管理案例分析教学PPT教程文件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理案例分析教学PPT,绪论,Business Case 管理案例,必须是以事实为依据,包含至少一个管理问题,明确教学目的和意义,案例与实例;例如:讨论腾中收购悍马交易失败,分组讨论,失败原因:不符合中国国情;高耗油不环保;政企关系未理顺;不利于中国自主品牌发展;跨国公司难以融入本国,管理案例中的”教”,明确教师角色,1、主持人,2、发言人,3、导演者,4、催化剂,5、信息库,导引而非替代,案例与范例 后者是成功经验的总结,案例与举例,案例与习题,管理案例的分类:根据教学目标分为理念运用型案例、说明事件型案例、问题确认型案例、危机问题管理的被迫决策型案例；管理咨询或政策制定型,管理案例的“学”,重视课前阅读,做好分析准备,综合型分析,专题型分析,先锋型分析,蜻蜓点水式分析,信息型分析,参与案例小组学习,5人为一组，注意互容性、互补,激发创造性思维,提高表述水平（,口头表述的评估,）,帮助学生,建立知识体系,，深化理论教育,增强学生对专业知识的,感性认识,推进,启发式教学,，提高教学质量,培养学生,分析和解决问题,的能力,提高学生,处理,人际关系,的能力,开发学生的,智能,和,创造性,管理案例的作用,水平不高的教师是传授真理，水平高的教师是启发学生发现真理,管理案例教学实质是理论与实践相结合的互动式教学，适用于“软”科学,管理案例教学的特点,教师指导学生自主学习,1)制定案例教学计划,2)精心选取合适的、高质量的案例,3)培养学生强烈的参与感和“演员”角色意识,4)注重案例教学法与其它方法的结合,第二章 管理案例的分析方法,一、分析原则,1、理论和实际相结合,2、创新性（分析角度、分析方法、解决方案）,3、归纳与分析 （个别到一般；一般到个别演绎）,4、可操作性,二、案例分析的过程 逻辑分析,1、分析形势 信息搜集和整理（内外部）,2、确认问题,3、提出方案（战略或战术、巨变或渐变）,4、预测结果,5、作出决策,三、案例分析的方法,1、讨论法,小组讨论“执拗的客户”分别站在客户和售货公司的角度立场考虑问题及处理,2、,角色扮演法,有助于案例人格化，增强学生兴趣,3、谈判法,某公司总经理决定对下属及员工实施绩效考核，从而提高公司效益，到了年终绩效考核的时候了，公司人力资源主管设计了绩效考核的方案，采用的是强迫分布式的末位淘汰法进行绩效考核，具体为到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。,财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，该部门员工小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？,四、案例分析必须注意的要点与问题,1、提炼分析的要点,重视课前阅读思考（确定案例分析的基本角度如当事人或负责人或归纳从而确定关键问题，找出隐含重要问题，明确分析系统主次）,积极参与小组学习做到各有所长，能力互补；提高表述水平；记录学习心得,2、案例分析的常见问题,挖掘深层次信息不够,不能切入主题,脱离实际、异想天开，缺少客观依据,急躁心理,刻意保持己见等,考试方案,开卷考试,平时形考和期末考试属于双及格，各占50%,其中形考分为平时出勤、讨论表现和书面作业，以出勤上课表现为最,第三章 管理案例的开发,一、案例撰写的准备,1、案例写作计划,确定案例主题（定量化的经营管理实践；创新性的管理实践；行业内标杆企业；比较性的管理方法或问题；管理决策过程；企业特定成长过程；制定和实施决策过程；失败的管理实践等）,拟定撰写提纲,目的和用途；解决的问题和决策层次；描述性案例或分析判断性案例？