对外经贸大学人力资源管理讲义讲课稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理讲义,牛雄鹰,对外经贸大学国际工商管理学院,1,讲 师 简 介,教育心理学硕士,组织行为学博士,中法中心管理培训部主任,Tele:010-64493511 Email:Niuxiongying,Fax:[phone] Website:http/,2,内容安排,人力资源管理的角色定位,人力资源管理的工作分析,人力资源管理的招聘与选拔,人力资源管理的培训与开发,人力资源管理的绩效与薪酬管理,人力资源管理的政策制定与文化建设,3,人力资源管理的角色定位,第一部分,4,问 题,管理人员在人力资源管理中角色如何？,人力资源部在企业管理中的角色如何？,现代企业人力资源管理的特色是什么？,5,管理者的角色定位,人际_Interpersonal,门面_Figurehead,领导者_Leader,联系者_Liaison,信息_Informational,监控者_Monitor,传播者_Disseminator,发言人_Spokesperson,决策_Decisional,创业者_Entrepreneur,平息混乱者_Disturbance handler,分配资源者_Resource allocator,谈判者_Negotiator,6,管理者的三大要求,知己,知人,用人,7,知己管理者做什么,四种功能,计划,组织,领导,控制,高效率、高质量地达到组织目标,8,知己管理者的能力,技术技能：,管理的基础,人际技能：,沟通的工具,概念技能：,高层管理的核心,9,知己优异管理者的法宝,个人主动性,对新异事物的敏锐性,概括性思维,10,知己既是管理者又是领导者,领导与管理的不同素质要求,头脑,理性的,顾问的,持续的,解决问题的,思想坚定的,分析的,按部就班的,深思熟虑的,有权威的,稳健的,职权影响力的,人心,有远见的,充满热情的,有创见的,变通的,有感召力的,创新的,有胆识的,富有想象力的,摸石头过河的,发动变革的,个人影响力的,管理者,领导者,Source:Genevieve Capowski,“Anatomy of a Leader:Where Are the Leaders of Tomorrow?”Management Review,March 1994,12,11,知人理解人行为的三个层面,个体层面,群体层面,组织层面,12,知人个体层面上的重要方面,能力,体能、智能（IQ）、情绪能力(EQ),性格,内外倾、稳定性、灵活性等,动机,各种需要等,价值观,价值体系、价值取向等,13,知人群体层面上的重要方面,影响因素,群体类型（命令型、任务型、利益型、友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。,影响结果,社会助长、社会抑制,14,知人组织层面上的重要方面,组织结构,部门设置、权责分配、命令链等。,组织文化,员工规范、领导风格等。,15,人是懒惰消极的,人是不求上进的,人是讨厌责任的,人是自我中心的,人是不喜欢变革的,人是勤奋积极的,人是乐于奉献的,人是进取向上的,人是喜欢承担责任的,用人激励的原则,道格拉斯的X&Y 理论,理论 X,理论 Y,原则：,软硬兼而有之，奖罚分明。,16,目 标,需 要,动 机,行 为,激励：持续激发人的内在动力的心理过程,用人激励的原理,需要理论,17,人力资源部的角色,企业经营部门的战略伙伴,组织变革的先锋官,人事策略的实践者和咨询者,18,人力资源管理的一般过程,人力资源规划,工作分析,招聘选拔,培训开发,绩效评估,薪酬管理,19,人力资源管理的目标,组织绩效的提高,吸引人才,发展人才,激励人才,留住人才,20,人力资源专职人员与一线经理的分工,人力资源专职人员,建立人力资源管理的程序,开发/选择人力资源管理的方法,监控/评价人力资源管理实践,为一线经理提供人力资源管理咨询,一线经理,贯彻人力资源管理实践,为人力资源专职人员提供必要帮助,21,现代企业人力资源管理的特色,胜任力的量化和结构化,管理过程的360度模式,以组织战略为基点和落脚点,植根于企业文化,22,胜任力与人力资源管理系统,23,胜任力的构成举例,成就特征:成就定向、主动性、关注质量秩序,助人特征:人际理解、客户-服务意识,影响特征:影响力、组织意识、关系建立,管理特征:指挥、团队合作、培养他人、领导,认知特征:专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集,个人特征:自信、自控、灵活性、组织承诺,Haygroup,24,360,o,反馈评价模式,上级,其他,客户,同事,我,下属,自己,管理者,我,25,360,o,模式的主要特点,全员参与过程设计,评估突出胜任力,确保评估的匿名性,数据收集的科学性,评估者事前的培训,确保参与者的交流,26,战略人力资源管理,依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策,在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任,与企业文化建设相结合,27,战略人力资源系统,28,人力资源管理的工作分析,第二部分,29,问 题,企业为什么要进行工作分析？,企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？,如何应用工作分析的结果？