企业经营战略-案例说课材料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,海尔的腾飞,崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,创立于,1984,年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“,名牌战略,”思想的引领下，海尔经过二十一年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的,产品群,。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。,“名牌战略”：中国第一品牌,用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,。2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居,中国第一品牌,。,海尔产品依靠,高质量和个性化设计,赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构,EUROMONITOR,最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。在美国、欧洲初步实现了,设计、制造、营销三位一体的本土化布局,。,海尔发展战略创新的三个阶段,海尔21年来的高速发展，最主要的就是,靠创新,。,1.名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套,海尔管理之剑,，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；,2.多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，,吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”,，成功实现了规模扩张。,3.国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是,“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”,；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。,疯狂扩张的代价,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的,国有大公司,。注册资金6亿元人民币。,公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析环境，慎重地选择主业，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是,四处“招兵买马”，急速扩大规模,。他们在全国各地迅速地注册公司，,短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。,在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张，然而，该公司却采取,分散兵力，盲目扩张,的方式。,对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制,，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。,挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；,欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。,由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，已经无力自救，1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。,美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有,90%是由于管理不善所致,。,第二章 企业经营战略,第一节 战略管理概述,一、什么是经营战略,企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体谋划。,战略的特征,1、全局性,2、长远性,3、整体最优性,4、风险性,5、社会性,二、企业战略的分类,1、企业总体战略,企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标、确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文企业类型以及企业对员工、顾客和社会作用的贡献。,2、企业竞争战略,企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。,3、企业职能战略,企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出统筹安排。,三、企业战略管理,战略管理是基于解决“战略问题”,1、,企业现在处于什么位置，是否让你满意？,2、照此现状发展，3年、5年后会是在什么位置，你是否能接受？,3、假如不能接受，应该采取何种措施？由此会带来哪些风险和回报？,定义,企业高层管理者确立企业使命，分析战略环境，设立企业战略目标，保证目标的正确落实并使企业使命得以最终实现的动态过程。