现代企业管理专题ppt.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业管理专题,博 士,主讲 朱永华 教 授,武汉工程大学管理学院,E-mail:daliao7017,参考书目,1,王基建，白玉,.,现代企业管理,.,武汉理工大学出版社，,2005,2,尤建新,.,企业管理概论,.,高等教育出版社，,2006,3,白玉，熊银解，陈德恭,.,现代企业管理,.,武汉理工大学出版社，,2005,第一讲 企业管理导论,企业简介,企业的基本理论,企业管理的基本知识,第一节 企业简介,企业的产生,企业的作用、特性和地位,企业的发展,一、企业的产生,1,、初始的分工及专业化是企业产生的前提,分工：是指生产过程中的劳动分工，即不同的劳动分别从事不同的工作。,如：波音飞机由,230,万个零件组成，分别由,60,多个国家，上万家厂商提供。这都是分工。,专业化：某种生产要素在一些分散的生产片断上的相对集中,分工,（相对分散）,专业化,（相对集中）,。,一、企业的产生,2,、企业产生的过程,（说法一）,早期的分工为自然分工。如：最早的“男狩猎、女采集”，后来的“男耕女织”。这是源于人类自身的比较优势，男性天生为力量型，女性天生为善理型,满足自身生存后，出现了剩余产品。,自然产生了交换。进而形成市场。,市场促进交易的发展，进而促进专业化的发展。,交易的增大，出现交易成本，即交易费用。,为了降低交易费用；为了实现资源的聚集从而降低生产成本，就产生了企业。,小结：分工产生交换，交换产生市场，市场交易产生了企业。,一、企业的产生,（说法二）,（,1,）企业也是一种组织，其产生：有需求，就能产生。（成员的利益需要）,实现和满足他们以个体形式无法实现和满足或者无法高效率地、高质量地实现和满足的愿望。,（,2,）下述作用也使企业得以产生和发展,、资源力量的汇聚作用。,、资源力量的扩大作用。,、人们需求的交换作用。企业提供交换场所，打工者用劳动，换取薪酬，投资者用资金换取利润。,二、企业的作用、特性和地位,（一）企业的基本作用：,使用、配置和运转社会（经济）资源，使其形成新的组合，从而实现新的价值。从而为企业股东、员工和社会带来各自所期望的利益。,企业的基本作用在于使社会经济资源得到配置和增值。,二、企业的作用、特性和地位,（二）企业的基本特性：,1,、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。,2,、盈利性：增值部分：、回报社会、扩大发展、维持开支。,3,、市场性：企业的边界是市场，没有市场就没有企业。,二、企业的作用、特性和地位,（三）企业的社会地位：,1,、提供物品,2,、提供就业,3,、提供税收,三、企业的发展,从古典企业到现代企业。,1,、古典企业,独资经营 合伙出资经营 合作制企业,2,、现代企业,有限责任公司 股份公司,第二节 企业的基本理论,：,一、企业的含义（基于管理学的角度）,企业定义,1,：以盈利为目的，以社会经济资源的运用为主要手段，以生产、存储、销售、运输、服务等为活动方式的社会组织。,企业定义,2,：一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。,企业定义,3,：一系列契约的集合。（基于经济学的角度）,二、几个重要企业基本理论（基于经济学的角度）,1,、生命周期理论,企业如同自然界生命体一样，有生有死。,2,、契约理论,企业是由不同资源聚集而成，而这些聚集、联合全依赖于契约。（资本雇佣劳动）,3,、企业家理论,企业依赖企业家这个核心资源的进行的整合和指挥。,4,、管理者理论,企业的指挥权最终落于管理者手中，而不是所有者和员工手中。,5,、企业家,契约理论,劳动（企业家）雇佣资本。,第三节 企业管理的基本理论,一、管理,（一）什么是管理？,（,1,）百姓：管理就是管辖和治理。或管的道理。,（,2,）领导：管理就是决策；,（,3,）专职干部：管理就是组织；,（,4,）计算机专家：管理就是程序,（,5,）经济学家：管理是一种经济资源；,（,6,）政治学家：管理是一种职权系统；,（,7,）社会学家：管理是一种阶级和地位系统；,（,8,）心理学家：管理是使人们适应于组织的过程,一、管理,（二）成思危对管理的定义：,管理就是管理者在多变的环境下设法运用各种资源，来达到预定目标的各种活动和全部过程。,由此得出管理的要素：,（,1,）管理者；（,2,）环境；（,3,）方法；（,4,）资源；（,5,）目标；,（三）其它对管理的定义：,定义 管理就是建立组织并根据组织目标，通过人员、计划和规则，对人、财、物、信息等组织资源进行有效的配置，以实现组织和成员的良好发展。