第5、6讲-薪酬调查与薪酬结构设计教程文件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第5、6讲-薪酬调查与薪酬结构设计,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（Compensation Survey）：,是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。,薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。,市场薪酬调查：,解决外部公平性问题。,薪酬调查程序，一般如下图：,薪酬调查图示,（一）确定调查目的,整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整,（二）确定调查范围,确定调查的企业,确定调查的岗位,确定调查的数据,确定调查的时间段,（三）选择调查方式,企业之间相互调查,委托调查,调查公开的信息,问卷调查,（四）,统计分析调查数据,数据排列,频率分析,回归分析,制图,(一)调查策划阶段,1.调查目的。为以下工作提供参考和依据,：,（1）整体薪酬水平的调整,（2）薪酬差距的调整,（3）薪酬晋升政策的调整,（4）具体岗位薪酬水平的调整等。,2.调查的职位,一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被选择的标杆职位。,也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有岗位的 20%或更多一些。,这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。,3.调查的地区、行业和公司,可供选择调查的企业有五类：,（1）同行业中同类型的其它企业：,（2）其它行业中有相似岗位或工作的企业；,（3）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；,（4）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。,4.调查的具体内容,一般来说，薪酬调查的内容要全面，要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽可能多的信息。,既要调查货币性薪酬,，如薪酬、奖金、津贴、劳动分红等；,也要调查非货币性薪酬,，如为员工提供的住房、培训、社会保险、商业保险等。,5.调查方法,1、企业间相互调查,2、委托调查,公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。,外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、,William Mercer,（美世顾问）、,Watson Wyatt,（华信惠悦）、,Hewitt,（翰威特）、德勤事务所等几家身上。在国内，一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和岗位定义都还不够完善。,3、调查公开的信息,4、问卷调查,5、访谈法,问卷调查法介绍,1、优点,价廉物美、范围广、样本量大,2、缺点,员工文化素质参差不齐、缺少面对面沟通,3、,类型,有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好,4、,抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样,范例：问卷调查,薪酬、福利项目,实际情况,希望达到的水平,备注,月平均额,占总收入比,月平均额,占总收入比,工,资,1.,基本薪酬,2.,技能薪酬,3.,工龄薪酬,补,贴,4.,住房补贴,5.,交通补贴,6.,过节费（全年）,7.,岗位津贴,8.,餐补,9.,通讯补助,范例：问卷调查续表1,薪酬、福利项目,实际情况,希望达到的水平,备注,月平均额,占总收入比,月平均额,占总收入比,奖,金,10.,月度奖金,11.,季度奖金,12.,半年度奖金,13.,年度奖金,14.,工作绩效奖励,15.,公司效益奖,社,保,16.,养老,17.,医疗,18.,失业,19.,公积金,20.,补充养老金,21.,其他商业保险,其,他,范例：问卷调查续表2,项目,现实状况,希望达到的水平,备注,住房分配,配车,实物分配,培训,公费旅游,带薪假期,其他,访谈法,访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。,特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变 性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。,类型：有结构性访谈,需事先设计精心策划的调查 表和非结构性访谈无问题提纲，可自由发问。