,斯坦纳,主体是企业高层管理者，但需全员参与；,客体是企业战略及其全过程；,时间涉及全局，空间涉及长远；,目的是给企业注入“长寿基因”；,不同于专业职能管理，它追求企业整体的优化，即企,业未来价值的提升。,特点,企业战略管理过程分析,反馈与学习,战略,实施,战略,评估,与控制,战略,制定,含义：,企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策的过程。,基本原则：,发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁。,步骤：,调研诊断设计决策,战略调研企业内、外部环境分析,战略问题诊断识别问题性质，是战略还是战术问题？,设计使命、目标、战略和政策,（一）战略制定,企业外部环境因素分析,目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：积极的影响为机会，消极的影响为威胁；并找出外部战略因素。,企业内部条件因素分析,目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：支持的因素为优势，妨碍的因素为劣势。并找出内部战略因素。,企业使命、目标、战略和政策的设计,使命：,企业存在的理由；,目标：,企业活动在战略期内所要达到的结果；,战略：,实现企业使命和目标的手段或途径；,政策：,指导战略实施或实现目标活动的一般原则。,企业使命,1、企业哲学,企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为的准则。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如关于企业与社会和国家关系的观点。,例如：莲花超级购物中心（Lotus Supercenter）的经营哲学,（1）吸收、培训和发展各个层次的高素质人才。（2）与供应商建立良好关系。（3）坚持公司内每个员工高度民主的正直和诚实。（4）不断提高、好上加好、永不自满。（5）勇敢创新，领导市场。（6）互相公开、友善地进行指正，没有保护性和本位性。（7）技术领导者，成为低成本的经营者。（8）愿意作出改变，我们的态度是“可以做到”，我们的字典里没有“做不到”这个词。（9）建立一支强有力的队伍，互相支持、互相帮助。（10）愿意做苦难的决定。（11）在营运和商品采购的各个层次讲求纪律。（12）必须以生鲜食品出名。（13）做得开心！对我们所取得的成就感到骄傲，并从所取得的成果中得到满足感。,2、企业宗旨,所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。,例如：美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。,3、确定企业使命应当注意的问题,（1）我们的企业是干什么的?,（2）我们的企业应该是干什么的?,企业战略目标,1、企业盈利能力,2、生产效率,3、市场竞争地位,4、产品结构,5、财务状况,6、企业的建设和发展,7,、企业的技术水平,8,、人力资源的开发,9,、职工福利,10,、社会责任的目标,（二）战略实施,战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。,战略的实施需要,实施计划体系,和,实施措施,实施计划体系：,中间计划,行动方案,预算,程序,实施措施,职能部门的实施策略和措施,（三）战略评估与控制,含义：即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动的过程。,步骤：,设定标准,监测实际运行状态,比较中发现偏差或问题,采取纠偏措施,举例解释 ,战略管理在某汽车公司的应用,战略制定,使命,广义的使命：为全世界消费者提供交通运输的汽车；,狭义的使命：在发达的西方国家生产、销售小汽车和卡车。,目标,在2004年到2008年期间使投资利润率达到10%；,到2006年占有全世界汽车市场的最大份额；,到2007年增加国内小汽车和卡车市场份额5%；,战略,通过将所有资源集中于小汽车和卡车工业来实现增长，集中开发节油轿车和卡车以达到欧洲公用汽车的要求，并开始向竞争者挑战；,通过纵向联合和不断将生产设备现代化来降低成本；,通过与外国汽车公司合资办厂的方式，在第三世界国家生产和销售轿车和卡车。,政策,强调通过研发来降低成本和提高汽车的效率、安全性能；,强调提高各部门的工作效率，实施低效率者淘汰制和管理者提前退休；,以本行业领先者的产品质量为标准，实施标杆管理；,修改或调整在全球市场的分销政策；,战略实施,行动计划,在国内建立一个生产优质低价的“世界通用汽车”的分厂；,开始与外国汽车公司谈判建立合资企业，生产和销售“世界通用汽车”；,2006年以前在50%的分厂中安装机器人以降低生产成本；,购入一家钢铁公司，生产并向各厂提供足够的优质钢材；,2006年以前通过将80%的轿车改成前驱动来增加每加仑汽油的行驶距离。,预算,为每一个计划做出预算以说明“量本利”的关系。,程序,制定出售债券和股票的程序，以此筹集建厂资金；,制定寻找合资企业合作对象的程序；,建立一个程序来指导收购一家钢铁公司的工作；,制定指导各厂安装机器人的程序；,战略评价与控制,要求按月报告下列情况,：,新增世界通用汽车的销售量；,新厂的投资和工程进展情况；,与可能合资者的谈判进度；,每一个分厂实际成本与标准成本的比较结果；,与准备购入的 钢铁公司的进展；,安装机器人的进度；,转为前驱动工作的进度。,要求按年度报告下列情况：,每个分厂的年投资利润率；,分厂或产品的市场占有状况，以及与竞争对手的比较；,分厂或产品的单位成本；,降低产品单位行使距离的油耗；,每一分厂和总公司的战略审计情况。