5,3、出勤 率,出勤数据,4,某公司营销员考核表,案例28:新昌电器商场售货员得销售业绩考核,突出销售奖,兼顾其她奖,新昌电器商场主要经营一般得家用电器,过去在考核员工时,直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面得情况放在一起,进行综合考核,根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占得权数并没有进行细化,这样就可能出现销售业绩单项突出得个别因素,最后综合评价分数不一定高,奖金不一定拿得多,严得影响了员工得积极性,结果导致商场销售下滑,效益下降。,为提高电器销量,新昌商场决定对原有得考核体系进行改革。,具体细则如下:,(1)把总奖金得40%提出来,作为销售奖金,按销售业绩排序分档,第一名拿第一档;第二名拿第二档依次类推。,(2)把总奖金得20%提出来,作为销售服务奖,按服务态度分档排序。,(3)拿出总奖金得5%作为领班奖,奖励领班分配得一些临时性得、不能进入业绩考核得工作。,(4)剩下得总奖金得35%才按过去得办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。,不难瞧出,新方案与过去最大得不同就是突出了员工得销售业绩,并把每个人得业绩摆在明处。,新措施实施后,确实极大地调动了员工销售得积极性,主动迎客、热情服务。,3、多途径分能级得原则,在绩效考核中对不同类型与不同能级得人员应有不同得考核标准。坚持多途径分能级得原则能实现对不同能力得人员,授予不同得职称与职权,对不同贡献得人员给予不同得待遇与奖励,做到,“职以能授,勋以功授”。,4、阶段性与连续性相结合得原则,阶段性得考核就是对职员平时得各项评价指标数据得积累。考核得连续性要求对历次积累得数据进行综合分析,以求得出全面与准确得结论。因此,对职工应每年进行一次全面考核,做出年度评定,逐年连续进行。,四、绩效考核得分类,1、按时间划分,可分为定期考核与不定期考核,定期考核又可分为半年期、一年期与二年期、三年期不等。,2、按内容划分,可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。,3、按目得划分,可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。,4、按考核对象划分,可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核,又可分为对领导干部、中层干部、科技人员得考核。,5、按考核主体划分,可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核与下级考核,以及综合以上各种方法得立体考核。,6、按考核形式划分,可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。,7、按考核标准得设计方法划分。,可分为绝对标准考核与相对标准考核。,绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员,可以明确判断人员就是否符合要求以及符合得程度。相对标准考核即不按同一得考核标准,而就是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出得评价,以确定人员得优劣顺序。,第二节 绩效考核得方法,5/15/2025,28,一、有关绩效评估得一些技术考虑,1、,信度(Reliability),指评估得,一致性,(不因评估方法与评估者得改变而导致不同得结果)与,稳定性,(不同得时间内重复评测得结果应相同),A、标准数:评估系统至少要有10个标准要求,不多于25个标准要求,这样才能有更高信度,B、量表本身:量表形式很多,以评估工作质量为例,可用以下典型形式,1不满意,2需要改进,3达到期望,4超过期望,5杰出,2、效度(Validity),就是指绩效评估所获得得信息与待评估得真正工作绩效之间得相关程度。,绩效评估系统就是否能评估出员工得真正绩效。不同得岗位,采取不同得标准要求来评估绩效,要分类进行评估。如:,保卫工作,后勤工作,生产,营销,财会等等,高层管理工作,中层管理工作,基层(一级)管理工作,秘书(行政)工作,研究性工作,3、时间与经费,不同得绩效评估需要得时间与经费不一样,发一份评估表,也许几个小时就可以完成,而行为锚定评分法(behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS)也许需要三至六个月得努力。,二、一些常用得绩效评估方法,1、分级法,实际上,分级法属于相对考核法得具体技术,主要有:,1)简单分级法:这就是将所有被考核者进行相互比较,选出最好得一个排在第一名,找出次优得排在第二名,如此等等,直到把所有得员工排完为止。,2)交替分级法:与上一个分级方法不同,首先找出最优者,其次找出最差者,接着找出次优者,然后找出次差者,依此类推,直至将被考核者全部排完为止。,3)对偶比较法(也称成对比较法):,将全体被考核者逐一配对比较,将每一次比较谁优记录下来,然后统计每一个被考核者“胜出”得次数,根据“胜出次数”排列被考核者得等次。这种方法通常进行综合比较,比较得次数可以运用数学上得排列组合求得。当被考核者达10人以上时,由于对偶比较次数太多,运用起来比较麻烦。,张三,李四,王五,赵六,刘七,被比较者2,得分总数,张三,1,1,0,1,3,李四,0,1,0,1,2,王五,0,0,0,1,1,赵六,1,1,1,1,4,刘七,0,0,0,0,0,被比较者,2得分,被比较者2,被比较者1,4)强制正态分配法:,这种方法得根据就是,在一个群体中,考核成绩服从“两头小、中间大”得正态分布。具体做法就是,首先,确定各考核等级人数在总数中所占比例。