,定义 为实现一个目标，对一个系统及构成要素（在目标达成前）的安排。,定义 管理是由一个或多个人来协调其他人的活动的活动。,（四）管理是生产力中的软件：,生产力三大要素：劳动者、劳动对象和劳动工具只有通过管理才能优化形成生产力。,（五）管理既是科学又是艺术：,（,1,）管理科学主张严密计划，管理艺术讲究随机应变；,（,2,）管理科学主张定量计算，管理艺术讲究经验算计；,（,3,）科学主张全面评价，艺术讲究直觉判断；,（,4,）科学主张优化决策，艺术讲究当机立断；,（六）管理的意义：,、是社会化大生产必然要求，,、是提高劳动生产率和经济效益的重要手段，,、是人类进步的推动力。,（七）管理的职能：,计划：分析、预测、步骤、对策。,组织：资源配置。,指挥：命令。,协调：和谐、节奏。,控制：检查、纠正、使现实与希望相适应。,（八）管理目标：,即组织活动能正常运行的支持和保障。,1,、效率：管理活动的输出与输入之比（效率优先）,2,、效益：产出,成本,=,效益。（管理出效益）,3,、和谐：最（次）优和寻找。（和谐社会）,4,、稳定和发展：健康发展。（可持续发展）,二、企业管理,1,企业管理概念,由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。,2,企业管理任务,A,合理组织生产力,B,完善社会生产关系,三、企业管理发展的主要趋势,1,更加创新,2,更加系统化,3,更加灵活和精细,4,更加开放和人性化,5,更加借用外部资源,6,更加重视“三中心”、“两方向”,四、企业管理的局限性,1,、企业管理理论只能支持管理者的决策但不能代替管理者决策。,对于一个领导而言：完全不听管理专家意见的领导是独裁领导；完全照搬专家意见的领导是无能领导。,决策是要靠价值观，靠胆识，靠直觉，靠经验,四、企业管理的局限性,2,、企业管理理论可以提供科学的方法和手段，但不能保证企业管理的成功。,（正如：许多体育科学家知道如何发力，如何提高速度，但从没有获得过奥林匹克冠军一样。）,让一个管理学家去经营一家企业，不见得搞得好。,3,、企业管理理论假定人都是理性的，但实际上并非如此。现实企业中存在许多非理性行为和非制度因素,5,控制：包括事前、事中和事后的控制反馈系统,6,协调：对内的企业纵向和横向关系的协调；对外单位、用户关系的协调等,7,激励：物质激励与精神激励,8,创新：不断的改变或调整系统取得和组合资源的方式、方向和后果的实践,课后习题,1.,何谓企业,?,企业应具备哪些要素,?,2.,从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些,?,3.,企业发展经历了哪几个时期,?,各个时期有何特征,?,4.,请进一步分析、研究现代企业发展趋势。,5.,请讨论企业的发展与企业管理的关系。,6.,企业法律形式有哪些,?,各有什么特点,?,7.,企业组织结构有哪些形式,?,它们各自的优缺点如何,?,课后习题,8.,未来的企业组织如何变化,?,割着什么方向变化,?,9.,分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。,10.,管理的含义是什么,?,管理对企业有什么作用,?,试举例说明。,12.,管理有哪些职责,?,为什么说管理的本质是协调,?,13,、企业管理理论的内容中，哪些适合我国现在的情况，哪些不适合,?,请说明原因。,14,、你认为企业能否生存与发展取决于哪些因素,?,参考书目,1,、（面向,21,世纪课程教材,-,高等学校经济管理基础课教材）企业管理概论（第二版），黄渝祥主编，高等教育出版社。,2,、,现代企业管理学,赵黎明主编 天津大学出版社,2002,年出版,3,、,公司经济学,(,第二版,),毛蕴诗编,东北财经大学出版社,2005,年,4,、范里安,微观经济学：现代观点,（第,6,版）,+,书后习题答案,+,配套练习册,5,、朱善利,微观经济学,（第二版）,6,、平新乔,微观经济学十八讲,+,书后习题答案（此书可作为参考）,7,、罗宾斯,管理学,（第,7,版）,+,书后习题答案,8,、科特勒,营销管理,（第,10,版或,11,版或,12,版）,参考书目,9.,希特,战略管理：竞争与全球化,（第,4,版）,10.,希尔,战略管理中国版,（第,7,版）,11.,波特,竞争战略,+,竞争优势,12.,李海波,新编会计学原理：基础会计,（第,13,版）,+,配套练习册,13.,朱小平,初级会计学,+,配套习题（中国人民大学本科生用书）,14.,刘永泽,中级财务会计,+,配套练习册,15.,葛家澍,中级财务会计,上下两册,+,配套练习册,案例分析,案例,2,个（参见,Word,文档 