,场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。,人数：集体性和个别性访谈。,时间：一次性或跟踪性访谈,。,6.调查工具,所选择的调查方法决定了应该使用的调查工具。,（1）采用问卷法：,编制问卷,或者购买标准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练；,（2）采用电话调查法时，可以借助所编制的,访谈提纲，,访谈获得的资料更加可靠。,(二)调查实施阶段,在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同意参与并积极配合调查。,向被调查的公司介绍,：,1、调查的目的；2、调查的方式和方法；3、所需提供的支持和资源；4、参与调查的好处等等。,向被调查方承诺,：,调查信息会得到妥善的保密、调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反馈建议。,(三)结果处理阶段,调查完成后，计算出每一职位：,1、最低薪酬、最高薪酬、,2、平均薪酬、薪酬中数、加权平均数等数据。,再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘成市场薪酬曲线,。,会计岗位薪酬调查数据,企业名称,平均薪酬（元）,排列,A,2500,1,B,2200,2 90%点处=2200元,C,2200,3,D,1900,4 75%点处=1900元,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8 中点或50%点处=1650元,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12 25%点处=1500元,M,1500,13,N,1500,14,O,1300,15,本企业会计薪酬水平定位：,1、定高位：90%点处，2200元；,2、定中高水平：75%点处，1900元；,3、定中位：50%点处，1650元；,4、定低位：25%点处，1500元。,（四)获取薪酬调查数据的注意事项,1、对职位的描述是否清楚？,2、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得超过半年。,3、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应当与本地区类似。,4、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能力。,5、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的数据采集为好。,6、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了哪些统计手段和方法。,7、平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均数？需要提供多年的数据。,8、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。,第二节薪资结构设计,薪酬结构设计,一、薪酬结构的内涵,1、定义 薪酬结构(compensation structure)是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬等差、等级区间以及级差决定标准等。,2、薪酬结构的构成,一个典型的薪酬结构的基本构成部分包括：薪酬的等级数量、薪酬趋势线(最高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线)、薪酬等级内部范围(薪酬幅度、薪酬中值、最高值、最低值)，以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。（如下图所示）,二、薪酬结构设计的基本方法,薪酬结构设计就是对建立起来的职位等级和技能等级进行定价的过程。因此，一个规范的企业薪酬结构设计需要从两个维度进行考察：一是如何形成职位等级(是否采用工作评价法)；二是如何确定薪酬水平(是否采用市场薪酬调查)。据此，可以将薪酬结构设计的基本方法分为四类,(1)基准职位定价法，即利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。基准职位定价法能够较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则，在比较规范和与市场相关性强的企业的薪酬结构中应用比较广泛。,(2)直接定价法，即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构。这是一种完全市场导向型薪酬结构的设计方法，体现了外部竞争性，但忽略了内部一致性，比较适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。