房地产运营管理心得分享.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,聊聊运营管理,北京万科运营管理部,2012,年,07,月,大脑、中枢、经脉,Q:,运营管理部是什么组织,?,东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团,Q:,案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳,？,如果是你会怎么办？,2,1,、运营管理体系简介,运营管理部是什么组织？,Project,Management,Construction Management,Portfolio,Management,Enterprise Management,站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理,以及企业的经营管理,。,：运营管理是什么？,3,运营管理是什么？,1,、运营管理体系简介,总经理办公室,计划管理岗,流程管理岗,运营管理小组,总经理业务秘书,计划管理,信息管理,流程管理,决策管理,OCD,部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。,部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。,工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。,运营,管理,是综合性的管理,，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并,不简单地等同于计划管理,。,计划管理是运营管理中重要的一个环节。,4,北万运营管理前世今生？,运营管理部,公司经营管理,项目计划运营,总经理业务秘书,信息管理,流程管理,决策管理,1,、运营管理体系简介,08,年之前,09,年,3,月,12,年,6,月,30,亿，,3-5,个项目,50,亿，,5-10,个项目,100,亿，,10,个以上项目,信息不交圈、不及时,成本、销售、财务的,“,指标,”,对不上，从而可能影响决策；,目标不明确，影响执行力；,项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。,预见力不强，总会有一些,“,意想不到,”,的工作出现,开发计划调整；,2,、方案颠覆,各专业行动不协调、分工协作关系不清,这件事到底该谁干？,2,、事不关己、高高挂起,决策反复、效率不高：,公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；,会前讨论不充分，决策会反复决策。,一些,“,怪现象,”,核心症结：,决策效率、质量不高；,执行力不强、决策事项实施效果不佳；,对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；,各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。,5,面临的挑战,1,、运营管理体系简介,6,北京万科组织架构,1,、运营管理体系简介,弱项目、强职能的矩阵架构,分管领导制,事业部组织架构,1,、运营管理体系简介,运营管理部外埠组,服务各部门、不能取代专业职能部门,8,北万运营管理组织架构,1,、运营管理体系简介,精细化分工,+,项目为主线,项目单线对接，确保信息精确对位,人均分管,5-6,个项目，其中,2-3,个重点项目,9,运营管理目标,目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；,目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；,目标三：最有效的决策跟进落实；,目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；,目标五：增值。,从文化上倡导,“,岗位英雄,”,、,“,把手伸长,”,，为卓越加分；,重视管理工具、流程优化和制度建设；,为大伙服务，让运营深入人心。,1,、运营管理体系简介,核心：让运营落地，与公司每位员工日常工作挂钩,Step1,明确公司战略发展方向,公司三年战略规划,1,、事业计划书；,Step2,制定公司年度运营目标,公司年度运营计划,1,、运营计划编制；,Step3,运营目标的分解与下达,战略绩效体系,1,、,BWS,2,、,KPI,Step4,运营监控与调整,运营控制,1,、决策管理体系,2,、计划管理体系,3,、风险预控体系,4,、流程优化体系,PDCA,循环,运营管理思路,2,、运营管理思路,高效的决策管理与流程优化体系,重事前审批，把好决策关,加强会议管理，提高会议效率与质量,明晰授权体系，实施,3,级审批制,优化审批流程，梳理精简审批事项,战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的,PDCA,循环。,全面资源整合的计划运营与风险控制体系,综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。,从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。,运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。,运营管理思路,2,、运营管理思路,3,、运营抓手,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,严控关键流程,减少犯错机会,减少或避免损失,运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,决策管理体系,将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。,强调,“,刚性决策周期,”,的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。