案例库）,案例一 波导“战斗机”起飞坠落史,案例二 核心危机,SONY,，企业国际化经典教案的正反面,课后进一步阅读书目,1,黄学忠,.,现代企业发展趋势,.,北京：中国展望出版社，,1987.,2,哈罗德,孔茨，海因茨,韦理克,.,管理学，北京：经济科学出版社，,1993.,3,斯图尔特,克雷纳,.,管理百年,.,海南出版社，,2003.,4,刘东,.,微观经济学新论,.,南京大学出版社，,2000.,课后进一步阅读书目,5,弗雷德里克,泰罗,.,科学管理原理,.,洗子恩等译,.,北京：中国社会科学出版社，,1993,6,亨利,法约尔,.,工业管理与一般管理,.,周安华等译,.,北京：中国社会科学出版社，,1982.,7,莱斯特,R.,比特,.36,小时管理学课程,.,王毅捷译,.,上海：上海人民出版社，,1996.,8,马洪等,.,什么是社会主义市场经济,.,北京：中国发展出版社，,1993.,第二讲 创建新企业,第一节 新企业创建的相关法律问题,第二节 选择新企业的注册与经营地点,第三节 新企业的市场进入模式选择,第四节 新企业成长的管理,第一节 新企业创建的相关法律问题,新企业创建的法律因素,选择新企业的法律组织形式,创建新企业需要了解的重要法律法规,创建新企业时应注意的伦理问题,新企业创建的法律因素,企业创建阶段的法律问题：,确定企业的法律形式,设立税收记录,进行租赁和融资谈判,起草合同,申请专利、商标和版权保护,新企业创建的法律因素,经营中的法律问题：,人力资源管理（劳动法规）,安全法规,环境保护法规,质量法规,财务和会计法规,市场竞争法规,选择新企业的法律组织形式,个人独资企业,合伙企业,有限责任公司,股份有限公司,选择新企业的法律组织形式,个人独资企业：,也称个人业主制企业，指依法设立，由一个自然人投资并承担无限连带责任，财产为投资人个人所有的经营实体。,依据,中华人民共和国个人独资企业法,设立的需要满足五个基本条件即可。,选择新企业的法律组织形式,合伙企业：,依据,中华人民共和国合伙企业法,，指在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限责任的营利性组织。,分普通合伙企业和有限合伙企业,选择新企业的法律组织形式,有限责任公司,:,有限责任公司 是由一定数量,(,我国公司法规定为,2,50,个,),的股东出资设立，各股东仅以出资额为限对公司债务负清偿责任的公司。有限责任公司不能对外发行股票，股东只有一份表示股份份额的股权证书，股份的转让受严格限制。,选择新企业的法律组织形式,两合公司,是由一名以上的无限责任股东和一名以上的有限责任股东共同出资设立，无限责任股东对公司债务负无限连带责任，而有限责任股东仅以出资额为限承担有限责任的公司。,选择新企业的法律组织形式,股份有限公司,是由一定数量,(,我国公司法规定为,5,个,),以上的股东出资设立，全部资本分为均等股份，股东以其所持股份为限对公司债务承担责任的公司。股份有限公司的财务公开，股份在法律和公司章程规定的范围内可以自由转让。,创建新企业需要了解的重要法律法规,专利与专利法,商标与商标法,著作权与著作权法,新建企业选址,选址的重要性,选址影响因素分析,新建企业选址,创业选址的重要性,从世界各地新创企业成功和失败的经验来看，选址的重要性不言而喻。据香港工业总会和香港总商会的统计，在众多开业不到两年就关门的企业中，由于选址不当所导致的企业失败数占总量的,50%,以上。因为企业竞争力的内容具复杂性和多层次性，一家新创企业持续竞争力力必然受到该地区商业环境质量的强烈影响。,新建企业选址,影响创业选址的因素：,经济因素,技术因素,政治因素,社会文化因素,自然环境因素,新建企业选址,一、组织及其职能,二、企业组织,新建企业选址,选址的步骤：,市场信息的收集和研究,多个地点的评价,确定最终地点,新企业市场进入模式与程序,通过新建企业启动新事业：,个人独资企业的注册,合伙企业的注册,有限责任公司和股份有限公司的成立,新企业市场进入模式与程序,通过收购现有企业启动新事业：,收购是指一家公司在证劵市场上用现金、债券或股票购买另一家公司股票或资产，以获得对该公司的控制权，一般该公司的法人地位并不消失。,包括资产收购和股份收购,股份收购可分为参股收购、控股收购和全面收购。,新企业市场进入模式与程序,通过特许经营的形式启动新事业,特许经营是一种商业组织形式，其中已经具有成功产品或服务的企业,(,特许授枇商,),将其商标和企业经营方法授权给其他企业,(,特许加盟商,),使用，并由此换取加盟费和特许杖使用费。,新企业市场进入模式与程序,特许经营的特点如下：,特许经营表征的是一种公司间的合作合约关系。