,第二节 经营环境分析,一、企业外部环境分析,二、企业内部资源条件分析,三、综合分析,企业外部环境的基本认知,企 业,政,治,经济,技,术,社会,购,买,者,供,应,商,宏观,环境,产业环境,行业环境,竞争对手,战略集团,竞争者,（一）宏观环境分析（,PEST,分析）,政治环境(Political),经济环境(Economic),社会文化环境(Social&Cultural),技术环境(technological),社会文化环境,(Social&Cultural),教育水平、生活方式,社会价值、工作习惯,社会习俗,政治环境,(Political),政府政策、政府管制,立法、国家政局,经济环境,(Economic),经济增长率、财政和,货币政策利率、汇率、,消费、投资、通货膨,胀,企业,技术环境,(technological),技术总体水平、技术突破,产品寿命周期、技术变化,速度,社会文化环境,(Social&Cultural),教育水平、生活方式,社会价值、工作习惯,社会习俗,政治环境,(Political),政府政策、政府管制,立法、国家政局,经济环境,(Economic),经济增长率、财政和,货币政策利率、汇率、,消费、投资、通货膨,胀,医药工业PEST分析：,1、政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。,新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。,我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,2、技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,3、经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,4、社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,（二）微观环境分析,1、行业的性质,2、行业发展动力分析,1、行业的性质,行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。,一个企业是否具有长期发展潜力，首先与它所处的行业本身的性质有关。,行业的生命周期亦可分为4个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期,行业的生命周期,2、行业发展动力分析,（1）行业长期增长率,（2）产品创新,（3）政府政策法规,（4）消费偏好,（三）企业竞争态势分析,波特行业结构5种力量理论,决定供货商,能力的内素,投入差异,供货商与公司的,转换成本,替换投入的存在,集中度,批量对供货商的重要性,总体采购中的比重,投入对成本或差异的影响,供货商向前一体化的威胁,相对公司后向一体,化的威胁,进入障碍,规模经济,独特产品,品牌形象,转换成本,分销渠道,绝对成本优势,独特低成本设计,独特学习曲线,必要投入的可获得性,政府政策,预期报复措施,竞争决定因素,行业增长,固定成本/附加值,周期性生产过剩,产品差异,品牌形象,转化成本,集中与平衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,公司赌注,退出障碍,决定供货商能力的因素,议价影响力 集中度,采购数量 转换成本,向后一体化能力 信息,价格/全部购货 度过危机,价格敏感性 替代品,产品差异 品牌形象,对质量/业绩的影响 购货商利润,对决策者的奖励,新对手的威胁,供货商议价能力,替代品威胁,购货商的议价能力,行业内对手,竞争强度,潜在,对手,替代品,供货商,购货商,决定替代品威胁的因素,替代品的相对价格表现,转换成本,购货商替换倾向,例：白酒行业竞争结构分析,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,替代品,供应者,用户,白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒,仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入,白酒行业呈现规模化趋,势，行业内强者之间的,竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,高档白酒产量占20%，,利润占50%；,中档白酒产量占35%，,利润占35%；,低档白酒产量45%，,利润占11%。,啤酒、果酒份额越来越大，白酒,份额呈下降趋势，替代品的竞争,压力越来越大。,白酒主要原料,是大米、小,麦、高粱，供,应充沛。,二、企业资源与能力分析,优势?机会?劣势?挑战?,有形资源与无形资源,有形资源,金融性资源,融资渠道；企业内产生现金流的通道；,现有的可动用资金、有价证券等,物理性资源,设施几设备的性能；,地理位置；,获取原材料的渠道等,人力资源,管理者及员工的知识水平；,核心员工的数量及忠诚度；,企业培训力量及水平等,组织资源,企业的组织机构；,正式计划、,控制机制调机制等,无形资源,技术资源,企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；,许可及授权资格；,企业文化等,商誉,品牌知名度、美誉度；,企业形象（含决策者的社会影响力）；,企业在行业内的排名位次；,供应商、分销商的支持关系等,创新资源,高水平的管理人员的创新意识和精神；,员工的新思维、新主张等,企业能力(Capabilities),企业能力：,将企业资源加以统筹整合以完成预期的,任务和目标的技能。