案例难度、篇幅和进度安排,2、企业实地调研与搜集资料,选择目标企业；调研提纲,举例某公司访谈提纲有关战略发展方向,资料搜集的方法常见的文献法、问卷调查法、访谈法等,案例写作原则,仿真、中立、矛盾（有冲突、对立和纠纷等）、前瞻性（具有启迪作用）,撰写案例（写作纲要到初稿到修改到定稿）,管理主题和关键问题；供决策者使用的信息如销售额、利润率、员工数目、产品系列和种类、市场占有率以及固定资产投资等，背景资料如企业历史、产品及行业竞争对手等,开头结尾写好，开头精炼，结尾或精辟总结或提问或自然淡出；敏感信息掩饰,获奖作品展示一,九易广告公司的架构调整,广州广播电视大学学生 叶广崧,有关管理者的相关认识,管理者的作用,人际关系 代表性；沟通；指挥和激励下级,信息加工,决策,管理者的技能,技术技能 基层管理者最在行,人际技能 既能与同事合作又能说服上级,概念技能 总结概括,案例霍桑工厂试验,产量增加可能与试验鼓舞工人士气有关,管理方法的改变,工人畅所欲言释放不满，产量增加,非正式组织的发现,梅约首次提出人际关系学说,第四章 组织结构设计,组织是一个实体，必须有目标，组员承担任务，为确保完成任务要刻意设计职务,静态,组织是一个过程，明确岗位职责并根据环境变化而进行组织结构改革和创新 （Reengineering）,动态,组织工作的任务和目标,组织结构设计的原则,1、任务目标2、分工协作3、命令统一,从最高层到最底层形成一条连续不断的不间断的等级链；,任何一级组织职能由一个人负责，实行首长负责制，减少甚至不设副职，防止篡权、越权,下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止多头领导,下级只能向直接上级请示工作,，,不能越级请示,；下级对上级的命令和指挥,若不服,，,可以越级上诉,上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，,但可以越级检查工作,职能部门一般只能作为同线直接领导的参谋，无权对下级直接领导者发号施令,4、管理幅度原则,一个领导者直接而有效领导与指挥下数的数目。,管理幅度大可使管理层次小,有效管理的前提下尽量扩大管理幅度，但协调工作量大,n（2,n-1,+n1)其中n为管理幅度，为需协调的关系数；上级主管的管理幅度过大，就不能对每位下属进行充分、有效地指挥和监督从而导致组织由于失控而失败,5、责权利对等原则,6、集权与分权相结合原则,7、稳定性与适应性相结合原则,8、效益原则,9、正确对待非正式组织原则,组织变革,对组织功能方式的转换或调整,适应性变革、创新性变革、激进型变革,组织结构的形式,直线职能组织结构,各级行政主管下设置相应的部门如财务、人事、销售等,事业部制组织结构,联邦分权化；分级管理、分级核算、,自负盈亏,的一种形式,矩阵制组织结构,把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向,领导关系,的结构,网格型组织结构 以合同为基础,控股型组织结构 以股权关系为基础,案例 新东方学校的组织变革之路,20世纪90年代新东方抓住历史机遇，中国的出国潮，随后进行培训市场分析，划分细分市场如出国留学考试、英语证书考试、剑桥商务英语、综合英语、口语听力等，另外还有与学业有关的考试如全国高考入学英语和研究生入学考等；其次就是IT培训，到2001年新东方实施现代公司制，建立董事会，并进一步拓展业务，经过17年的奋斗，成果斐然。,1、评价新东方组织结构的发展特点，在成长过程中的作用,组织机构从家庭化与松散化向正规化与规范化发展；逐渐放权，集权与分权有机结合；一方面组织机构不断优化使企业走出困境；另一方面，如果成立初期新东方就是正规规范的现代公司组织结构，很可能使具有才华的合伙人的潜力难以发挥，当新东方规模壮大之时，组织结构缺陷暴露，权力适度下放，企业进一步扩大发展,2、新东方开始股权改革到美国上市，对新东方扩张成长有什么作用？