,特许公司拥有商标、服务标志、独特概念、专利、商业秘密、经营诀窍等有形与无形资产的产权，并将部分产权,(,如使用枉,),转让给受许公司以换取一定的收入。,特许公司对受特许公司有相当广泛的控制权包括经营、进货甚至是营业时间。,受许公司根据共营业额支付权利的使用费和其他费用。,新企业成长的管理,注重整合外部资源，追求外部成长,管理好保持企业持续成长的人力资本,从创造资源到管好、用好资源,形成比较固定的企业价值观和文化氛围,注重用成长的方式解决成长过程的问题,从过分追求速度转到突出企业的价值增值,课后习题,1.,企业不同的法律组织形式各有哪些特点？分别适合什么类型的新创企业？,2.,创建企业需要了解哪些法律？它们对新企业有何影响？,3.,影响新企业选址的因素有哪些？,4.,特许经营为什么发展得如此迅速？,5.,如何管好创立初期的企业？,6.,如何管理并留住核心员工？,7.,为什么很多新企业都渴望上市？,案例分析（见案例材料）,案例一：“创造性破坏”者,案例二：“门王”的赚钱门路,进一步阅读书目,The Past,Present,and Future of Entrepreneurship Research Data Analytic Trends and Training.pdf,创业教育的定位与研究方法,国外,PSED,项目研究述评及其对我国创业研究的启示,.pdf,GEM 2006 Summary Result,New Venture Growth:A Review and Extension,The Past,Present,and Future of Entrepreneurship Research,Modern Theories of Entrepreneurial Behavior:A Comparison and Appraisal,第三讲 企业决策理论与方法,第一节 企业决策的涵义,第二节 企业决策的程序,第三节 企业决策的方法,第一节 企业决策的涵义,一、企业决策的概念,二、企业决策的类型,三、企业决策的内容,一、企业决策的概念,决策，就是从多个备选方案中选择最优方案的过程。,已有多个方案；决策者的选择；标准和原则,企业决策，是指企业通过运用科学的分析方法，在已定的多个可行的经营目标方案中，选择一个较为满意的方案并将其付诸实施的过程。,包含以下含义：,1,有多个可供选择的方案,2,依据一定的标准,3,选择一个满意而非最优方案,4,决策是一个系统分析动态过程,二、企业决策的类型,按决策的重要程度分：企业战略决策、企业管理决策和企业业务决策。,按企业决策涉及问题出现的重复程度，可分为企业程序化决策和非程序化决策。,（,1,）企业程序化决策：指对企业日常生产经营中经常重复出现的问题所作的决策,（,2,）企业非程序化决策,指对于不经常出现的复杂的新情况、新问题所作的决策。如对企业产品方向、重大技术改造方案等的决策,按企业决策的环境可分为确定性决策、风险决策和不确定性决策。,（,1,）确定型决策,指未来环境完全可预测，而且在此确定的未来环境下待选择的决策方案的后果也是可以确定的。简单讲，就是一种方案只有一种确定的结果。,（,2,）风险型决策,指未来环境有几种可能的状态和相应的后果，人们无法得到关于未来环境的充分可靠的信息，但可以预测每一种状态和后果出现的概率。对利润、效益等问题的决策一般都是风险型决策。,（,3,）不确定型决策,未来环境出现某种状态的概率难以估计，甚至连可能出现的状态和相应的后果都是未知的。这类决策，主要依靠决策者的经验和主观判断。,按决策目标，可分为：,单目标决策：决策行动只要求实现一种目标，此种决策相对比较简单。,多目标决策：一项同时需要实现多个目标的决策。在做出一项复杂决策时，需要妥善处理好多个目标的冲突问题。,按企业决策的主体，可分为：,（,1,）个人决策：是指决策的主体是一个人，即最终方案的选择仅仅由一个人拍板决定。,（,2,）群体决策,是指决策的主体是两人或两人以上。企业中许多重要的决策都是由决策群体制定的，属于群体决策。,群体决策的优点：,提供更完整的信息,产生更多的方案。,提高对某个解决方案的接受程度,提高合法性,群体决策的缺点：,消耗时间,少数人统治,屈从压力,责任不清,对群体决策的评价：,（,1,）群体决策的质量和效果优于群体中平均的个人所作的决策，但不可能好于杰出的个人所作出的决策。,（,2,）群体决策的效果受群体规模的影响,群体规模不宜过大，一般,515,人为宜。研究表明，,57,个人的群体在一定程度上是最有效的,（,3,）在决定是否采用群体决策时，主要考虑的方面是此种方式带来的效果的提高是否足以抵消其效率的损失。