,30,企业工作分析的原因,帮助组织察觉正在发生的变化,诊断组织潜在的弊端,为各项人力资源管理工作打基础,31,工作分析的相关概念,工作,(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。,职位,(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。,工作分析,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,32,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？,工作将在何时完成？,工作将在哪里完成？,员工怎样完成这项工作？,为什么要完成这项工作？,完成这项工作需要哪些条件？,33,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,34,配合咨询公司进行工作分析,选择恰当时机,参与工作分析,循规蹈矩，按流程办事,35,工作分析的时机,新组织建立时,新工作出现时,新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时,组织变革或转型期,.,36,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员),工作承担者,工作承担者的上级主管,其他相关人员（外聘咨询师等）,37,工作分析的步骤,步骤1：明确目的,步骤2：搜集背景信息,步骤3：选择工作样本,步骤4：搜集工作信息,步骤5：与工作承担者共同审查工作信息,步骤6：编写工作说明书和工作规范,38,确 定 目 标,搜 集 背 景,信 息,搜 集 工 作,分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作,说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性,职 位,工作分析的流程,39,步骤1：明确目标,服务于人员选拔：,(深度),访谈，任职资格,服务于薪酬设计：,(PAQ)问卷法，工作的量化排序,40,步骤2：搜集背景信息,组织图,工作流程图,现有的工作说明书,其他相关背景信息,41,步骤3：选择工作样本,典型的、有较好代表性的,目的是提高工作分析的效率,42,步骤4：搜集工作信息,工作活动的结构,工作对人的行为要求,工作的设备要求,工作的绩效标准,工作环境,承担工作者的深层胜任力与表层素质要求,43,步骤5：审查工作信息,审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管,审查重点：工作的性质、工作的功能,44,步骤6：工作说明和规范的编写,工作说明,(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。,工作规范,(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,45,编写工作说明书的一般内容,工作标识,工作综述,工作联系、职责与任务,工作权限,绩效标准,工作条件,工作规范(有时单独列出),46,做好工作分析的条件,拥有工具：,PAQ、CMQ、DOT,遵守原则：,360,0,、胜任力,参照范例,47,工作分析的有效工具,PAQ,CMQ（Common Metric Questionnaire）,DOT（Dictionary of Occupational Titles）,48,DOT简介,包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化、综合性的描述,每个定义包含的内容：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称,示例,（见下页）,49,183.137010 经理，分支机构；地区经理，部门经理等,对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产、分销和营销工作进行指导；根据由产业组织经理制定的政策、原则和程序，协调生产、分销、库存管理和销售活动；与顾客和行业代表商议，以评价和激励改善、扩展地区地区服务的可能性；开发有效利用机器、人力和原材料的计划；评价并修改生产成本、质量及库存控制计划，以保持分支机构的盈利性经营；通过评价竞争地位及开发新市场，采用销售辅助手段、广告、促销项目及相关领域的服务，来计划和指导销售工作；指导人事工作；指导会计记录的准备工作，提出预算计划。,根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理，本地经理等。,50,工作分析的应用,工作分析结果的应用,为招聘选拔提供依据和量化指标,通过职位评价为薪酬管理提供依据,建立胜任力体系,配合组织变革与发展,51,工作分析与组织变革,Organizational change,reengineering,Job redesign,Job,enrichment,Job,enlargement,52,企业再造Reengineering,从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。,范例：P&G(Procter&Gamble),53,工作再设计Job Redesign,定义：,重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。