,对公司业务起到促进和推动，制度更加完善、财富迅速积累，人员激励等都促使新东方规模发展,3、新东方组织模式对中国教育领域有怎样的启示？,权力下放、内部提升，组织和架构一个公平、公正、公开的组织模式。明晰企业产权；避免纠纷，平衡利益分配寻找合适的组织结构；建立良好的人事管理，感情事业留人,案例作业 大酒店变成了小桑拿,该公司采用的组织结构是什么？如何解决目前困境？,分组讨论,第五章 战略管理,战略管理是根据企业所处的环境条件确定企业发展方向的目标，并给予实施的整个管理过程。,它是组织为了实现长期生存和发展，在综合分析内外部条件和环境的基础上作出的一系列全局性和长远性的谋划。全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性,一、战略管理的产生,（一）市场需求结构的变化（消费者需求的多样化与个性化）要求实行战略管理,（二）全球性竞争加剧，科学转化为生产力的周期不断缩短,（三）企业具有社会责任的不可推卸性要求进行企业战略管理,（四）企业内部结构聚变或裂变，日益复杂,二、战略管理的原则,（一）适应环境,（二）全过程,（三）整体优化,（四）全员参与,（五）反馈控制,战略管理的过程,明确组织的战略使命,组织战略分析,确定组织的战略选择,组织战略实施和战略控制,总体战略,稳定型战略,发展型战略 密集、一体化、多元化,收缩型战略,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,示范案例,联想集团的战略扩张,一、陈述案例,二、分析联想的企业战略模式,多元化、国际化,三、对中国企业的启示,培养企业核心竞争力、成本控制、抓团队建设,四、如何使联想走出困境？,案例作业,鹏宏公司多元化发展的困惑,小组讨论,多元化发展战略应考虑的因素,第六章 领导决策,一、领导决策的要点,决策，指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案进行判断的过程,按照重要性程度分为战略性决策（影响全局，左右组织）、战术性决策（有效处理组织内部重大问题）、业务性决策（日常）,按照决策条件不同，分为确定性（充分信息预见）、风险性（缺少完整信息）、不确定性决策（凭主观经验、感觉）,按照决策的重复性分为程序化（常规或重复）和非程序化决策（非常规、例外）,按决策者性质不同分为个人决策和集体决策,现代管理决策的新特点：决策问题越复杂；决策时间要求越短；信息量越大；个人转向群体决策,决策过程,识别问题、决策目标、可行方案、分析评价方案，选择方案，实施方案，跟踪检查,决策方法,定性决策方法：德尔菲法（反馈函询调查专家意见法）头脑风暴法（专家畅谈，类似哥顿法）；淘汰法；环比法（优者得一分，劣者得0分）,定量决策法,盈亏平衡点法：固定资本和可变成本，与总收益对比,风险型决策方法：概率型或统计型决策方法,不确定型决策方法：不确定事件的前提下估算出来未来事件的损益值,示范案例 一个人说了算,怎样评价三九集团总裁的“一个人说了算”的决策方式？,企业快速发展个人决策提高管理效率企业发展壮大后决策无程序，管理不规范则会失控,个人决策和集体决策的利弊,正确性集体优；创造性集思广益；风险大的集体决策还要看冒险或保守倾向；个人决策速度快；,领导=f（领导者被领导者 领导环境）,经理角色理论：人际、信息、决策角色,领导者的影响力：领导者与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。