,(3)设定薪酬调整法，即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。企业设定薪酬水平的典型做法是：首先，设定最高与最低两端的薪酬水平，然后以此为标杆，酌情设定其他职位的薪酬水平。这种薪酬结构的设计比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性，比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。,(4)当前薪酬调整法，即在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。薪酬结构调整的本质是对员工利益的再分配，这种调整将服从于企业内部管理的需要。,三、薪酬结构设计的要点,1、薪酬结构线的设计,2、薪酬等级设计,3、薪酬等级中值位置的确定,4、薪酬等级等差的设计,5、薪等幅度的设计,6、薪级的设计,7、相邻薪酬等级之间重叠度的设计,1、薪酬结构线的设计,通过工作分析和工作评价得到岗位的相对价值和组织的岗位等级，能反映内部一致性原则。但要将岗位的相对价值和岗位等级转换为岗位的薪酬等级，甚至实际的薪酬额，即建立内部薪酬结构，就要通过薪酬结构的设计实现。,（1）薪酬结构线的形状,薪酬结构线就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数即相对价值与该岗位的实付薪酬之间的关系。从理论上讲，岗位的相对价值与实付薪酬之间应当是线性的直线关系，两者之间正比变化，即相对价值越大，实付薪酬就越大；相对价值越小，实付薪酬就越小。但是，在企业管理实践中，薪酬设计要受到多种因素的影响，所以，两者间关系可能是线性的，也可能是非线性的，反映到薪酬结构线上，图形可能是直线、折线，也有可能是曲线。不同特征的薪酬结构线能体现公司不同的薪酬策略。,资料来源：陈维政，人力资源管理，北京，高等教育出版社，2002,上图表示岗位的相对价值（横轴）和实付薪酬（纵轴）之间是线性关系。薪酬结构线1、2是直线，说明采用这两种方案的企业使所有岗位的薪酬严格正比于岗位的相对价值。薪酬结构线1斜率较大，说明采用这种比较陡峭的薪酬结构线的企业偏向于拉大不同岗位间的薪酬差距；薪酬结构线2斜率较小，说明采用这种比较平缓的薪酬结构线的企业不倾向于使不同岗位间的收入两极分化，差距悬殊。,薪酬结构线3、4是折线，两者起初相同，分叉后3线斜率较大，4线斜率较小。,采用薪酬结构线3的企业在岗位相对价值达到一定等级后，大大拉大岗位间的薪酬差距，采用的是高薪招揽人才、激励人才、留住人才的薪酬策略，这是对公司技术骨干、管理骨干等宝贵的人力资源是企业竞争优势所在的考虑；采用薪酬结构线3的企业在岗位相对价值达到一定等级后，会相对减小岗位间的薪酬差距，这可能是为了平息某一职级以下员工的抱怨。,下图中薪酬结构线5、6是两条典型的非线性薪酬结构线。,不同特征的非线性薪酬结构线,采用薪酬结构线5的企业中，等级较低岗位的随着相对价值的增加薪酬增长速度较快，而等级较高岗位的随着相对价值的增加薪酬增长速度较慢，企业的薪酬策略是对等级较低岗位的员工主要依靠薪酬进行激励，而对等级较高岗位的员工主要依靠薪酬之外的其他方式（如福利、嘉奖、舒适的工作条件等）进行激励。采用薪酬结构线6的企业中，情况正好相反，对岗位等级较高的员工主要靠薪酬进行激励。,（2）薪酬结构线的调整,不同特征的薪酬结构线能体现公司不同的薪酬策略。此外，薪酬结构线还能用来检验企业现有薪酬制度的合理性，作为修改完善的依据。下图是利用薪酬结构设计对企业的薪酬体系进行诊断调整的范例。,岗位薪酬分布点和薪酬结构特征线,资料来源：刘军胜，薪酬管理实务手册，北京，机械工业出版社，2002。,其具体步骤如下：,对企业所有岗位进行工作评价，获得相对价值即工作评价分数；,在以工作评价分数为横轴、现有实付薪酬为纵轴的坐标系中绘出各项岗位的薪酬对应点；,利用线性回归技术找出反映岗位薪酬对应点分布规律的薪酬结构特征线；,调整偏离薪酬结构特征线的岗位薪酬对应点：薪酬结构特征线以下各点代表的岗位的实获薪酬少于按其相对价值的应获薪酬，应较频繁或较大幅度地提升其薪酬到与薪酬结构特征线相当的水平上；薪酬结构特征线以上各点代表的岗位的实获薪酬多于按其相对价值的应获薪酬，因为员工心理上的薪酬刚性，不是简单地降低其薪酬，而是延期提升任职者，或增大工作责任，加大工作量。,每一岗位薪酬额的确定除薪酬结构线外，还要参考市场薪酬状况，即在满足内在公平的原则之外，还要考虑外在公平。这一过程的步骤为：,在工作评价后得到企业的薪酬结构特征线；,将薪酬市场调查获得的信息也在图中表示出来，得到市场最高薪酬线，市场最低薪酬线，以及代表市场薪酬平均水平的特征线；,对比企业的薪酬结构特征线与市场薪酬线，确定企业的薪酬结构的市场竞争力；,企业综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的薪酬结构线进行调整。,2.薪酬等级设计,薪酬结构线使企业内每一岗位根据相对价值的大小都对应了某一特定的薪酬额，可是实践中如果这样安排和操作，将使薪酬发放和薪酬管理工作变得琐碎和混乱。