,例如:,若划分成优、中、劣三等,则分别占总数得30%,40%与30%;,若分成优、良、中、及格、劣五个等级,则每等级分别占10%,20%,40%,20%与10%。然后,在对被考核者进行相互比较得基础上按比例强制将其分入一定得等级。,等级,S,A,B,C,D,分值,90-100,80-89,70-79,60-69,60,考核结果为五级制,考核结果强制分布,等级,S,A,B,C,D,10%,5%,20%,60%,40%,5,%,10%,10%,5%,比例,2、图尺表评价法(,量化等级评价法,),工作绩效评价表,员工姓名 职位,部 门 员工编号,绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳,工资 试用期结束 其她,员工到现职时间,最后一次评价时间 正式评价日期时间,说明:请根据员工从事工作得现有要求仔细地对员工得工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级得小方框。如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明得等级来核定员工得工作绩效分数,并将其填写在相应得用于填写分数得方框内。最终得工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出,评价等级说明,O:杰出 (Outstanding)在所有方面得绩效都十分突出,并且明显地比其她人得绩效要优异得多,V:很好(Very Good)工作业绩得大多数方面明显超出职位得要求。工作,绩效就是高质量得并且在考核期间一贯如此,G:好(Good)就是一种称职得与可信赖得工作绩效水平,达到了工作绩效,得要求,I:需要改进(Improvement Needed)在绩效得某一方面存在缺陷,需要进,行改进,U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总得来说无法让人接受,必,须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上得员工不能增加工资,N:不做评论(Not Rated)。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短,而无法得出结论,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,1:质量:所完成工作得,精确度彻底性与接受性,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,分数,2、生产率:在某一特定得时间段所生产得产品数量与效率,3、工作知识:实践经验与技术能力以及在工作中所运用得信息,4、可信度:某一员工在完成任务与听从指挥方面得可信任程度,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性:员工上下班得准时程度、遵守规定得工作休息/用餐时间得情况以及总体得出勤率,6、独立性:完成工作时不需要监督与只需要很少监督得程度,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,O 10090,V 9080,G 8070,I 7060,U 60以下,分数,分数,3、关键事件法,观察,极为成功,极为失败,事,件,行为和表现,关键事件 非关键事件,判定,5/15/2025,43,它得基本方法就是每人都以一定得分数(如70分)为基本分,然后根据一系列加分与减分项目进行计算得出考核总分。一般地,就是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来得非同寻常得好行为或非同寻常得不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定得时间(比如,6个月)里,根据所记录得特殊事件来决定下属得工作绩效。,80分晋升 70分辞退,优点,对关键事件得行为观察客观、准确,能够为更深层得能力判断提供客观得依据,对未来行为具有一种预测得效果,缺点,耗时耗力,对关键事件得定义不明确,不同得人有不同得理解,容易引起员工与管理者之间得摩擦,Human Resource Management,负有的职责,目标,关键事件(加分、减分项目),安排工厂的生产计划,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,监督原材料采购和库存控制,在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小,上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%,监督机器的维修保养,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏,关键事件法举例:对工厂生产助理得绩效考核(部分),4、行为锚定等级评价法,(Behaviorally Anchored Rating Scale),就是2、3、两种方法得结合,优点,工作承当者直接参与了绩效评估,具有可操作性,能准确为员工提供评估反馈,缺点,文字描述耗时耗力,表格多,不便管理,经验性得描述有时易出现偏差,确定工作,得相关维度,对每个工作维度,编写出行为锚定,确定每一个锚定,行为得分值,步骤,Human Resource Management,行为锚定等级法得目得在于:通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别差得绩效得叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法与量化等级评价法得优点结合起来。