,权力影响力 法定,非权力性影响力 品格因素、才能、知识、感情等,领导理论,领导特质理论成就感强烈、社会进步欲望强烈、喜爱自己的上司、坚决、果断、务实,领导行为理论 根据高体贴和高组织进行组合,领导方格理论 关心工作和关心人,PM型领导模式：目标达成型、团体维持型、两者兼备组合,领导作风：民主、专制、放任自流,领导权变理论,领导行为连续带模式,菲德勒权变模式,通路目标模式 高工作和高关系,领导参与,不成熟成熟,领导生命周期理论,命令说服参与授权,沟通,一、沟通过程,思想编码（发送者）,信息传递,（噪声）,接受译码理解（接受者）,二、沟通的类型,口头沟通；书面沟通；非语言沟通；电子媒介,三、信息沟通中的障碍与克服,信息发送者的障碍；,信息传递层级太多或报喜不报忧的心态导致的障碍；,信息接受者只愿意听中听的，对别人所说妄加判断都会造成障碍；,人际关系对信息沟通的障碍，一般来说地位高的人对地位低的人沟通是无所顾忌的，而下级对上级沟通时往往有所顾忌,过量的信息造成障碍,克服方法,信息发送者头脑清晰；尽量减少重复，缩短信息传递链；有效的信息沟通也需要管理者学会“聆听”；形成常规沟通渠道；利用计算机技术网络实施远程通信会议“面对面”交流,案例 小道消息传播带来的问题,公司如何防止小道消息传播,建立官方传播渠道；疏堵结合；办内刊和内网、建立定期上下级沟通渠道；禁止小道消息传播,标本兼治。实行透明化管理，尤其是敏感的人事、薪资；引导非正式组织的舆论导向；从小道消息中找出工作缺陷；形成富有责任感的沟通文化好文化能治病救人，说出的话不仅对自己负责，而且对同事和公司负责,案例作业 邮政局的新领导,描述案例,请问徐局长应该如何分配奖金？,小组讨论,案例2 达沃斯筹委会主任更替,小组讨论 分析刘主任和张主任的领导风格,第七章 营销管理,一、营销管理要点,营销观念的5个历史阶段：生产导向产品导向销售导向消费者导向社会营销,营销管理的过程：分析企业市场机会研究与选择目标市场制定战略性市场营销计划规划与执行市场营销策略和实施市场营销控制,市场分析与要求,市场策略,市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者,市场细分：按照消费者需求的差异性把某一产品或服务的整体市场划分为不同子市场的过程,目标市场的条件，目标市场的策略如无差异性、差异性市场策略、集中性策略等,组合包括4P（产品、定价、促销、分销）,二、示范案例 吉利品牌的建设,1、谈谈你对吉利多品牌发展战略的看法,回顾吉利发展初期为了迅速占领市场，定位低端汽车市场，但弊端就在于后续很难在消费者心目中树立高品位的印象，已经那次重塑企业品牌形象显得尤为重要，目前吉利的市场定位为造“最安全、最环保、最节能的好车”；而非以前的“造老百姓买得起的好车”，从愿景上确定了吉利的发展方向！福特公司曾经也提出过让自己的员工都拥有福特车，一时兴隆但好景不长，因为差异化需求才是多品牌战略的内推力.,多品牌战略利弊皆有,优势：,满足消费者日趋多样化和差异化的需求；,增强公司的抗风险能力！比如宝洁公司洗发润发产品的子品牌（海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐）,可以作为攻守兼备的战略手段。目前我国合资汽车市场开始进入低端市场，吉利实施多品牌并保有自主品牌做到有攻有守,劣势,多品牌增加广告宣传投入，营销成本陡增,导致企业精力分散,吉利脱胎与低端势必对其中高端子品牌带来转型中的负面影响,2、分析吉利在品牌建设中的特色以及对中国企业的启示,吉利汽车为了摆脱消费者心中的低端定位，一方面上攻，通过企业内部技术开发，丰富产品线，走多品牌战略；另一方面外攻，通过海外并购提升企业品牌形象,吉利第一次是通过控股英国锰铜公司，为上海英伦打造经典成型,第二次收购了豪华车品牌沃尔沃公司100%股权及相关资产,吉利对中国民营企业开展海外并购有积极的作用,经验,足够的国际运作经验；宽容的组织文化；互补的共赢条件,案例作业 “鸿运数码”如何转型,讨论为什么鸿运数码在衡阳IT卖场竞争中经营不好,你认为该采取什么样的竞争策略？,腾讯QQ与奇虎360的市场竞争,腾讯与奇虎360的纷争是正当竞争行为么？,牺牲广大用户利益为代价获得公司私利,知名品牌企业该如何遵循自律自身的行为？