,十四级会议体系总览,决策管理体系,3,、运营抓手,14,十四级会议体系内容,项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；,项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；,项目实施阶段：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会,。,决策管理体系,3,、运营抓手,例：,项目方案及策划阶段,产品解决方案决策会,，要求在项目取得后,60,天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见：,确定项目定位,确定项目规划方案,确定示范区范围,主力产品单体方案,确定户型规划意向,确定立面意向,确定景观意向,商业及配套解决方案,确定交房标准原则,成本财务测算,汇报人：,设计部、营销管理部,提交成果：,产品解决方案、设计工作计划,北京公司标准化模板应用：,15,决策管理体系,3,、运营抓手,PHASE I,约会,II,会议准备,III,开会,IV,会后管理,会议名称,级别,会议时间,召集人,参会人员,汇报材料,准备人,会议纪要起草人,会议纪要审核人,决议跟进负责人,信息归档负责人,上传时间,/,上传要求,总经理办公会,公司级,每周二,总经理行政秘书,公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员,北京公司周运营综述,运营管理部负责人指定,运营管理部信息员,运营管理部负责人,运营管理部,运营管理部信息员,会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；,会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）,公司月度例会,公司级,每月,8,日左右,总经理行政秘书,公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员,总经理指定汇报专题（个左右）,各汇报专题对应部门负责人指定,运营管理部信息员,运营管理部负责人,运营管理部,运营管理部信息员,会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；,会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）,十四级决策会,公司级,按照公司,14,级会议体系为基准排定时间,按照公司,14,级会议体系要求执行,按照公司,14,级会议体系要求执行,按照公司,14,级会议体系要求执行,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,汇报人,/,运营管理部项目对接人,汇报人,/,运营管理部项目对接人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出；,会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）,专项决,策会,/,汇报会,公司级,每周二或周四,汇报人,总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员,公司经营相关重要决策和汇报事项,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,汇报人,/,运营管理部项目对接人,汇报人,/,运营管理部项目对接人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出；,会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）,项目周例会,项目级,每周一次，由分管领导指定,项目会议秘书,项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员,上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题,各专业对接人各自负责,项目会议秘书,项目经理,项目会议秘书,项目会议秘书,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,业务决,策会,/,汇报会,项目级,不定期,汇报人,项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员,项目运营相关重要决策和汇报事项,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,项目会议秘书,汇报人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,部门例会,/,专题会,部门级,每周一次，由部门领导指定,部门会议秘书,部门全体,部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题,部门会议秘书,部门会议秘书,部门负责人,部门会议秘书,部门会议秘书,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,会议分级管理体系,(,讨论修订稿）,16,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,3,、运营抓手,严控关键流程,减少犯错机会,减少或避免损失,运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,三年战略规划,财务经营指标,项目里程碑计划,项目一级计划,计划管理体系,3,、运营抓手,项目综合计划,动态运营计划,评估、动态调整,运营计划编制,18,综合计划的定义,贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。