,原则,(employee-centered),手段：Job enrichment;Job enlargement,54,工作丰富化Job enrichment,在垂直层面上深化工作的要求与责任,原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训,-Frederick Herzberg,55,工作扩大化Job enlargement,在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类,增加任务与充分授权同步进行,56,人力资源管理的招聘与选拔,第三部分,57,问 题,怎样出台招聘方案？,校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问题？,如何实施结构化面试？,58,工作分析,薪酬计划,人员预测,外部预测,内部预测,两者比较,招聘方案,内部HR,政策,外部组织,战略,招聘方案的出台,59,人员招聘,(Recruiting),定义：,及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。,功能,：,建立一个求职者人才库。,60,人员招聘程序,做好相关准备,提出用工申请,选择招聘方案,制定招聘计划,实施招聘计划,收集求职简历,61,内部提升,员工介绍,主动求职者,新闻报纸,州就业服务机构,学院/大学,私人职业介绍所,搜寻公司,办公室/职员,94,87,86,84,66,生产/服务,86,83,87,77,68,专业/技术,89,78,64,94,81,委托销售,75,76,52,84,44,经理/主管,95,64,85,60,63,常用招聘手段的使用比率,62,人员招聘的常见渠道,媒体广告,就业服务机构,高级管理人员代理招聘机构,校园招募,雇员推荐与随机求职者,计算机数据库,老年雇员,其他,63,接到面试通知者6:1,实际接受面试者4:3,接到录用通知者3:2,新雇佣人员,1200,200,150,100,50,招聘选拔金字塔,64,各类人员招聘的关键,加强公司招募过程的质量，这是公司形象管理的一部分,加强人力资源部门与直线部门的密切合作，这是进行有效招聘的重要环节,65,招聘广告的制作原则,能够引起求职者对广告的注意,能够引起求职者对广告的兴趣,能够引起求职者申请工作的愿望,能够鼓励求职者积极采取行动,明确要求，避免不合格人员,传播企业文化,关注目标人群,成本节约,66,高级管理人员代理招聘机构,俗称猎头公司（Executive Recruiters）,适合对高级行政管理人员的招聘,优点：省时、省力,缺点：监督不力或对需求人员的情况描述不清，可能招错人；本公司易于成为猎头公司狩猎的对象,67,选择猎头公司进行人员招聘的原则,确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程,要求会见直接负责你公司业务的人,问清楚此机构的收费情况,选择一家你信得过的招聘机构,找一两家该机构过去的顾客了解一些情况,68,校园招聘的特点,特点：费时费力；招募过程的质量对于企业形象力有重要意义,目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到企业中来,69,3.0,总经理及其他管理人员的母校,3.0,SAT和GRE成绩,3.8,对学校教职工的熟悉程度,3.9,成本,4.3,满足公平就业机会法要求的可能性,4.5,潜在招募对象的数量,4.5,过去的经验,4.6,先前的录用比例及就职比例,5.1,学校的地理位置,5.7,原来从该校雇佣的雇员的工作绩效,5.8,学校的总体声望,6.5,在关键技能领域的声望,重要性,（17）,项目,选择大学进行招聘的影响因素,70,工作申请表的功能,可以对一些客观的问题加以判断,可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价,判断申请人以前的工作稳定性如何,预测申请人的工作绩效,71,招聘的备替代方案,工作扩大化,加班,转包,应急工,租赁员工,72,多种测评手段的使用情况,73,74,面试的特点,通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；,以观察和谈话为主要工具；,考官与应试者有双向沟通性。,75,诸葛亮的识人策略,问之以是非以观其智,穷之以词以观其变,咨之谋以观其识,告之以难以观其勇,敬之以酒以观其德,76,招聘专家的知人策略,考察诚信（integrity）,考察动机（motivation）,考察能力（capability）,考察专业（knowledge）,考察经验（experience）,77,面试的种类,结构化面试（Structured interview）,半结构化面试（Semi-structured interview）,非结构化面试（Non-structured interview）,78,结构化面试,由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn,1995),定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。,79,原 理,心理学家勒温提出：B=f(PE),含义是：个体的行为（Behavior）是其个性（Personality）和所处环境（Environment）的函数。