高效的研发管理体系.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何打造高效的研发体系,2008.7,高效的企业研发体系有何表现？,多,快,好,省,销售额,/,销售收入,利润,/,利润率,新产品收入贡献比（,NPRC,）,核心技术,/,专利数,TTM/TTP,客户满意度,缺陷率,/,返修率,管道效率,浪费的开发费用,衡量指标（举例）,衡量方面,内容提要,一、产品研发面对的典型问题,二、产品研发需要系统性的解决方案,三、如何建立基于,IPD,的高效研发管理体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体系,研发人力资源管理体系,中国企业产品研发管理方面的典型问题,1,、缺乏系统、正确的研发理念,2,、缺乏前瞻性、有效的产品规划,A,）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品,B,）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡,3,、在开发过程中缺乏业务决策评审,4,、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作,5,、不规范、不一致、接力式,/,串行的产品开发流程,6,、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）,7,、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制,8,、缺乏,CBB,（共用模块）与经验教训的积累及共享机制,9,、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足,10,、缺乏有效的研发考评与激励机制,非正式的管理,级别,1,优秀的功能,级别,2,优秀的项目,级别,3,级别,4,级别,5,基于个人经验,/,不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的,研发能力,产品研发管理体系演进的路标,各级别的主要特征,级别,1,级别,2,级别,3,级别,4,级别,5,成功标准,/,关注点,不明确的目标,不一致的,目标,产品取得市场,成功,以平台推动产品持续成功,全面的,领先地位,结构,不明确,不清晰,职能化,跨部门团队,异步开发的组织平台,跨企业的,虚拟团队,流程,无纪律,状态,各职能的,工作流程,统一的,跨部门流程,流程成为,战略优势,集成的开发链管理,项目管理,无原则性,协调不畅,高效协作,管道平衡、高效,跨地域、虚拟的项目管理,产品战略及规划,无,无原则性,流于形式,有效引导,产品开发,杠杆利用,产品平台,创意管理、动态仿真、突破性技术创新,思考及讨论,级别,存在问题,成功标准,/,关注点,组织结构,业务流程,项目管理,产品战略及规划,整体上的级别,贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,内容提要,一、产品研发面对的典型问题,二、产品研发需要系统性的解决方案,三、如何建立基于,IPD,的高效研发管理体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体系,研发人力资源管理体系,企业组织管理需要系统性的解决方案,企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠,“,头痛医头，脚痛医脚,”,的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。,拉尔夫,基尔曼在,摆脱救急观念,一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（,1,）文化；（,2,）管理技巧；（,3,）团队建设；（,4,）战略结构；,(5),报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。,汉捷咨询的系统性研发管理解决方案,人力资源,流程,/,制度,结构,研发流程,/,制度：,主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度,/,程序,/,方法和信息系统,研发战略：,研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划,研发组织结构：,部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则,研发人力资源：,研发人员及其动机、态度、知识、技能等,理念,研发理念：,研发使命与愿景、价值观、基本原则,根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素,理念、策略、人力资源、结构和流程,/,制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：,策略,IPD,是一套系统性的研发解决方案,IPD,Integrated Product Development,集成产品开发,是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is a,systematic approach,to product development that achieves,a timely collaboration of necessary disciplines,throughout the,product life cycle,to better satisfy,customer needs.,Software Engineering Institute,“,IPD,是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个,IPD,重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人,都需要熟悉,IPD,。我们准备根据这个流程来经营公司。,”,郭士纳：,IPD,是关键,!,IBM,董事长,Lou Gerstner,大会发言，,IBM Raleigh NC,1996,年,7,月,12,日,“,IPD,要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗,”,“,IPD,关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。