,综合计划的核心思想,把项目全生命周期中的所有关键任务都以,“,关键任务包,”,的方式标准化，并细化到三级计划，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司管理层掌控全项目计划。,设计部,营销,部,成本,部,采购,部,综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，,实现以项目为核心，将各职能部门串联。,计划管理体系,3,、运营抓手,好的计划总是在碰撞和矛盾中产生,19,综合计划的特点：,时间长：,贯穿项目全生命周期，从概念设计开始一直到交付入住；,涉及面广：,与项目相关的各部门都包括其中，项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。,项目运营,设计,销售,项发,采购,工程,成本,事务,运营,物业,财务,综合计划的模板,模块化而非线性化：,一是更好地与项目现场实际管理动作吻合，二是保障了计划的灵活性，在计划编制和执行过程中，可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化，加强了综合计划的针对性和执行力。,抓项目重点：,对综合计划的作业数进行了有效精简，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。,北京公司标准化模板应用：,计划管理体系,3,、运营抓手,20,运营计划动态监控,运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑清晰；,运营节点评估：将工作落到实处；即时评价，与考核挂钩。,为卓越加分,运营评估,设计,销售,项发,采购,工程,成本,事务,客服,物业,财务,北京公司标准化模板应用：,计划管理体系,3,、运营抓手,21,过程控制是决定成败的关键,开盘倒计时、每周进展通报,信息交圈、目标明确,运营评估,设计,销售,项发,采购,工程,成本,事务,客服,运营,财务,计划管理体系,3,、运营抓手,有压力、有动力,22,动态运营管理,跨部门信息交圈,信息即时更新,全面综合评估,弹性运营计划,公司经,营指标,设计,销售,项发,采购,工程,成本,运营,客服,事务,财务,计划管理体系,3,、运营抓手,北京公司,12,年,7-12,月新推资源运营风险,项目,标段,开盘时间,取证风险,销售风险,面积,/,万平米,货值,/,亿元,关注风险项,长阳半岛,3,号地,10,地块,3#6#,楼,7,月,22,日,蓄客期短；单次供货量较大，本次为提价销售，周边竞品价格低。力争单日实现转化,100,套。,朗润园,一期,C14,地块,16#,楼,7,月,22,日,新项目首次开盘，需确保开盘效果。各项判断是否准确函待进一步验证,如园,C3,二标段,4#,楼,7,月,29,日,海淀区建委原预售证经办人刚刚调离，现有人员无办理经验，办事效率较难保证。目前项目蓄客不足。,新里程,一期二标段,5,、,6,、,7#,楼,7,月,29,日,当前定价,1.45,元,/,平与片区竞品售价持平，销售存在较大难度，且此售价与,1.6,万左右的保本价有较大差距，预计开盘后项目年内减值金额约,1.7,亿，影响公司,12,年奖金,唐山金域华府,二期,B1、2#,楼,8,月,18,日,二期新产品上市；项目蓄客期较短；售价略有提升,金域华府,东侧地块二标段,1,、,2#,楼,8,月,26,日,因地块西北角供电站退线不足，需调整户型，满足退线要求并重新报规证，取证风险极大,金域缇香,一期二标段,1,、,10#,楼,8,月,26,日,施工证须取得年度投资计划后方能报入,存在,30,天左右延误风险,长阳半岛,5,号地,01,地块,3#,、,4#,楼,9,月,22,日,项目大户型库存较多，且去化速度相对较慢；,弹性资源,项目名称,标段,取证时间,金额,综合评估,销售时间,整体规模,区域预期,调价空间,项目库存,工程进度,资金成本,销售预期,调整优先级,秦皇岛假日风景,3#,地,10#,楼,6,月,23,日,1,1,1,秦皇岛假日风景,3#,地,3#,楼,7,月,14,日,1,1,1,金域缇香,一期二标段,10,月,22,日,1,1,新里程,一期二标段,5,、,6,、,7#,楼,6,月份,1,1,朗润园,C11,地块,3,、,4#,楼小户型,10,月,13,日,1,1,1,1,1,朗润园,C11,地块,2,、,5#,楼小户型,12,月中旬,1,1,1,金域华府,007,地块,8#,楼商业及办公,8,月,30,日,1,1,1,1,金域华府,019,地块,6#,楼商业及办公,12,月中旬,1,1,1,金域华府,019,地块,1,、,2#,楼,12,月份,1,1,1,1,1,如园,C1,一标段住宅（小户型）,12,月份,1,1,1,1,幸福汇,二期,11,、,15,、,17#,楼,10,月份,1,长阳半岛,5,号地,09,地块商业别墅,12,月,1,日,1,1,1,1,长阳半岛,5,号地,07,地块,1,、,2#,楼住宅,12,月中旬,1,1,1,1,唐山金域蓝湾,一期商品房,9,月,1,日,1,1,1,1,1,1,唐山金域蓝湾,一期公寓,8#,楼,10,月,31,日,1,1,1,1,1,1,唐山金域华府,二期,B4,、,6#,楼及商业,12,月,19,日,1,1,1,1,唐山红郡,三期洋房（西北四栋）,12,月中旬,1,1,1,总计,销售时间：未来,5,个月尽量冲刺销售规模，最后两个月可以适当考虑潜在的盈利提升机会。因此，,10,月份之前销售的项目可以为销售目标达成提供较有力保障。,区域预期：项目及周边未来配套、区域价值有没有改善提升。远郊的商业从长远看,还是要走快销。预期较好的项目考虑长线赚取利润。,整体规模：规模较大的项目具有较大的灵活调整空间，前期即时损失部分利润，在能够的销售的情况下要尽量销售。,调价空间：亏本项目不推荐强卖。,片区竞争性：片区竞争异常激烈的项目谨慎入市。,项目库存：考虑产品差异性及去化速度、库存是否能维持项目持续销售水平。,工程进度：是否已经在建，已开工项目有持续投入应考虑开盘销售回款。,资金成本：项目开发周期过长或融资成本高，延迟推盘会不断加剧项目资金成本负担，应考虑尽早推出。,销售预期：根据实际销售情况以及项目产品力，对推售资源进行上市综合判断。销售难度小的项目推售风险小，可考虑灵活推出。