实际上常常将经工作评价后相对价值相近的多种岗位及其薪酬额合并在同一等级里，从而使企业内形成若干等级，得到薪酬等级系列，这个过程就是薪酬分级。,薪酬等级数目是指企业的薪酬结构由多少等级构成。影响等级数目的因素很多，具体有：,（1）企业的规模、性质及组织结构。,薪酬等级决定于岗位和职位等级。规模大、性质复杂及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁平型的企业，薪酬等级少。,（2）工作的复杂程度。,薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。,（3）薪酬等级等差。,在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬等差呈反向关系。一般情况是，等差大，薪酬等级数目则少；等差小，薪酬等级数目则多。,下图是薪酬分级的范例，岗位工作评价分数每隔50分归为一类，就形成一个岗位等级，简称职级。,企业工资等级的设置,资料来源：陈维政，人力资源管理，北京，高等教育出版社，2002。,3、薪酬等级中值位置的确定,薪酬等级中值（控制点），也称薪酬范围中值或薪酬区间中值。它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的,平均薪酬水平,。,4、薪酬等级等差的设计,薪酬等级的等差,是指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级职位由于价值差异、工作复杂程度差异等对应的不同薪酬。薪酬等级等差可以用绝对额、级差百分比或薪酬等级系数等指标来表示。,薪酬等级等差设计要点：,薪酬等级等差设计的重要指标是等差百分比，其值等于两等级薪酬中值差额除下一等级的薪酬中值，并用百分比表示。比如，第三个薪酬等级的薪酬中值为4 000元，第四个薪酬等级的薪酬中值为5 000元，那么第四等级与第三等级之间的等差百分比为25。,企业在设计薪酬等级级差时一般很少采用等级等差百分比递减的方式，因为越是高层的员工，对企业创造价值的能力差距越大。,薪酬等级之间的等差百分比可按四种方式递增：,第一，等比等差，即各薪酬等级之间以相同的等差百分比逐级递增。,第二，累进等差，即各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增。如下表：,按照累进方式确定的薪酬等差，等级之间的绝对额悬殊明显，收人差距大。与等比等差相比，这种等差对员工的激励作用强，适于劳动强度大、技术差别小、需要对员工定期升级以及突出个人能力的工作。,第三，累退等差，,即各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增。,第四，不规则等差，,即各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和等差绝对额的变化。各段分别采取等比、累进或累退等形式。例如，一些企业采用“两头小、中间大”或“两头大、中间小”的等差。,不规则等差在等级确定上比其他方式更为灵活，也比较符合薪酬分布的一般规律，在企业薪酬等级等差的确定中应用比较广泛。,5、薪等幅度的设计,在确定了每个薪酬等级的中值之后，就要确定该薪等变动范围中的最高值和最低值。薪等最高值与最低值之间形成该等级的薪酬变动范围，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等，它实际上是指在某一薪等内部允许变化的最大幅度。,一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%50%之间。,在薪酬结构的设计中，除了考虑每个职位等级本身的价值之外，还需要考虑任职者的素质因素。,一般的处理原则是,，职位的价值可通过其对应的薪等的中值点来确定，而任职者的个人能力的价值则体现在每个薪等内部的薪级中。这样形成以“等”来体现职位价值、以“级”来体现个人价值的薪酬结构。,薪酬结构就像一座高楼，每一层是一个“薪等”，而每层的每一个台阶就是一个“薪级”员工如果想跨越薪等，则需通过职位变动；如果想跨越薪级，则需要提高职位胜任力。,6、薪级的设计,如果员工的职位没有发生变动，那么员工的薪酬水平将在一个薪等内部由最低值沿着薪级升到最高值。,晋级的依据和标准通常有三个，它们分别是业绩、技能、资历。,一是在成就薪酬下，员工的薪酬水平随着年度绩效考核的结果逐步提高，或者企业直接根据绩效考核结果计算薪酬范围允许的员工薪酬水平。,二是在技能或资历薪酬下，随着员工技能水平的提高或工作时间的延长，企业认为员工越来越胜任该项工作的要求，因此，其薪酬水平也会逐步得到提高。,三是在综合考虑下，中值点部分体现了员工能胜任该职位工作；在中值点以下的部分一般体现为员工由刚进入该职位到完全胜任该职位工作的阶段，通常以技能和资历作为晋级的标准；中值点以上的部分体现了员工在该职位上的超常表现和能力，多以绩效形式作为晋级的标准,在同一薪酬结构体系中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠和无交叉重叠两种。