,”,任正非：,IPD,关系到华为未来的生存与发展,!,华为公司总裁 任正非,IPD,的核心思想,产品开发是投资行为,基于市场的创新,基于平台的异步开发模式和重用策略,技术开发与产品开发分离,跨部门协同,结构化的并行开发流程,产品线与能力线并重,职业化人才梯队建设,IPD,的整体框架,IPD,集成了多个最好的产品开发实践方法,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-,性 能,P-,包装,E-,易用性,A-,可获得性,L-,生命周期成本,S-,社会可接受性,$-,价格,A-,保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素,N,模块,1,模块,N,子系统,1,子系统,N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件,/,共用零部件（,CBB,）,平台策略,技术要素,1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的,研发体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,IPD,能给企业带来什么好处？,通过成功实施,IPD,的要素，能给公司带来典型好处：,产品投入市场时间缩短,40,60,；,产品开发浪费减少,50,80,；,产品开发生产力提高,25,30,；,新产品收益（占全部收益的百分比）增加,100,（来自国际著名,PRTM,咨询公司的统计）,.,研发课程素材,FLASH,第一场,-,市场驱动,.exe,内容提要,一、产品研发面对的典型问题,二、产品研发需要系统性的解决方案,三、如何建立基于,IPD,的高效研发管理体系,产品战略及规划,业务决策评审,研发组织平台,产品研发流程体系,研发人力资源管理体系,产品战略框架,产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。,新产品开发,产品线战略及规划,产品平台战略,战略,愿景,支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素,产品线战略是一个分时间段的有条件的计划,产品线战略的具体实施,明确方向和竞争定位,核心战略愿景（举例）,华为,:,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞：,使命：,向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。,愿景：,成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。,Apple,（,1996,）,:,Apple will be a leader in providing simple,、,powerful,、,high-quality information products&service for people who create,、,communication and learn.,产品平台的概念,产品,1c,基本组件,1/,基本技术,1,基本组件,2/,基本技术,2,基本组件,m/,基本技术,n,产品,1,产品,3,产品,1b,产品,1a,产品,2,细分市场,2,细分市场,1,细分市场,3,时间轴,产品平台,是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块,/,组件、关键技术,产品平台,技术平台,产品平台,产品线,平台产品,（主版本,Version,）,产品,（,子版本,Release,）,2,1,3,2,1,3,产品线,3,2,1,3,平台产品,11,平台产品,12,平台产品,13,平台产品,2,平台产品,31,平台产品,32,2,1,3,2,1,3,2,1,3,技术要素,1,技术要素,2,技术要素,3,技术要素,4,技术要素,5,技术要素,6,技术要素,7,技术要素,n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台,1,产品平台,2,产品线,1,产品线,2,产品平台在产品树中的位置,产品平台规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台,1,产品平台,2,产品平台,A,产品平台,B,产品平台,C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台,a,产品平台,b,产品平台,c,2008,待选平台,产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。,产品线规划,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,当前的产品组合,公司战略（技术）,集成组合管理团队,(IPMT),IPD,技术路标,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,LifeCycle,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,了解,市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业,务策略,和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书,？,是,否,产品线业务计划,产品线项目组合,产品线路标,注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（,MM,）流程的主要输出,市场管理（,MM,）是什么,?,MM,：,Market Management,（市场管理）,市场管理是一套,系统的方法,，用于对广泛的,机会进行选择收缩,，制定出一套,以市场为中心的,、能够带来,最佳业务成果,的,战略与计划,。