,总之，不能简单的判定群体决策就一定比个人决策好，要根据具体的情况场合以及这两种决策各自的特点，权衡选择。,三、企业决策的内容,服务方向决策,产品品种决策,生产技术决策,物资供应决策,产品销售决策,三、企业决策的内容,1,、服务方向决策,服务方向决策就是要决定为哪些市场服务、为多数市场服务、要不要开辟新市场或保持原有市场等问题。,2,、产品品种决策,产品品种决策主要是决定企业生产哪些产品的问题，如哪些产品是主导产品、哪些为次要产品、应发展什么样的新产品、改造哪些老产品、淘汰哪些过时产品等。,三、企业决策的内容,3,、生产技术决策,该决策包括企业规模、厂址选择和厂内布局、专业化生产与协作、企业技术改造、新产品研制、老产品改进、产品质量的提高、生产工艺的革新、设备的更新改造、生产的指挥和调度等重大问题的决策。,三、企业决策的内容,4,、物资供应决策,物资供应主要与供货对象、供货方式有关。主要有这样几种类型：生产者直接供给、采用国内外补偿贸易方式供给、通过商业系统收购供给。,5,、产品销售决策,主要是为了完成销售目标，如何在开发市场、占领市场和扩大市场方面进行决策。,三、企业决策的内容,5,、财务决策,财务决策主要包括资金筹措和使用两方面问题。,6,、人事组织决策,包括人事和组织两方面的决策。,7,、联合决策,该决策主要涉及这样一些问题：是否需要联合？跟谁联合？采用什么方式联合？联合的内容和条件等方面的决策。,第二节 企业决策的程序,一、企业决策理论,二、企业决策的程序,三、企业决策的影响因素,一、企业决策理论,（一）古典决策理论,古典决策理论盛行于,20,世纪,50,年代之前，是基于“经济人”的假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：,1,、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；,2,、决策者要充分了解有关备选方案的情况；,3,、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；,4,、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,评价,古典决策理论假设：,1,、作为决策者的管理者是完全理性的；,2,、决策环境条件的稳定程度是可以被改变的；,3,、决策者充分了解有关信息情报；,4,、完全有可能做出最佳决策。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,（二）行为决策理论,始于,20,世纪,50,年代。该理论的代表人物是赫伯特,西蒙，对古典管理理论的假设进行了反思，用“管理人”取代了“经济人”，并提出了有限理性的假设。该理论认为，影响决策者决策的因素有多种，不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,行为决策理论的主要内容有：,1.,人是有限理性的。即人的理性介于完全理性和非理性之间,2.,知觉上的偏差影响决策者对问题的识别和发现,3.,决策方案选择的理性是相对的,4.,在面对风险时是非理性的,5.,决策者在决策时往往只求满意而不求最好,（三）当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,二、企业决策的程序,科学的决策程序，也就是决策过程主要包括以下四大步骤：,（一）识别问题与机会,管理者可以通过获取大量精确的、可信赖的有关信息，对问题和机会进行辨别和确认。,（二）拟出备选方案,（三）评价备选方案并选择,管理者需要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，来对各个方案做出评估、排序并选择。,（四）贯彻实施并反馈所选方案,三、企业经营决策的影响因素,1,、决策者：,企业决策的主体是企业各级管理者，,管理者的价值观、知识水平、经验、个性、认识和判断能力、民主作风等，都会对决策的质量和效率产生直接的影响,2,、决策方法：决策者应根据具体的决策问题的性质和决策的目标，选择适当的方法并加以正确的应用,3,、决策体制：决策体制主要指企业决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。,4,、企业文化：影响组织及成员的行为方式，也会对企业的经营决策产生较大影响。具体表现在：若企业文化是团结、和谐、平等的，人们会主动关心企业的发展，会有较高的积极性参与企业的经营决策，提高决策的整体质量；相反，若企业文化是涣散、压抑、等级森严的，则人们缺乏参与决策的热情和动力,5,、过去的决策：,6,、决策者面临决策问题时，首先想到的是以前有没有相同或类似的决策，有无现成的经验。