,注重公众形象、培育向上公益的企业文化,第八章 组织文化,一、组织文化的概念和基本特征,组织文化包括精神层、物质层、制度层，内容包括显性文化和隐性文化，组织哲学、价值观等,实践性,独特性,可塑性,综合性,功能,组织文化导向、约束、凝聚、激励、辐射,结构,精神层、制度层、物质层,方法,示范法、激励法、感染法、自我教育、灌输法、引导法,组织文化类型,硬汉型文化、玩命工作拼命享受型文化,赌徒型文化、过程型文化,组织文化建设,选择价值标准,强化认同,提炼定格,巩固落实,组织文化的定义和作用,企业文化：通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规划和准则的总和，最核心的是,价值观,优秀企业文化的特点：员工广泛认同；价值观指导下的实践与验证；企业员工有使命感；简约明了，心悦诚服；企业产生不可复制的竞争力；员工对企业产生深厚感情,企业文化的约束和规范作用；产生巨大的向心力和凝聚力；士气高昂,物质层面、行为层面（较易察觉）制度层面、道德层面（较深层次）,品牌用户价值即品牌的功能、质量和价值,品牌自我价值即品牌的知名度、美誉度和普及度,品牌文化通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚,示范案例 同仁堂的 “中医药文化”,三五年不败靠领导，十年成功靠制度，百年发展靠文化,340多年悠久历史,理念文化 三诚（诚实、诚心、诚恳）,三信（信念、信心、信誉）,案例作业 华为的“狼性文化”,分组讨论狼性文化的优缺点，认为在华为未来发展中是应继续强化该文化还是调整核心理念？,第九章 人力资源管理,人力资源是在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总合，具有生物性、能动性、时效性、智力型、再生性、社会性等特点,调动人的主观能动性，人尽其才、事得其人、人事相宜，事先组织目标,人力资源管理的内容,人员招聘：工作分析工作说明书工作规范制定并落实招聘计划初选应聘者能力考核征询意见选定、录用、评价,二、人员培训,人员知识、技能、态度的培训,培训的原则：制度化、全员化、实用、培训方式多样化,培训的方法：离职进修、训练班、电大等；师傅带徒弟、巡回教学、技艺传授、推广、演示（案例教学、管理对策演习；工作轮换、访问讨论、角色扮演、设置助理职务培训法、专业知识和技能培训等）,绩效评估,组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度,目的：行政目的（薪金、晋升、解聘等）服务于发展,原则：明确化与公开；客观考评；直接上级执行（单头考评）；及时反馈；形成差别,程序：横向程序（制定绩效评估标准）、实施绩效评估、分析和测定结果、反馈于纠正,纵向：按组织层级进行（基层基础，上升到中层，再到领导层）,绩效评估的方法：个人自我评价、小组评议、工作标准法、业绩表评估、排列评估、平行对比评估，目标管理,人力资源管理要选人、用人、育人、留人,选人严格、工作岗位需要，坚持匹配，广开才路，客观公正，用人部门参与,用人要量才使用，设置挑战性工作、公平合理报酬、精神激励与物质激励相结合,育人要长期、实用、因材施教、学以致用,留人要感情、事业、待遇留人,1、M公司的绩效考核存在什么问题，员工骨干为何相继离职？,绩效考核失去激励鞭策性质，只重视结果，不重视考核过程的管理，尤其对销售人员而言各部门经理只知道下达结果，没有问题进行追踪；业绩考核程序不合理，直接主管领导直接考评，打消员工积极性，对拓展业务都不利；业绩考核标准有缺陷，对客户管理、销售回款、装修工程质量等问题不予考虑，因此应采用新的360度绩效考评方法。,新出台的绩效考核方案应该确定考核目的，明确考评原则如坚持公开、公正；科学量化；注重反馈原则等，调整考评程序，自评、同事评、客户评、部门经理评,案例讨论 上海中龙公司的人才流失,员工的频繁流失对中龙公司有哪些影响？