,也就是说：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。,80,结构化面试程序,工作分析,界定主要职责,编制面试问题,制定基准答案,面试准备,面试结束,提问,建立和谐气氛,81,结构化面试应注意的问题,面试小组成员考官最好是形成面试问题和答案的人员；,考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；,面试小组的考官一般在57人，至少要2人以上,82,结构化面试的优点,比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；,由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；,对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求,83,结构化面试的缺点,面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；,考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；,面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。,84,人力资源管理的培训开发,第四部分,85,问 题,企业培训开发的意义何在？,如何使培训开发取得效益？,怎样开展行动学习？,86,培训开发的目的,提高员工能力，使人力资本增值，增加企业竞争力,提高组织绩效，为组织带来利润,提高员工士气，有利于员工队伍的稳定和发展,87,企业用于培训的投资,外企在员工培训上越来越重视，75以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在15。其中内训预算没人每年为1930元，时间为8.85天/年；外训预算为1650元，时间为5.2天/年。调查显示，培训费较上一个财政年度稳中有升。,2000/4/12中华英才网ChinaHR.com的外企薪资调查（北京市西三角人事技术研究所举办）,IBM、施乐、MOTOROLA等公司每年将其工资总额的510用于培训。,88,按程序组织两种基本培训,上岗引导培训,在职开发的培训,89,新雇员上岗引导,(Orienting New Employees,),定义：,给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程。,功能,：,减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、工作任务、业绩期望等。,程序,执行者,工作标准,90,新雇员上岗引导程序,准备,迎新,企业基本情况介绍,工作基本情况介绍,核查与补充,签订协议与合同,91,准备阶段的要求,执行人：部门经理,工作标准：新雇员上岗两周前，部门经理填写“人员变动通知单”并交给人力资源部；确定给新雇员介绍的内容。,92,迎新,阶段的要求,执行人：人力资源部,工作标准：新雇员上岗第一天到人力资源部报到；发给新雇员工作证；雇员上岗需办手续清单”，填写所有与人力资源部有关的表。,93,企业基本情况介绍,的要求,执行人：人力资源部,工作标准：告诉新雇员上岗引导计划；,通过视频、手册、印刷材料等手段，向新雇员介绍公司的传统和价值观、人事政策、公司组织结构及运营情况、工作绩效评价、工资发放、加薪 与晋升、雇员福利等；将新雇员介绍给其部门经理。,94,工作基本情况介绍,的要求,执行人：部门经理,工作标准：按“新雇员上岗需办手续清单”办理自己职责范围内的手续；准确讲解新工作的要求、期望和规则；将新雇员介绍给他或她的新同事；请新同事向新雇员介绍他们在公司工作的工作经验 让雇员熟悉工作场所；向雇员讲解安全措施和规章制度。,95,核查和补充,执行人：人力资源部、部门经理,工作标准：核查新雇员有哪些上岗引导计划中的内容被忽略；对被忽略的部分进行必要的补充。,96,签订协议及劳动合同,执行人：人力资源部、新雇员,工作标准：签创新和机密消息协议；签与知识产权有关的协议；签劳动合同。,97,在职培训与开发,(Training&Development,),定义：,企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。,功能,：,提高企业生产率；防止企业各层次人雇员作知识和技能的退化；为完成更高层次的任务作好准备。,程序,执行者,工作标准,98,培训与开发程序,评估T&D需求,明确T&D目标,选择T&D方法,选择T&D媒介,实施T&D计划,评价T&D效果,99,评估T&D需求,执行人,：人力资源部T&D经理,工作标准,：评估新雇员的培训需求：任务分析,列出某项工作的主要任务和子任务；,说明执行任务和子任务的频率；,说明每项任务和子任务的完成的数量和质量标准；,说明在什么条件下完成任务和子任务；,准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能；,确定是在岗学习还是脱产学习；,确定在岗雇员的培训需求：工作绩效分析,评价雇员当前的工作绩效；,核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距；,分析产生工作绩效差距的原因；,确定谁需要接受培训；,确定需要进行哪种培训；,100,明确T&D目标,执行人：人力资源部T&D经理、直线经理,工作标准：详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的知识和技能水平。