,工 工 工,资 资 资,标 标 标,准 准 准,岗 位 岗 位 岗 位,7、相邻薪酬等级之间重叠度的设计,无交叉重叠的设计通常分为衔接式和非衔接式两种。衔接式是指上一薪酬等级的薪酬区间下限与下一薪酬等级的薪酬区间上限持平，薪等与薪等之间表现为相互衔接的关系。非衔接式是指上一薪酬等级的薪酬区间下限高于下一薪酬等级的薪酬区间上限。,企业之所以会倾向于将薪酬结构设计成为有交叉重叠，主要为了给那些没有晋升机会但表现卓越的员工以更高的薪酬。其设计原理是：在下一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工对企业的价值贡献比在上一个等级上新晋级员工的贡献更大。,然而，如果薪酬区间重叠度过大，也会出现薪酬压缩现象，即不同职位或技能之间的薪酬差异太小，不足以反映它们之间的价值差别。具体为：在某一等级上已获得最高薪酬值的员工当晋升到上一薪酬等级之后，发现薪酬水平没有提高多少，甚至降低。这样做的结果会导致晋升效能减弱。因此，一些专家认为薪酬区间的重叠度一般不宜超过50，即较低薪酬等级的薪酬范围的最高值低于相邻最高薪酬等级范围的中值。,薪酬标准表和薪酬曲线,薪酬标准表和薪酬曲线,是基本薪酬结构设计的具体表现形式。,与之相配套的还有：,1、薪酬等级表,2、技术(业务)等级标准,3、岗位名称表等。,单一型的薪酬标准。,每一岗位只有一个薪酬标准，凡属同一岗位的员工，均执行同一薪酬标准，只有升至高一等级时，才可增加薪酬。,简评：该结构类型简单但缺乏激励作用，对同岗不同劳动熟练程度的员工来说不公平。,可变型的薪酬标准。,每一岗位内没有若干等级的薪酬标准，可以根据员工的工龄与贡献在原岗位内予以晋升增加薪酬。,简评：可体现同岗员工的不同劳动程度相结合，有激励作用。但薪幅的把握需要一定的技巧。,涵盖型的可变薪酬标准。,低岗位的高等级薪酬标准与高岗位的低等级薪酬标准适当交叉。,A公司薪酬标准表,等级,1,2,3,4,5,6,7,一,5000,6500,8000,二,3800,4800,5800,三,2800,3300,3800,4300,四,2100,2400,2700,3000,3300,五,1700,1900,2100,2300,2500,2700,六,1100,1300,1500,1700,1900,2100,七,700,800,900,1000,1100,1200,1300,薪酬档次纳入表,普通管理人员,连续工龄,5年以下,610年,11-15年,16-20年,21年以上,薪酬档次,1,2,3,4,5,员级,专业技术年限,4年以下,58年,9-12年,13-16年,17年以上,薪酬档次,2,3,4,5,6,助理级,专业技术年限,4年以下,58年,9-12年,13-16年,17年以上,薪酬档次,3,4,5,6,7,中级,专业技术年限,4年以下,58年,9-12年,13-16年,17年以上,薪酬档次,5,6,7,8,9,高级,专业技术年限,4年以下,58年,9-12年,13-16年,17年以上,薪酬档次,7,8,9,10,11,正高级,专业技术年限,4年以下,58年,9-12年,13-16年,17年以上,薪酬档次,8,9,10,11,12,附表：职级与职等,等级薪酬体系,谢 谢！,宽带薪酬是基于传统等级薪酬制的一种改进。,宽频支付仅有几个等级，而等级内值域变化很大的结构中，薪酬等级数目将失去价值。这种被称为宽频支付（broadbanding）的技术把4或4个传统上的等级划分为1个单一频段，亦具有一个最大值和最小值。由于该频段内包含多种不同价值的职业，所以无法采用值域的中间值。,赞同宽频支付者认为，与传统等级值域方法相比，它有两个优点：,由于含多个等级，宽频支付法对职业责任范围的确定具有更大的适应性,。,其一，可以适应于无经理层次、边界不确定的公司，需要重新设计范围的公司，以及规模缩小的公司。它们适应了以资格和技能为基础的薪酬结构。,其二，该方法适用于增加新公司的交互联系功能及其发展。为了丰富经验，雇员可以在同一频段内斜跨职能流动。,薪酬,薪酬等级,10,11,12,13,25,25,SH,SA,平均市场薪酬线,SL,使用外部薪酬调查数据确定薪酬政策线,市场薪酬线：,将所有被调查职业的数据结合起来。一条薪酬线可以概括出市场上不同职业的薪酬水平情况。,把不同职业的薪酬水平分布状况数据在一张图表中连接起来，在主要的分布状况数据间画一条线就形成了一条薪酬线。,薪酬线的画法：连接所有分布状况数据的中点；直接画一条线，将大部分分布状况数据的中点连接起来，即使有一些中点落在该线之外；应用回归分析可以通过统计手段划出一条更为精确的直线。,市场薪酬线将调查数据进行汇总，并揭示出竞争者之间相似职位所支付的薪酬。,一个雇主所支付的薪酬低于、等于，还是高于市场薪酬就是其薪酬政策的具体实施。,在利用基准职位定价法绘制薪酬政策线时，薪酬设计人员需要将每个职位的内部等级或评价分数(点数)与该职位的市场薪酬水平画在一幅坐标图上，通过分析来平衡它们之间的差异，这样绘制成的曲线即为薪酬政策线。,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,