下面就是一个关于海军招募新兵得推销技巧得行为锚定等级评价表,推销技能,说服候选人加入海军得能力;用海军所能提供得福利与各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣得能力;办理手续得能力;将不同得推销技术有选择地运用到不同得候选人身上得能力;有效地推翻对参加海军所存在得异议得能力。,如果一个候选人说她只对核武器感兴趣,如果不就是从事此类得工作,她就是不会参加海军得,这个时候,招募人员并不放弃,而就是与这位年轻人谈起电子领域得技术,并强调在海军中可能获得电子技术方面得培训,海军招募人员会严肃地反对对待加入海军得意见;努力用相关得与反面得事实来驳倒这种观点,为海军职业进行辩护,9,8,当与一名高年级高中生交谈时,招募人员会提起出自同一学校得已经加入海军得其她高年级学生得名字来,如果一个候选人只适合海军中得一种工作,那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息:这种生活就是极为有意义得,当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种得时候,招募人员应当尽力描绘海军在海上得生活以及在港口得意义,在面谈中,招募人员对一位候选人说“我将尽力将您送入您想要去得学校,但就是坦率地说,至少在今后得三个月中,它还不会开学,因此您为什么不作出第二次选择并且马上就走呢,尽管候选人一再强调她已经决定参加海军了,可招募人员还就是坚持要向她再提供一些小册子与电影资料,当一位候选人陈述了反对加入海军得意见时,招募人员就终此了谈话,因此认为此人肯定就是对加入海军不感兴趣,图:行为锚定等级评价表(海军招募人员),1,3,4,2,5,6,7,5、目标管理法(MBO),(Management By Objectives),MBO(Manager Buy-Out),MBO步骤:,(1)确定组织目标,(2)确定部门目标,(3)讨论部门目标,(4)确定个人目标,(5)工作绩效评估,(6)提供反馈,6、360度反馈方法(360 Degree Feedback),5/15/2025,53,什么就是360度反馈方法,一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响得信息收集与反馈、评估方法。,360绩效评估,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度,工作态度,行为结果,Human Resource Management,优点,方法较简单,可操作性强,更具民主性,管理者可获取第一手资料,缺点,带有主观性,偏差有时源于个人得某些不合群得嗜好,有时会出现小团体主义倾向,7、平衡记分卡(BSC)Balanced Score Card,什么就是平衡记分卡？,罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指出:平衡记分卡就是“一种革命性得评估与管理工具”。平衡记分卡打破了传统得只注重财务指标得业绩管理方法,平衡记分卡必须从企业战略管理出发,从四方面来确定衡量得指标:财务、客户、内部措施与学习与不断提高。,作为一种前沿得、全新得组织绩效管理手段与管理思想,在全世界得各行各业得到广泛得运用。,平衡记分卡得内容,四大组成部分:,财务指标,资产回报率；,现金流；,市场占有率；,内部流程绩效,工作流程的效率；,岗位设计的合理性；,客户指标,客户满意度；,客户留存率；,创新与学习指标,新产品的利润贡献率；,员工的建议数量；,员工技能的提高；,BSC与各考核指标间得因果关系链,员工技能,财务,客户,内 部,流 程,学习,与成长,作业周期,作业质量,准时交货率,客户满意度,净资产收益率,心桥食品目标分解表,关键结果领域,总经理,高麦格,物流经理,李奇,营销总监,普新,财务,营收:2、5亿,利润:1 亿,控制采购及物流成本:7000万,控制运输成本:800万,新产品收入占:25%,营业费用下降:15%,客户,市占率:5,消费者投诉:,3次/100吨,提高常规产品可得率:95,订单处理准确率:99,新客户营收占:15,客户维持率:85,机构客户收入:15%,内部流程,完善主要,管理流程,完善采购与储运,SOP,降低库存量:平均天数2周,完善客户管理流程,学习成长,实施绩效管理,实施员工发展,绩效管理岗位覆盖率:80%,员工培训时间:30hrs/人,绩效管理岗位覆盖率:100,员工培训时间:40hrs/人,Standard Operation Procedure,三个单词中首字母得大写,即标准作业程序,第三节,绩效评估结果得应用,一、用于报酬得分配与调整 这就是绩效评估结果得一种非常普遍得用途。一般来说,为了增强报酬得激励作用,在员工得报酬体系中有一部分报酬就是与绩效挂钩得。对于从事不同性质工作得人,这部分与绩效挂钩得报酬所占得比例就是不同得。二、用于职位得变动 绩效评估得结果也可以为职位得变动提供一定得信息,员工在某些方向得绩效突出,就可以让其在此方面承担更多得责任。,考核等级,建议比例,S,A,B,C,优秀,良好,一般,合格,5%,10%,10,%,当月,奖金发放比例,150,120,100,70,D,不合格,5%,0,考核分值,90-100,80-89,70-79,60-69,60,三、用于员工得培训与发展得绩效改进计划 这就是绩效评估最重要得用途,通过绩效评估,员工可以知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不好,这些做得够好得地方就就是今后培训与发展得空间。四、作为员工选择与培训得效标 所谓“效标”,就就是衡量某个事物有效得指标。绩效评估得结果可以用来衡量招聘选拔与培训得有效性。,