,北京公司标准化模板应用：,23,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,项目计划可控，各部门充分交圈,3,、运营抓手,严控关键流程,减少犯错机会,减少或避免损失,运营风险最小化,24,会议体系,固定会议：总经理办公会、月度例会、项目周例会；,不定期会议：专项决策会、专项讨论会、业务决策会、业务讨论会,实时反馈,数据收集：全员数据收集整理；,数据共享：周报、月报、实时通报。,快速反应,风险分析：跨部门专项讨论会，全面信息挖掘,高效决策,决策支持：全方位、多视角的信息整理、分析,识别,分析,处理,监督,报告,风险,管理,北京公司标准化模板应用：,风险预控体系,3,、运营抓手,25,风险预控体系,3,、运营抓手,信息管理,部门,信息报送责任人,运营小组对接人,报送要求,公司职能部门,总经理办公室,杨梅,刘超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),1,、小组内各成员需在重大事件发生,1,小时内电话短信通知运营小组对接人,；,2,、在重大事件发生,12,小时内邮件上报运营小组及公司管理层。,客户关系中心,韩丹,人力资源部,金梅,财务管理部,杜淑楠,项目发展部,宋刚,项目事务部,李攀,成本管理部,丁彤,采购管理部,门俊,商业发展部,苏昀,工程管理部,肖家远,营销管理部,杨晓阳,设计管理部,晏庆玲,项目部,朗润园项目部,陈骁,徐劲松,(13911506229),、,刘,超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),金域华府项目部,梁军,如园项目部,喻昀,公安局项目部,张贵祥,幸福汇项目部,李爱东,高谦,(15801193480),、,刘,超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),万科城项目部,赵晨光,万科蓝项目部,李立华,新里程项目部,刘国权,金域缇香项目部,李爱东,假日风景项目部,王昊亮,万科红项目部,叶丰,香河项目部,王晓临,张维栋,(18611749327),、,刘,超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),蓝山项目部,徐雷,大都会项目部,谢亮,长阳半岛项目部,王昊亮,刘超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),事业部,秦皇岛假日风景,程永,刘超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),秦皇岛事业部职能部门,杨霞,唐山金域华府,初达夫,张维栋,(18611749327),、,刘,超,(13811429978),、,林,詹钦,(13810426224),唐山事业部职能部门,赵怀壁,唐山红郡,王兴彬,思考：别人为什么要把信息报送给你？如何构建通畅高效的信息报送体系？,高标准、严要求：,重大事件发生,1,小时内电话短信通知运营小组对接人；在重大事件发生,12,小时内邮件上报运营小组及公司管理层。,加强制度建设和管理,分工明确、责任到人,集中宣讲、培养全员运营管理及风险管控意识,26,风险预控体系,3,、运营抓手,总经理办公会重点督办：一条线，追到底,与管理层互动；,引导决策；,强调过程控制。,27,风险预控体系,3,、运营抓手,运营重点专项工作,总经理亲自督办，管理层带队逐个项目走访。各职能部门、各项目部从不同维度彻查。全员强化交付风险预控意识，自上而下，把交付落实到位。,28,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,3,、运营抓手,严控关键流程,减少犯错机会,减少或避免损失,运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,29,定义,万恶之源：,所谓,“,万恶之源,”,是指在一项任务中处于关键的事项，如未能提前发现和有效的解决，将会大大增加后期犯错的可能性，引起后续管理的,“,N,”,多事项。,重大成本相关：,所谓,“,重大成本相关,”,是指目标成本在项目开发过程中，因某些,“,因素,”,而导致目标成本增加的现象，及本身存在重大成本隐患（如：配套信息不完全）。,与两个以上部门相关：,目前公司涉及本部或部门间的事件，一般都能很好的沟通解决，但涉及两个或两个以上部门的事情，就可能出现信息不交圈、沟通不顺畅的情况。,核心思想,要和运营管理结合，在运营管理中发现的系统性问题，往往是跨部门的流程问题，也是管理的瓶颈所在。,遵循二八原则，抓痛点。,培养公司团队的组织学习能力是让流程优化能够持续，并发挥实际作用的条件保障。,关键流程制定要重视以下原则,：,流程经过需要充分讨论；,流程由案例开始，由案例结束；客户关系中心、成本管理部重点搜集工作中的案例；,最终成果需简明可记忆，相关联部门可对已制定的流程进行相互讲解；,关键流程相关部门要做到共同承诺。,流程优化体系,3,、运营抓手,30,序号,关键流程,描述,责任部门,1,设计条件输入,避免设计部在信息不全的情况下开始设计，导致图纸欠缺,设计管理部,2,图纸审核标准,避免因审图人变化而影响图纸质量，对审图标准进行规范,设计管理部,3,园林方案,避免无设计方案情况下施工，导致实际效果及成本难于把控,设计管理部,4,变更管理流程,避免设计师自行变更，导致成本增加和违反销售承诺,成本管理部,设计管理部,5,维修费用管理,避免因我方自行委托第三方施工单位维修，导致总包拒绝履行保修义务，不承担维修费用及损失,成本管理部,6,样板先行,避免大面积实施后，增加成本和工作量,工程管理部,7,合同临界面管理,避免因合同中工作要求约定不明，导致各业务口工作条件不对应，从而产生误差,。采购,、设计、工程、项目、成本就合同要求进行交底。,采购管理部,8,土地条件分析,避免设计对土地条件不明，导致设计失误，设计工作开展前项发与设计须就土地条件进行分析,项目发展部,9,销售承诺管理,避免因对承诺事项不明，导致违约。由销售部统一管理，并定期核查履约情况,营销中心,九条关键流程,流程优化体系,3,、运营抓手,31,流程运营管理双周报,流程优化体系,3,、运营抓手,