若有，过去的选择就构成决策者进行新的决策的一个重要的参考依据，当然，过去决策的影响大小主要取决于它们与现在决策者的关系,第三节 企业决策的方法,一、定性决策方法,二、定量决策方法,一、定性决策方法,（一）头脑风暴法,头脑风暴法（,Brain storming,）是比较常用的一种群体决策方法，便于人们发表创造性的意见，因此主要用于收集新设想、新创见和新方案。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,（二）名义小组技术,管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，要求每个人尽可能多地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票选择方案。,德尔菲法,基本过程如下：首先要邀请有关专家并设法取得他们的合作，注意专家不在一起讨论，以免自己的意见受到他人的影响而不能充分的提出；然后，把要解决的关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对方案实施的结果作出预测；再次，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见结果反馈给各位专家，再次征求他们的意见。如此反复循环多次,电子会议法,最新的群体决策方法是将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合的电子会议法。,具体情形是：多达,50,人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了每个人面前有一个计算机终端以外别无他物。管理者将问题显示给决策参与者，参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。,二、定量决策方法,（一）确定型决策,决策问题所处的环境即自然状态是明确的，每种方案只有一个结果；,决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。,包括：线性规划法、盈亏平衡分析法、投资回收期法、追加投资回收期法。这里只介绍最常用的盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法的基本原理,盈亏平衡分析法，又称量本利分析法、保本点分析法，是通过考察决策方案中的产量、成本、利润三者之间的相互关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。,为了简化问题，假定产销平衡，固定费用和单位可变费用以及单价保持不变，并且在不考虑税金的情况下，量、本、利三者之间的关系可用公式表示如下：,利润销售收入成本销售收入（固定成本变动成本）,即,R=S,C,=pQ,（,F+V,）,=pQ,（,F+CvQ,）,=,（,p,Cv,）,Q,F,其中，,R,利润，,S,销售收入，,C,总成本，,p,销售单价，,Q,销售量（或产量），,F,固定成本，,V,变动成本，,Cv,单位变动成本。,以上公式可用盈亏平衡图,3,1,表示。图中,E,为盈亏平衡点、盈亏临界点、保本点，此点表示在销售量,Q 0,时企业的销售收入等于总成本，即利润为,0,。,当,R=0,时，企业不盈也不亏、保本，则（,p,Cv,）,Q,F,0,，,所以：,2.,盈亏平衡分析法的应用,（,1,）确定盈亏平衡点的销售量。以这个销售量为参照标准判定企业目前产品的产销量是处在盈利区还是处在亏损区,例,3-1,某企业为推销甲产品，预计单位产品售价为,1200,元，单位产品变动成本为,800,元，每年需支出固定费用为,1800,万元，试判断企业计划销量为,35000,件时能否盈利。,解,：,因为计划销量,35000,件小于盈亏平衡点产量,45000,件，所以企业在计划销量时亏损。,（,2,）计算目标利润指标。目标利润（,S,）等于计划销售额减去总成本。用公式表示为：,S=pQ-(F+CvQ),例,3-1,某企业为推销甲产品，预计单位产品售价为,1200,元，单位产品变动成本为,800,元，每年需支出固定费用为,1800,万元，计划销售量为,50000,件，此时企业的目标利润是多少？,解：,S=pQ-(F+CvQ),120050000,（,1.8107,80050000,）,=200,（万元）,（,3,）判断企业的经营安全状况。