新时代管理者素养.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新时代管理者素养训练,1,中层经理的核心价值,创新力,执行力,领导力,工作流程,工作方法,管理体制,创新职能,目标管理,有效授权,有效沟通,绩效评估,执行职能,员工培育,员工激励,团队建设,领导职能,公司目标,2,管理者管理能力模型,3,第一部分 管理与领导,4,管理者工作现状调查,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨细，不善于授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做计划,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,5,管理者,角色的比较分析,过去,经理,任务管家,花钱请员工来工作,员工常看老板脸色,施惠于偏爱之人,不善回馈,单向不沟通,缺乏人际技巧,缺少,跨部门沟通,控制,时下经理,人本教练,开放友善,平等尊重,公平,接受意见,双向沟通,较好的人际技巧,鼓励员工分享意见,指导,未来经理,文化,盟友,无为而治,实现共同愿景,在工作中活出生命的意义,6,7,8,管理解决的基本问题,：事、人、方法、结果,做什么,事：岗位、目标、标准、责任（目标建设）,理想：清晰具体，上下同欲,谁来做,人：选人、用人、留人、育人（队伍建设）,理想：德才兼备，互补互信,如何,做,方法：,流程、制度、结构等,（机制建设）,理想：精细高效，互助合作,做得如何,结果：监控、奖惩、薪酬等（机制建设）,理想：惩前毖后，共享共担,9,一、管理与领导,通过别人愉快的工作，达到你工作目的的艺术。,（一）什么是管理？,10,（二）什么是领导者,领导者是将人力资源转换为生产力的人。,资源就是生产力？,11,（三）领导者的角色：管理者与领导者,公司管理者最重要的四项工作在于：,制订计划，将公司战略和决策转变成可以,执行的方案,；,积极争取并合理分配,资源；,协调内外关系，评估团队及员工,绩效,，有效反馈；,跟踪执行，,控制,过程，纠正偏差。,公司领导者最重要的四项工作在于：,1,、确定公司业务发展方向，制定发展战略，做出正确的,决策,；,2,、配备人员，建立,高效执行团队,；,3,、选择并培养适合公司发展需要的,人才,；,4,、塑造健康的、支持战略的公司,文化,。,决策、用人、公司文化,执行、控制、考核,12,（四）,13,14,从管理者到领导者,领与导的二重奏：,领的涵义,导的涵义,由,“,领,”,到,“,导,”,的转变,15,（五）,16,17,18,1,、是教练员，不是运动员,(,角色混乱）,2,、是用人之人，不是做事之人（遇事就自己做是员工心态）,3,、关注组织绩效而不是个人绩效,（下级有功你有功，下级无功你有过）,4,、领导要创造环境，不是效益,（提供合适的环境，宽松环境，为员工创造间接效益）,5,、提升领导力而不是业务力,（六）领导者的角色：,19,（七）影响力、权力、权威,影,响,力,影响力,的基础,影响力,的类型,对特定群体的归属心理,对杰出人物的崇拜心理,对领导权威的服从心理,对行为表率的模仿心理,权力因素,非权力因素,传统,因素,职位,因素,资历,因素,品格,因素,知识,因素,能力,因素,感情,因素,20,不同层级权力的基础,合法权,典范权,专家权,强制权,报酬权,组织指定,人格魅力,权力技能,惩罚暴力,利益诱惑,21,领导的表率能力,胆识,坚毅,自律,容人,敬业,达观,谦逊,诚信,人格魅力,22,（八）魅力领导的五大修炼：走向卓越,孙子兵法,云：,“,将者，,智,、,信,、,仁,、,勇,、,严,也,”,23,优秀经理成长经过五个阶段时期,一、,优秀的个人,（只能执行，不能创新；只能做事，不能用人）,二、,优秀的团队成员,（不但自己好，还能顾及别人）,三、,硬管理,（用职权、用规章制度，用的流程没灵活性）,四、,领导者,（用软权利、用激励、用沟通、用艺术）,五、,成功经理人,（坚定的意志、谦虚的风格、超优的绩效）,24,领导者情商,内心的,人际的,情商,=,+,1,、自我意识,2,、情绪控制,3,、自我激励,1,、认识他人情绪,2,、人际关系控制,3,、情商教练与培训,25,经理的素养推进器,价值观,学习力,沟,通,力,执,行,力,协,调,力,影响力,26,一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。,27,第二部分 管理者的角色,28,角色认知,-,能力要求,管理层级越高,专业技能的要求就越少,管理层级越高,思想观念的要求就越高,无论那一层的管理者沟通和协调人际关系的能力都是最重要的,合格的管理者就是比上级会做,比下级会想,29,管理者必备的,7T,Team,（团队）,Task,（任务）,Tools,（工具）,Tactics,（策略）,Talking,（沟通）,Transfer,（理解力）,Tolerance,（容忍）,30,一、组织三阶层的互动,基层,中坚,高层,行动,计划,方针,实行力,先见力,维持,改善,创造,真,善（妥当）,美,地,将（人）,天,憨人,好人,法,理,情,不变,随机应变,变,利,贵（能）,权,安心,放心,物,人,标准化,合理化,人性化,31,承上,*承担单位职责,*达成组织目标,*执行上司的指示,启下,*做好组织的管理,*带领团队达成任务,*有效应用各项资源,平行间,*协调,*公关,二、中层角色定位,32,（一）,对上司,如何做好下属,执行者,服从者,执行者,受训者,协助者,内部人控制,指点江山,机械执行,33,执行者准则,具备全局观，从战略高度去分析问题、解决问题,从经营者的利益出发，深刻理会决策层的意图和目标,集思广益、适时地提出合理化建议,以结果导向，坚决完成任务,34,作为下属,四项职业准则,A,、你的职权基础是来自于上司的委托或任命,B,、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,C,、服从执行上司的决定,D,、在职权范围内做事,35,（二）,对下属,如何做好上司,公司代言人,管理者、领导者,计划者,指挥者,监督者,进一步授权者,培育者,激励者,“,老好人,”,技术标兵,官僚主义,民意代表,36,管理者在下属面前的角色,37,角色的认知,官僚型,堕落型,精英型,业务员型,管理能力,业,务,能,力,38,第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做,“,官僚型经理,”,第二种：,“,业务员型,”,第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫 他,“,精英型,”,经理人第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经 理，我们叫他,“,堕落型,”,的经理,39,角,色,认,知,从业务人员向职业经理转变,运 动 员,-,教 练 员,业务能力,-,管理能力,直接控制,-,间接控制,个人业绩,-,团队业绩,受人喜欢,-,受人尊敬,40,做领导型管理者,管理关注做事,领导关注做人,做领导型管理者,41,对待下属的法则,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,42,错位一：民意代表,表现形式：为民请愿,要求领导改变决定,以满足群众要求,原 因：以为群众把自己当作代言人,以为自己是群众最信任的人,提 醒：下属和你谈是因为你的职位,43,错位二：领主,第一种：认为只要结果正确，就可以按个想,法去完全独立做事,委托人,代理人,44,第 二 种：是无意的,表现形式：主动工作，怕领导太累小事就自,己做主了，甚至帮领导做出决定,提 醒：我们是职务代理人，不能越俎代庖,45,第 三 种：是有意的,表现形式：自认为上级的决定不符合自己的,想法，自己是正确的，信奉,“,将,在外君命有所不受,”,原 因：自认为自己能力高，了解实际,情况，想表现决策力,46,错位三：向上错位,常见现象：,常常评价上级的决定有何不全面，公开,抨击制度不合理。认为公司不民主，自己没,有参与。,47,第四位：自然人,表现形式：当下属对公司制度有意见和看法,时不做表态，或同声附合，所谓,“,和群众打成一片,”,原 因：忘记职务身份,48,协作者,把同级看作成内部客户,支持者,配合,者,各司其职,唯我独尊,（二）,对,同级,如何做好同事,49,为什么出现内部沟通障碍,管理部门和支持部门缺乏,“,客户服务意识,”,被管理和受支持部门外部客户意识过重，缺乏尊重与感恩,本位主义，自己职责的价值最大,对职责理解的偏差，缺乏共同目标意识和协作概念,50,内部管理沟通的要点,有共同的企业目标意识,对有求于已者有外部服务意识,对有助于已者有尊重感激之情,有管理意识，不要管理行为,提倡协作与共赢,关注细节，切莫不拘小节,51,自我角色管理,管理的基础,角色管理,团队角色管理,管理者也要学会扮演,不同的角色,自我管理中最核心是,处理四大角色的转换,一个高绩效的团队需,要不同的角色,管理者要会合理使用,每一个人,52,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到管理,在实现方式上，从野牛型到雁群型,在工作方式上，从个性化到组织化,在人际关系上，从感情关系到事业关系,在目标上，从个人目标到团队目标,在工作力度上，从守成到变革,在管理方式上，从指挥到授权,53,第三部分 情境领导力,54,情境领导,:,是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的,“,发展阶段,”,）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的,“,领导型态,”,）之间的,互动关系,上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。,55,一、工作表现,=,工作能力*工作意愿,工作能力,-,在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；,工作意愿,-,针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。,56,发展阶段分为四种：,高 中等 低,D4 D3 D2 D1,已发展,发展中,工作能力强,工作意愿高,工作能力中等至强,工作意愿不定,工作能力弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,57,二、领导型态的两个层面,指导行为,向部属说明或示范要,“,做什么,”,、,“,何时做,”,、,“,如何做,”,，并且对工作成果提供经常的反馈；,支持行为,赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。,58,四种领导型态,高支持,低指导,行为,高指导,高支持,行为,低支持,低指导,行为,高指导,低支持,行为,S4,S3,S1,S2,指令,教练,支持,授权,支持行为,（高）,（低）,指导行为,（高）,D4,D3,D2,D1,高,中度,低,已发展,发展中,个人的发展阶段,59,没有,“,最好,”,的领导型态；一切依情境而定。,情境领导者的三项技巧,诊断,评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；,弹性,灵活自如地使用不同的领导型态；,建立伙伴关系,在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识。,60,制定决策的型态,型态,3,支持型,用,我们一起谈谈，,我们一起决定,型态,2,教练型,用,我们一起谈谈，,领导者做决定,型态,4,授权型,用,你来决定,型态,1,指令型,用,我来决定,61,情境领导的研究结果,如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：,在你的部门中不会感到过分紧张,你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意,你关心他们的成长与发展,你很有才干,你所领导的部门士气高涨,在你领导的部门里感到被尊重和被授权,62,领导艺术是达成绩效,员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你的卡有效，就一定会现金流出来。,如果柜员机经常没有反应，或吃掉你的卡，多半是你有问题。,好的业绩是卓越领导的说明书。,63,蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。,联系电话：,13808428626,Email:hucuiyan,从毛虫到蝴蝶的蜕变,64,