,101,选择T&D 方法,执行人：人力资源部T&D经理,工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，选择适当的方法和技术。,102,常见的培训方法和技术,讲授法,工作指导法,视听技术法,研讨法,企业内部网络培训法,案例法,角色扮演法,T小组法,虚拟现实,行动学习,103,选择T&D媒介,执行人：人力资源部T&D经理,工作标准：根据培训和开发的特定对象和内容，选择适当的媒介，如：多媒体、录象带、电影胶片、闭路电视、幻灯机、投影仪、挂图和黑板等。,104,实施T&D 计划,执行人：人力资源部T&D经理,工作标准：选择合格的培训人员；,根据培训目标和选定的方法、媒体进行培训；对培训过程进行监控。,105,评价T&D效果,执行人：人力资源部T&D经理,工作标准：评价受训者对培训计划的反应；确定他们是否学到了预期应学到的原理、技能和事实；搜集受训者工作行为的变化情况；确定预先设定的培训目标的完成程度。,106,培训效标,受训者对培训计划的反应,受训者知识的增加,受训者行为的改变,受训者绩效的提高,107,培训的特色,项目强有力的学习工具,通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的战略性构想,将学习看作一个创造性的过程，只有建设性地管理各类相关人才才能成功完成这个过程,实施行动学习计划,108,行动学习的手段,109,行动学习的要求,在行动学习过程中，所有小组成员共同经历学习周期的所有阶段。,行动实践学习是我们的“成功管理培训计划”的核心要素。我们邀请学员共同参与和他们所在的公司切实相 关的变革项目。,在培训期间，他们将学习到现代方法和技术，以便制定他们的项目，争取获得成功。,他们将在从战略角度看与变化相关的管理专题方面获得更多知识。,并且，他们将有机会改进成为成功经理人所需的“软技能”。,110,行动学习的原理,111,培训开发有效性的保证,管理层的支持,受训者和员工的认可,培训过程的组织，尤其是培训技术的选择,一线经理在培训技能迁移方面的合作,112,人力资源管理的绩效与薪酬管理,第五部分,113,问 题,怎样理解绩效管理是一个系统？,如何建立有竞争力的薪酬体系？,绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？,114,绩效管理,考核、诊断,反馈、沟通,关联、应用,计划、准备,System!,建立绩效管理系统,115,工作绩效评价的常见方法,图尺度评价法(graphic rating scale),交替排序法(alternative ranking method),配对比较法(paired comparison method),强制分布法(forced distribution method),关键事件法(critical incident method),行为锚定等级评定法(behaviorally anchored rating scale,BARS),目标管理法(Management by Objectives),116,四种工作绩效评价工具的主要优缺点,耗费时间,有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同,目标管理法,设计较为困难,能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。,行为锚定法,难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列,有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导,关键事件法,绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。,使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。,图尺度评价法,缺 点,优 点,工 具,117,评估内容,工作业绩,行为表现,能 力,118,岗位职责的确定：,主要职责,工作目标（月/季/年）,企业价值观的行为表现,个人发展计划,职责的履行：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：,工作目标完成的结果,企业价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与奖励：,薪酬的调整,其它奖励,绩效管理,119,步骤一：,澄清主要责任,步骤二：,沟通部门的工作重点,步骤三：,设定员工的工作目标,步骤四：,与员工达成一致,确定岗位职责的步骤：,绩效管理,120,职责的履行,激励,反馈,辅导,绩效管理,121,职责的履行,激励,反馈,辅导,激励员工的方式和因素,欣赏和认可,参与,沟通,发展,具有挑战性的工作,有趣的工作,发展的机会,竞争,工作,人,机会,奖励,发展,绩效管理,122,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：会谈,步骤三：奖惩,绩效管理,123,1。近期效应,2。光环效应,3。趋中现象,4。宽松与严格,5。