即企业对资源的转,换能力。,企业能力的识别：,职能领域的专业能力：营销、研发、生产制造、财务投资、行政管理等领域的专业能力。,跨职能部门的综合能力：,专业能力,综合能力,营销能力：策划、定位、分销等,研发能力：基础研究、工艺开发等,制造能力：敏捷生产、精密制造等,管理能力：决策、计划、指挥、控制等,学习能力,创新能力,综合能力,企,业,能,力,基,本,能,力,独,有,能,力,企业战略能力图,企业战略能力分析的方法_价值链分析法,由迈克尔波特提出,价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意支付的价值。,企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，企业价值链是这些创造价值的一系列活动的总和。,价值链分析法,1,价值活动,是企业竞争优势的资源。,价值链的构成：,价值,边际利润,价值活动,基本活动,支持活动,价值链分析法（2）,（1）价值链分析法使企业清楚地知道：什么是本企业的竞争优势？本企业竞争优势来自何处？形成本企业竞争优势的原因是什么？,（2）价值链分析法强调价值活动之间相互的重要性。,（3）价值链分析法能够帮助企业选择恰当的企业战略方案。（考察企业价值活动有可能产生的战略优势，即低成本优势和差异化优势。）,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,利,润,边,际,基本活动,支持性活动,企业价值链图,三、综合分析（SWOT分析法,）,基本原理,分析方法的应用,基本原理,含义：,SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。,S优势（strengths）,W劣势(weaknesses),O机会(opportunities),T威胁(threats),SWOT分析法的形式有两种：SWOT分析矩阵和分析图,形式1,SWOT分析矩阵,优势（,S）,-,-,-,-,-,内部,外部,战略,组合,劣势（,W）,-,-,-,机会（O）,-,-,-,-,威胁（T）,-,-,-,-,SO,WO,ST,WT,形式,2,SWOT分析图,（主要用于确定战略方向,）,环境机会（O）,扭转型战略 增长型战略,（W）劣势,优势（S）,防御型战略 多元化经营战略,环境威胁（T）,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,优势（S）,劣势（W）,1列维的资本雄厚,2广告效果很好,3戴维亨特是一个很成功的名牌产品,1顾客的忠诚感下降,2列维牛仔服装的零售量下降,31982年以来已关掉9个分厂,机会（O）,SO战略,WO战略,1消费者日益喜欢高档服装,2列维公司占领43%的牛仔服装市场,3凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品,1开发产品（增加戴维亨特系列产品）,2前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）,威胁（T）,ST战略,WT战略,1收缩（关闭更多分厂）,2集中开发市场（给小零售商更多优惠）,1蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升,2Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品,3列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商,41980-1982年列维公司的财务状况恶化,第三节 企业战略的选择,一、企业竞争战略,二、扩张战略、稳健战略和收缩战略,一、企业竞争战略,竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，竞争战略的第二个问题是竞争地位,行业吸引力,指行业中企业长期平均赢利能力和决定长期平均盈利能力的各种因素所决定的各个行业对企业的吸引能力。,在一个行业中，不管长期平均盈利能力怎样，总是有一些企业因有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的获利，这就是企业的,竞争地位,。,1,、,成本领先战略,企业通过在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是较低的经营成本或费用。,（适用于生产标准化产品）,是企业通过特色化生产或经营使自己的产品、服务成为行业内独一无二的，即具有与众不同的特色。差异化战略的核心是特色，这种特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、服务方式、销售方式、促销手段等各个方面。,2,、,差异化战略,企业集中其全部力量，把经营的目标对准整个市场的某一部分，如某种特殊用途的产品、某一特定地区或某一特定消费者群（细分市场），然后在这个细分市场上建立自己产品在成本或产品差异上的竞争优势及其市场地位。,集中战略的核心是,细分市场,。,集中战略的实施有赖于企业确定的目标（细分）市场与行业中其他细分市场之间有明显的差异性。,3,、,集中战略,可口可乐（www.coca-）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。,对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。,第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。