人员流失的具体原因呢？人心浮动、工作消极、士气低下,如果你是负责人如何采取措施解决人才流失问题？,案例2 老外上司的“契约精神”,分组讨论是否赞同老外针对迟到员工的解决方法？提出解决依据,第十章 资本运营管理,一、资本运营要点,运营主体、运营资本、运营对象、运营手段,二、证券市场融资、并购与管理者收购,三、股份回购、资产剥离与资产重组,四、托管经营和租赁经营,五、跨国资本经营,六、资本经营的法规监管,示范案例,大商集团的南征北战,大商并购扩张的动因是什么？,降低成本，实现规模经济，提高利润，将现代百货店和大型购物中心实现异地并购复制并快速赢利，另外在财务方面可以减少负债成本，利用亏损延递（公司亏损，可以免付当年的所得税，并亏损可向后延递，以抵消后几年的盈余，企业根据抵消后的盈余缴税）进行合理避税，提高管理效率和经营水平；,进入相关多元化领域，分散经营风险；首先那通过分散资本来获得更大利润，其次减轻危机所带来的损失，如大商的百货店、新玛特购物中心、培育麦凯乐这样的高档精品店，同时发展大众百货千盛店，大力发展超市，进军专业店领域，做强自有品牌，开拓新的增长点餐饮娱乐等,2、根据大商集团并购经历，分析企业在并购过程中应注意的问题,制定并购战略,首先分析企业现有资源和竞争力；其次确定与未来发展目标所要求的差距；最后进行弥补差距的战略决策。,选择并购目标企业,如果某个企业的产品性能、质量都不错，但只是由于营销渠道问题而打不开市场，如果被一个具有名牌优势的企业兼并，然后嫁接名牌效应以及依托市场销售网络，可能会取得不错的销售业绩,并购后期整合,四种模式：吸收型；维持型；共生；交融,大商的经验借鉴,零售业的跨业态、跨业种、跨地区发展和重组是今后发展趋势，资本运营（多元资本运作、拓宽投资渠道、加快筹资速度）,案例作业 国美电器的扩张模式,讨论,国美从小到大发展的内外部原因是什么,家族制企业（初期）现代企业（成长期）,90年代，“商者无域、相融共生”包销制，推行低价策略，到逐步扩张，足迹遍布大江南北，资本运营，反向收购中国鹏润公司，但在收购中关村和三联商社过程中涉嫌操纵市场获刑，后进行国美权力之争，说明资本运作不慎的危害，未来发展模式突破家族式管理、建立现代企业制度、合理选聘人才、制度约束权力等,第十一章 生产管理,一、生产管理要点,概述：企业流程再造和约束理论（TOC）,企业运作生产战略和项目计划与控制,ERP企业资源计划；MRP物料需求计划,库存控制与作业管理,质量管理 ISO9000对全面质量管理的补充,先进制造系统管理技术,示范案例 宜家的360管理,为什么宜家能够成功成就物美价廉的神话,注重产品研发和供应环节，产品研发、供应商、物流、零售，宜家是沟通所有环节和最终用户的直接平台，保证交货期、质量和低成本，让顾客成为品牌传播者，对所掌握的信息越全面越清晰越容易做出购买决策,评价宜家的专业化战略,专吃公司通过协作选择最赚钱、最有价值的核心业务,通吃公司（宜家）物流、系统、供应商订货、库存、数据处理、第三方管理协调管理相当困难，尤其对跨国性企业，所以360管理是双刃剑,案例作业：第一电气公司实施ERP管理的坎坷之路,总结失败原因，把我成功关键,思想上的宣传ERP，意识方面的培养，氛围方面的营造,完善数据，加强成本控制,案例2 生产停车引发的思考,分组讨论,重点描述该厂原材料采购质量的方法,制度建设,人员保障,增强培训,责任到人,第十二章 综合案例,万科的发展之路,多元化经营,专业化经营,精细化经营,房地产 地产、住宅,客户细分策略,城市经济圈聚焦 消费能力最强,产品创新策略,物业服务人性化,一个工人的富士康8年,突出特点,半军事化管理,等级化严格,处罚为主,讨论企业未来要解决什么问题才能继续壮大?,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,