偏见,绩效考核所面临的问题,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：会谈,步骤三：奖惩,绩效管理,124,绩效考核的权重,工作目标70%,行为表现 30%,工作目标50%,行为表现 50%,工作目标30%,行为表现 70%,工作量化度,权重,考核项目,80%-90%,50%-60%,20%-30%,绩效管理,125,工,作,目,标,行为体现,5,4,3,2,1,12 3 4 5,C B B B A,C C B B B,C C C C C,D D C C C,E D D C C,绩效管理,126,培训与发展,发,展,的,愿,望,工作的绩效,培训,转部门或,辞退,发展,维持,低,高,高,培训发展的步骤,步骤一,：,需求分析,步骤二：制定计划,步骤三：跟踪辅导,绩效管理,127,该岗位所需能力该岗位被考核人,所需水平现有水平,产品知识 4 4,市场知识 4 2,财务知识 3 1,决策能力 5 5,谈判技能 5 5,变革管理 5 2,授权能力 5 5,带队伍能力 5 2,计划组织能力 5 2,能力评估,绩效管理,128,绩效管理与薪酬设计挂钩,目标管理,行为校正,员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划,浮动工资：计件工资、利润分成方案,技能工资方案：,灵活福利：,绩效工资,绩效管理,薪酬设计,129,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,建立薪酬管理系统,130,薪酬制度,目的：,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才,对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工,通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,原则：,员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据,外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据,根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现,反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,131,公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,薪酬体系设计的原则,132,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,133,薪资调查,职位评价,建立工资评级,使用工资曲线,调整工资率,工资率确定的五步骤,134,薪酬体系设计的依据,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现,（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,135,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度,（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,136,各类人员薪资构成的权重分配举例,137,当事人A,结果O,投入I,当事人B,结果O,投入I,A同B比较,OA OB,IA IB,OA OB,IA IB,OA OB,IB IB,OA OB,IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,绩效和薪酬管理的内在原理,亚当斯的公平理论,138,激励力量=f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。,期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结,果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,绩效与薪酬管理的内在原理,佛隆姆的期望,理论,139,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,绩效与薪酬管理的内在原理,赫茨伯格的双因素,理论,140,人力资源管理的政策制定与文化建设,第六部分,141,问 题,现代企业管理者应拥有什么样的人力资源管理哲学？,企业文化建设的原理和重点有哪些？,怎样将人力资源管理与企业文化建设相融合？,142,现代人力资源管理哲学,以人为本，尊重人发展人,以培育成功企业文化为己任,人才价值高于一切，人力资本增值是企业成功之道,企业人力资源政策的制定要基于组织战略和企业文化,企业人力资源管理兼具科学性和艺术性,143,企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以,追求价值最大化为根本目的的组织。,土地,资金,物料,人力,信息,有效使用,价值最大化,企业的宗旨,144,农业时代：土地资源,工业时代：资本,知识经济时代：,知识、信息,具体指附着在人力资源上的知识、技能、能力，技术等，以及如何以最有效的方式配置、利用各种资源。