可以用经营安全率（,S,）来衡量企业的经营安全状况的好坏。,S=(Q-Qo)/Q*100%,经营安全率（）,30,25,30,15,25,10,15,40,万元,90,万元，所以采用乐观法则选择,B,方案。,2.,悲观法则,也称为“小中取大法”。选用该法则的决策者厌恶风险，采取行动时倾向于保守，总是力求在不利的情况下获得最大收益。具体做法是：先分别从各个备选方案中找出各自的最小损益值，再从这些最小损益值中取最大者，所对应的方案就是最佳方案。,同上例资料：,如上表所示，因为,30,万元,20,万元,30,万元，所以采用悲观法则选择,C,方案,。,3.,后悔值法则,具体的决策过程为：先确定各方案的最大后悔值，然后从这几个最大后悔值中选择最小的，其对应的方案就是我们要选的方案。注意是“先状态、后方案”，也就是说先在各自然状态下计算后悔值，再在各方案下找出最大损益值并找出最小的。,因为,1070110,，所以选择,B,方案。,4.,折衷法则,先根据历史数据或经验估计出一个乐观系数,（,01,），再分别计算各方案的折衷损益值，然后选取最大值对应的方案就是最优方案。折衷损益值的计算公式为：某方案的折衷损益值该方案的最大损益值,该方案的最小损益值,（,1,）。,同上例资料，用折衷法则进行决策。,假设,0.4,，,1,0.6,则 方案,A,的折衷损益值,1400.4,（,30,）,0.6,38,方案,B,的折衷损益值,2000.4,200.6,92,方案,C,的折衷损益值,900.4,300.6,54,显然，应选择,B,方案。,5.,等可能性法则,该准则假定各自然状态发生的概率相等，若各方案的自然状态有,N,个，则每个状态发生的概率均为,1/N,。用此相同的概率分别乘以每个方案下的损益值，即可得到各个方案的期望损益值，然后选取最大值对应的方案就是最优方案。,同上,例,资料，用等可能性法则进行决策。,假设三种自然状态发生的概率相等，均为,1/3,。,计算各方案期望损益值：,E(A)=(140+60+(-30)1/3=56.7,E(B)=(200+130+20)1/3=116.7,E(C)=(90+70+30)1/3=63.3,选择,B,方案。,（三）风险型决策,风险型决策主要的方法有决策收益表法和决策树法。因决策树法是其中最常用的一种决策方法，尤其是特别适合于分析复杂的多级决策问题，故这里只介绍这一种方法,决策树是以方框和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种像树枝形状的结构。决策树的主要构成要素包括：决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果结点,(,见示例材料）,收益矩阵法：是利用决策矩阵表，计算各方案损益期望值进行比较，选择最满意方案的一种方法。,案例见示例材料,本 章 小 结,1.,企业经营决策是指企业为了实现一定的经营目标，在对其外部环境和内部条件综合分析的基础之上，确定未来的经营规划、经营目标、经营战略和策略等时，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的行动方案中选择一个满意方案并采取行动的分析判断过程。,按照不同的标准，可以把企业决策划分成不同类型。,2.,企业决策理论有古典决策理论、行为科学决策理论、当代决策理论以及直觉决策理论。,3.,企业决策的程序包括识别问题与机会、拟出备选方案、评价备选方案并选择、贯彻实施并评价所选方案四个基本步骤。,4.,影响企业经营决策的因素主要有决策者、决策方法、决策体制、企业文化和过去决策等。,5.,现代企业经营决策的方法有定性和定量两类。常用的定性决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲法、电子会议法等；常用的定量决策主要介绍了确定型决策、不确定型决策以及风险型决策各自的方法。,复习思考题,1.,什么是决策？决策的主要类型有哪些？,2.,试述决策的基本程序。,3.,决策的方法有哪些？它们分别适用于何种情况？,4.,某企业生产一种产品，固定成本为,30000,元，单位变动成本为,10,元,/,件，销售单价为,15,元,/,件，计划销售量为,10000,件。试回答以下问题：,（,1,）企业在计划销售量下能否盈利？若能盈利，目标利润为多少？,（,2,）判断企业此时的经营安全状况。,（,3,）如果新增利润,10000,元，其目标销售量是多少？,5.,某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：方案一是扩建工厂，需投资,100,万元；方案为新建一个工厂，需投资,200,万元；方案三是与小厂联合经营合同转包，需投资,20,万元，企业经营年限为,10,年。