,MM,是一套系统化的方法,MM,流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6,：,管理业务计划并评估表现,确保业务计划的执行,评估业务和流程的表现,需要时对业务计划进行修改,STEP5,：,融合并优化各产品线的业务计划,在产品线内融合和优化业务计划,跨产品线融合及优化业务计划,制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1,：,理解市场,设定愿景、使命和目标,驱动对市场的分析,确定潜在的机会和目标,STEP3,：,进行组合分析,直接竞争分析,审视战略定位,审视财务分析,选择投资机会并排序,审视差距分析,确定业务设计,STEP2,：,进行市场细分,确定市场细分结构,确定初步的目标细分市场,STEP4,：,制定业务战略和计划,确定细分市场的目标和策略,确定对客户及我方的价值,推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,PMT,负责执行市场管理流程,规划数据收集,规划数据收集,规划访谈,开始访谈,团队汇报总结,继续进行数据收集,继续访谈,团队汇报总结,与高层沟通,继续进行数据收集,继续访谈,准备市场评估报告,市场评估报告最终定稿,准备向,IPMT,的汇报材料,向,IPMT,汇报中间交付件,进行市场细分,进行组合分析,与高层沟通,继续进行组合分析,有关战略举措和计划的头脑风暴,准备产品线业务计划,与高层沟通,准备产品线组合工作表,准备产品线组合工作表,继续准备产品线业务计划,执行,PDC,产品线业务计划报告最终定稿,准备向,IPMT,的汇报,向,IPMT,汇报最终交付件,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,图标：,红色：团队活动,蓝色：关键里程碑点,粗体：与高层沟通,项,PMT,活动。各,PMT,团队可以根据范围和工期,对进度计划进行相应的客户化,这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各,开始数据收集,安排访谈,团队汇报总结,产品开发中的业务决策评审（,DCP,）,集成组合管理,委员会,（,IPMT,）,结构化决策评审流程（继续,/,终止投资决策）,跨部门项目团队,（,PDT,）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案,概念,开发,验证,生命周期,概念,DCP,计划,DCP,可获得性,DCP,结束,DCP,谁来评审,IPMT,和,PDT,研发组织常见形式（,1,）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,工程师,1,工程师,2,工程师,3,研发组织常见形式（,2,）,项目式组织结构,研发总监,项目经理,1,项目经理,3,项目经理,4,项目经理,5,项目经理,2,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,硬件工程师,1,软件工程师,2,测试工程师,3,轻度矩阵式组织结构,总经理,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理,1,项目经理,1,项目经理,1,研发组织常见形式（,3,）,研发组织常见形式（,4,）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,职能结构,“,轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（,FM,）,决策层次,项目经理（,L),项目经理的影响,组员,(M),M,M,L,M,主管,主管,“,重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人,项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）,职能部门经理仍然做出本部门的关键决策,当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,PDT,的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT,（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PDT,与,IPMT,、外围组的关系,建造其它大楼,投资组,(IPMT),主承包商,(,项目组,),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(,功能管理,),总经理,电气公司,(,功能管理,),总经理,管道公司,(,功能管理,),总经理,PDT,在公司组织结构中的位置（举例,),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT,经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR,总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT,经理,产品经理,产品经理,核心组,外围组,PDT,中的角色构成（举例,),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,举例：某企业研发流程框架,.,研发课程素材,FLASH,第四场,-,结构化流程,.exe,产品决策评审,产品规划、产品开发、生命周管理,市场管理及产品规划（,MM,）,平台及技术开发,集成产品开发流程（,IPD,）,项目管理,。,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期管理,需求管理,技术评审,配置管理,硬件开发,软件开发,绩效管理,产品战略,产品战略及决策,平台及技术,研发,支撑,子流程,IPD,流程的层次结构,IPD,流程概览,6,个阶段流程,10,个支持流程,/,制度,文档模板,6,个阶段流程：,PP001,概念阶段流程,PP002,计划阶段流程,PP003,开发阶段流程,PP004,验证阶段流程,PP005,发布阶段流程,PP006,产品生命周期管理流程,10,个支持流程,/,制度：,SP001,项目管理流程,SP002,配置管理流程,SP003,需求管理,流程,SP004,决策评审流程,SP005,硬件开发流程,SP006,软件开发流程,SP007,技术评审流程,SP008,文档控制流程,SP009,外协管理制度,SP0010,质量管理制度,指导,PDT,对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,IPD,流程概览（袖珍卡）,阶段性业务流程交付件形式,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,IPD,流程需要子流程的支撑,项目级,功能级,过程管,理,IPD,主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能,级的过程管理流程,(,子流程,),进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流程,.,支撑,IPD,流程,内部,问题,报告,流程,需求,管理,流程,技术,评审,流程,项目,管理,流程,子流程举例：物料选型和认证流程,举例：,IPD,流程与外协流程的关系,IPD,向外协流程输出对外合作策略、计划；,外协流程的输出交付给,IPD,，进入,TR4,。