,人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本，人力资本的作用大于物质资本的作用,人力资本的核心是提高员工素质，培训开发投资是人力投资的主要内容,人力作为资本，不仅参与价值创造，也参与价值分配,创造企业价值首要资源的变迁,145,对员工的看法Z理论,信任员工,依据人际关系的微妙性营建和谐的团队气氛,建造管理层与员工间亲密的关系,关心员工，与员工职业生涯规划相联系，文化激励,146,McKinseys“7 S”theory,Strategy,Structure,System,Shared Values,Style,Staff,Skill,147,企业文化构成,企业整体价值观与企业精神,企业伦理道德,企业风貌：风格、风气、传统和习惯,148,企业文化的功能,凝聚功能,导向功能,激励功能,约束功能,协调功能,提高素质功能,塑造形象功能,149,企业文化建设的原理与重点明确企业文化改革的指导原则,以管理创新带动文化创新，以管理为切入点,关注文化的创新功能、激励功能，注重文化的动力性,在行业共性的基础上，突出企业的文化个性,例,150,明确企业文化改革的特殊工作范式（）,例,如何实施最佳的企业文化管理？,企业形象系统如何与文化战略相一致,？,文化管理如何与日常管理相融合？,文化管理如何与企业战略相适应？,MI如何顺应新的变化,BI如何与MI和VI相一致,VI是否需要进一步解释和微调,企业的文化改革拟解决哪些主要问题？,文化策略与WTO,文化策略与跨国经营,文化策略与自身潜力,领导行为风格与文化管理,管理模式与文化管理,员工心理与文化管理,151,明确企业文化改革的特殊工作范式（）,例,企业的文化管理范式如何出台,？,参照国内外同行业优秀企业的成功经验与管理模式,对企业自身进行度诊断测评,体现“顾客至上”、“以人为本”等文化管理的一般原则,探讨适合企业特点的多种文化管理方案,针对若干方案实施有针对性的调查、分析与研究(充分考虑行业共性与企业特性),帮助企业选出最适合自身的文化管理方案,经局部试用确定企业的文化管理范式。,152,明确企业文化改革的特殊工作范式（）,例,企业的文化管理中BI如何分类？,对产品与设备,对组织,对同事,对社会公众,对顾客,对自身,开发、制造、包装、储蓄、运送等各方面的细则。,组织守则、各种管理规章制度,协调人际关系的一般原则和做法,人际协调原则和要求,优质服务的要求,严于律己的要求,行为对象,行为标准,153,明确企业文化改革的特殊工作范式（）,例,企业的文化识别系统如何有效运作？,MI,MI,BI,VI,154,明确企业文化改革的特殊工作范式（）,例,如何保证企业文化管理的健康发展？,员工心理行为量尺的开发,员工激励与约束机制的建立,155,人力资源管理与企业文化建设相融合,人力资源政策出台与企业文化相协调,招聘选拔环节注重人的文化适应性和背景,培训开发过程体现文化建设意图,出台完善实用的员工手册,156,成功企业的例子,北京雪莲羊绒有限公司,1990年亏损4000万，40%职工下岗待业,李元征任总经理，认为人心是企业的根，注重文化建设,招回下岗职工共商振兴大计,5年后全面扭亏，赢利额直线上升，打出雪莲羊绒衫名牌，畅销国内外,157,成功企业的例子（续）,丰田公司,价值观与具体的管理行为相结合，得到企业内外的广泛认同，树立企业形象,积聚人才，善用人才，重视员工素质培养，树立良好的公司内部形象,加强内部沟通,人力资源管理与文化建设相契合,158,人力资源政策制定,符合国家法律和政策要求,借助企业SWOT分析,公平、公正、公开,建立和利用人力资源信息系统,体现企业文化,159,人员招聘选拔与企业文化,对招聘者进行严格的培训，不仅培训招聘技巧，更要培训本企业的企业文化，使招聘者在招聘过程中体现出本企业的文化和形象,对应聘者进行文化适应性考核，选拔对本企业文化认同感高的候选者,在面试、角色扮演等招聘选拔过程中严格考察应聘者的诚信、忠诚等人格特征,160,人员提升与企业文化,人员提升建立在严格考评基础之上,人员提升与管理层开发计划相结合,通过人员提升制度，完善激励机制,161,绩效管理与企业文化,准确区分出工作绩效的优劣,将绩效高低与奖罚相结合,绩效考评与培训开发、工资奖金、内部提升等相结合,绩效管理服务于员工发展和组织绩效改进,绩效管理体现对员工的信任和负责,162,薪酬管理与企业文化,薪酬管理体现对员工付出的公平回报,福利待遇体现对员工的关心和理解,绩效加薪鼓励员工努力贡献,技能工资营建学习型组织，倡导学习风气,163,员工关系与企业文化,营建和谐融洽紧张竞争的组织气氛,弘扬团结向上群策群力的团队精神,员工、工会、党团组织亲如一家,建立处理内部冲突的公正制度,164,沟通机制与企业文化,完善高效的内部正式沟通途径,健康的内部非正式沟通途径,员工拥有越级申述和抱怨的权利与途径,发达的建议系统,高效规范的外部沟通体系,165,培训开发与组织文化,将企业文化对员工的要求贯穿于培训开发全过程,适度的培训投入体现企业以人为本的管理哲学,人力资本的增值是企业成功的重要保证,专门的文化培训,166,结 语,人力资源管理是赢得企业持久竞争力的工具，人力资本增值是企业成功的保证,企业人力资源管理要个性化,企业人力资源管理职能由专职人员和一线人员联手承担，20/80原则,人力资源管理缘起于和服务于企业战略,人力资源管理植根于企业文化建设,167,Hope you to be a successful HR manager!,THANK YOU!,The end,168,