,据市场预测与分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表所示。请利用决策树法进行决策。,销路好,0.5,销路一般,0.3,销路差,0.1,销路极差,0.1,扩建,新建,合同转包,50,70,30,25,30,15,25,40,5,45,80,10,案例分析,收益矩阵和决策树案例：农作物种植案例,广州七喜集团年产,30,万台液晶显示器技术改造项目可行性分析,第四讲 企业战略管理,第一节 企业战略理论的产生与发展,第二节,企业战略管理的内涵,第三节,企业内外部资源环境分析,第四节 企业战略与制定,第五节 企业职能战略及选择,战略管理工具与方法,世界著名企业家谈战略,世界著名的美国战略专家迈克尔,波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”,美国,90%,以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”,美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”,第一节 企业战略理论的产生与发展,一、产生,1.,管理发展历史回顾,生产管理阶段：高效率生产、我们会做什么就生产什么,典型：福特：“不管顾客需要什么，我们只生产黑色轿车”,经营管理阶段：从整个企业投入要素与产出成果去考虑企业经营问题；注重分析和研究需求,典型：福特公司根据市场特点，推出了各种不同品牌、档次、型号和颜色的汽车,2.,时代的抉择：战略管理呼之欲出,二战后，日本企业的成功，尤其是小汽车抢占欧美市场之后，家电和摩托车以优质低价取得成功，引起欧美学者研究和分析战略管理,3.,面对社会经济发展，企业需要战略管理,企业规模日益扩大,企业与社会联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高,企业发展以从专业化向多元化转变,企业国际竞争国内化，国内竞争国际化,企业所面临的环境更加复杂多变,二、战略管理的发展,20,世纪,60,年代战略管理兴起,1,60,年代初，形成了设计学派，代表人物是安德鲁斯,他认为战略分：制定与实施两大部分，并提出,SWOT,分析法,企业战略是使组织自身的条件与所处的环境机会相适应,战略制定是一个有意识的思想控制过程,战略模式应简单而非正式,组织结构中的高层管理者应该是战略家,最佳战略应具有创造性、灵活性及充足的弹性,2,60,年代还有一位学者，安索夫在,公司战略,这本书中提出了计划学派的思想，并区分了企业总体战略与经营战略,（,1,）战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程,（,2,）组织中的高层管理者负责计划的全部过程,（,3,）企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施,20,世纪,70,年代战略管理的热潮,1971,年 安德鲁斯 出版,公司战略思想,1979,年 安索夫 出版,战略管理,安索夫提出了三个创新的观点：,修正了钱德勒关于战略与结构的基本思想，针对先战略后结构的观点，提出：,(1),战略追随结构,(2),环境服务组织的思想,(3),运用系统方法研究战略管理,20,世纪,80,年代,战略管理回落,原因：,1.,企业管理转变,战略分析应用走向以财务分析预测为主导的盲区,一些企业实际应用战略管理不当,20,世纪,90,年代到,21,世纪初重振,1,战略管理注重从实践中来，不断提升,2,重视物质要素与精神要素相互作用,3,兼顾“整体面”和“个案论证”分析法,4,注重培育“优秀战略”的研究,战略管理的发展过程及特征,第二节,企业战略管理的内涵,一企业战略的概念与特点,1,企业战略：是企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业生存和发展而作出的全局性整体性的谋划。,包含：,以未来为导向；,在经营活动前有意识有目的的开发,建立强大而灵活的态势，适当的定位,是一种观念,2.,企业战略的特征：,（,1,）长远性：谋求企业长期生存与发展,（,2,）全局性：整体利益与部门利益之间的冲突,（,3,）指导性：指路明灯,（,4,）层次性：有层次的内在联系有机体,（,5,）竞争性：通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手,3,战略所要解决的主要问题：,（,1,）如何面对环境的变化