,举例：,IPD,流程与项目管理流程间的关系,需求分析,市场档案,1.,识别客户群,（,中国电信,）,2.,识别决策单位（,DMU),（,如总工程师，技术支持主管）,3.,识别参加访谈的客户，,开始访谈,（如广州电信,-,总,工,张,三,-,技术支持主管,李四,福建电信,),4.,准备访谈公司各职能,部门人员，确定模型基调和脚本,（集中在内部客户中访谈）,5.,一对一访谈,(,也许是一个客户,公司的不同成员参加,),和,/,或,群组访谈,(,多个客户公司,),(,集中在外部客户中访谈,),6.,分析数据,7.,验证,-,基于时间的,选项,-,应是一个持,续性的过程,(,集中外部客户,),8.,综合所有需求,a.,综合市场采集的客户需求,/,其它内部需求,b.,在团队达到共识的基础上,选择优先级排序列表,系统客户化,客户访谈,数据分析,(1,2,&3,集中在内部进行,客户需求,内部需求,客户需求,内部需求,综合需求,综合需求,规格书,基本需求,有则更好,独特之处,举例：,IPD,流程与需求管理子流程的关系,举例：,IPD,流程与质量管理流程,质量管理流程,举例：,IPD,流程中的技术评审,A,公司产品开发流程中,TR,一览图,Manufactured Prod.,Phase,Prototype,Initial Prod.,Charter,CDCP,概念,计划,PDCP,开发,验证,发布,生命周期,BETA tests,ADCP,GA,每个,TR,主要关注,产品的一个方面,TR1,产品需求,和概念,产品需求,分解分配和,产品规格,概要设计,（,HLD,）,模块,和,BBFV,测试结果,SDV,测试结果,性能基线化,SIT,测试结果,性能可靠性,内部基线,UCD,SVT,和,BETA,测试结果,确认性能、可靠性、,环境、外部鉴定和,UCD,目标已经达成,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR,体系三层架构,子过程,关联,子过程和,TR,和,DCP,之间关联,子过程,子过程,子过程,开始,开始,开始,结束,TR5,TR4A,结束,结束,TR6,关联,关联,配合关系,TR n,IPD TR,评审会,子评审,子过程活动,内部评审,TR,：,七大评审点，由,PQA/SE,组织。引用子评审的结果,对产品质量进行评估，并且对,PDT,提出改正建议。,子评审：,正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。,内部评审：,非正式，同行设计和问题讨论。,基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架,使命、愿景,战略目标,KRA,及,KPI,结构,/,流程,KPI&Met,ri,cs,职位说明,文化理念,管理原则,能力模型,招聘选拔,培训开发,绩效管理,薪酬激励,选,育,用,留,人力资源管理程序,KPI,s,职责,KCI,s,基于战略目标的硬要求,基于核心价值观的软要求,组织,能力,组织能力,组织能力,。,KRA,（,Key Result Area),：关键结果领域,人力资源管理理念及策略,不同层级人员的绩效目标构成（示例）,层级,绩效目标组成（供参考）,高层主管（,8,职等及以上的部长、总监等）,80,KPI,目标,20,定性工作目标,中层主管（,6,、,7,职等的主任、经理）,70,KPI,目标,+30,定性工作目标,基层主管和其他,4,职等及以上的非管理人员,50,KPI,目标,+50,定性工作目标,上述以外的其他员工,20,KPI,目标,80,定性工作目标,或者,100,定性工作目标,项目组成员的绩效考核流程（举例）,研发人员的职位技能等级工资,(,举例,),24 25 26,职位等级,薪酬空间,一级,二级,三级,四级,五级,六级,技能等级：五级,薪资等级：,26,级,技能等级：一级,薪资等级：,24,级,项目奖与季度奖/年终奖的比较,方案一：项目奖,方案二：季度奖,/,年终奖,优点,结合项目目标的短期激励作用明显,项目经理自主权，项目经理激励到位,提高人力资源利用率,鼓励项目和人员之间的竞争,对员工的激励作用中长期内明显,配合绩效考评频率及结果,通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）,与研发贡献,/,公司效益挂钩,牵引个人的综合和长期表现,缺点,过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素,容易诱发短期行为,评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作,诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合,对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高,矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱,*,项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！,给予发展前景和机会,充分认同其价值的报酬策略,给员工更多的自由空间,让员工承担更大的责任,充分的信任,关注和沟通,尊重员工的工作,表彰他们的成绩,(,证书、荣誉、奖牌,),在里程碑和完成时庆祝他们的胜利,薪酬并非是唯一的和最重要的！,激励,创造梦想的必经之路,QA,高级,QA,技术,VP,技术开发岗位,技术管理岗位,项目经理,产品线总监,产品管理,产品经理,版本经理,项目经理,研究部经理,研究管理部,总监,部门总经理,职能管理,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,见习工程师,工程师,高级工程师,基层通用技术岗位,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,职业发展通道设计（举例）,IPD,实施的关键成功因素,一把手认识到位和亲自推动,总体规划，分步实施的策略,解决方案的系统性、针对性、可操作性,严密的项目管理,有效的变革管理,从职能型文化向团队型、流程型文化转变,