,二、扩张战略、稳健战略和收缩战略,（一）扩张战略,企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为了达到利润最大化而谋求企业规模扩大的战略。,企业扩张战略表现的主要形式有并购战略和多种经营战略。,并购战略（1）,1、并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，包括企业的收购与兼并两种含义。,特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移。,并购战略（2）,企业并购决策的基本原则,企业的发展前途。,获利能力的评估。,资产评估。,经营风险。,美国著名管理学者彼得德鲁克在管理的前沿中认为：企业进行成功的并购，需要把握以下5项简单的原则：,并购企业只有彻底考虑了它能够为被并购的企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，并购才会成功。,企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合成为一个整体。,并购必须是情投意合。,并购企业必须能够向被并购企业提供高层管理人员，帮助被并购企业改善管理。,在并购的第一年内，要使得双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。,多种经营战略,企业在新产品领域和新的市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和新市场战略。这是一种产品或市场战略，企业实行这种战略是为了扩张经营和追求最大的经济效益。,企业采用多种经营战略的动因之,外部动因,A、产品需求趋向停滞：当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退期时，原有产品由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻找需求增长快的新产品和新市场，从而开展多种经营。,B、市场的集中程度（几个主要企业占行业总体的百分比）：在集中程度高的行业中，企业若想追求较高的增长率和收益率，只有进入本企业以外的新产品、新市场。企业所在行业的集中程度越高，越能诱发企业从事多种经营。,企业采用多种经营战略的动因之,内部动因,A、纠正企业目标差距,B、挖掘企业内部资源潜力,C、实现企业规模经济,D、实现范围经济,E、转移竞争能力,F、企业重建,多种经营战略之,原则,外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术。,在多种经营中，新经营的业务要处于产品或市场发展的初级阶段；至少不超过成熟阶段。,构成多种经营需求的原因是有一定的时间性的。过了这段时间，企业所面临的市场和竞争环境都会发生变化。,加强企业内部的协调。,雀巢公司的多种经营战略,雀巢先生于1867年创建的瑞士的一个小乳品公司，1937年由于开发雀巢咖啡取得成功而改为现名。这个以生产与经营咖啡、巧克力和牛奶等食品为主的跨国集团，已经发展成为当今世界上最大的食品企业。,(一)多种经营，兼并扩张,雀巢公司开展多种经营，不断扩展市场。开始经营炼乳，接着吸收了以发明牛奶巧克力成名的彼得巧克力公司和柯勒公司，经营巧克力产品。1911年兼并了瑞士巧克力的创始者开勒公司，把巧克力列为主要产品之一。以后又生产咖啡，1937年开发了即溶咖啡“雀巢咖啡”，迅速占领世界各地的广大市场。,1970年兼并专门制造罐头食品的美国利比公司，1973年兼并专制冷冻食品的美国斯陶华公司，1984年用巨资买下了生产综合食品的美国三花食品公司和美国MJB咖啡公司。1988年以40亿美元买下了英国最大的Rowntree巧克力公司，成为世界第二大食品企业。雀巢公司还经营麦片、饮料、饼干等众多食品，至今它经营的产品超过8000多种。,雀巢公司实施多种经营，一方面采取密集型发展战略，在经营奶粉的基础上，开发与经营雀巢咖啡、雀巢炼乳、雀巢巧克力等主导产品；另一方面，又采取横向一化体战略，开发用玉米糖浆、植物油、乳脂等制作的“咖啡伴侣”。,（二）稳健战略,稳健,战略强调：投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。,其特点是，巩固成果，维持现状，经营安全，不冒太大风险。,稳定型战略有两种类型：一是,无增长战略,，即企业一切工作都按照原有的方针进行，顶住各种压力、威胁，努力使企业的战略地位保持不变，使企业的各项经济技术指标停留在原有的水平上。,二是,微增长战略,，即企业在维持现状的前提下略有增长和发展。,（三）收缩战略,企业在分析外部环境和内部条件的基础上，特别是面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素时，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。,企业收缩战略的主要表现形式有：企业重组战略、撤退战略。,企业重组,1、企业重组的动因,（1）信息技术的影响,（2）减少企业经营范围：回归主业,（3）管理战略的改革：当管理发生改革，特别是战略改革时，企业的产业结构也需要随之发生改革，进行重组。,撤退战略的类型,撤退战略主要有3种形式：,（1）收割战略：企业尽可能地从企业经营单位中收回现金的战略。,（2）清算战略：企业由于无力清偿债务而停止营业进行清理。,（3）放弃战略：这是指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资。,