市场开拓与行销管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,市場開拓與行銷管理,服務,創新,成長,成長力管理顧問有限公司,台灣公司：桃園縣中壢市元化路,224,號,9,樓,大陸公司：廣東省東莞市樟木頭鎮,房地産交易中心,15,樓,電話：,03-4273605,電話：,0769-7784749,傳真：,03-4276227,傳真：,0769-7784942,服務,創新,成長,講師,:,肖春根,老師,1,市场人员应具备的营销素质,市场人员应具备的营销意识,第一单元、市场人员应具备的营销素质与意识,2,市场人员应具备的营销素质,1),精确,第一时间掌握真相，了解客户需求,/,期望,以事实或数据为依据，做出准确的判断,预测变化及风险，精准的掌握市场的动向,传递信息，力求精简有力，旨在达到有效沟通,3,2,）全局思考,懂得往上一层思考，跳脱本位主义,以终为始，整合资源，为公司及客户创造价值,从各个不同的角度看事情，客观的作决策,拟定营销策略时，考量各种变数，变量，思虑完整,4,3,）高情商（,EQ,）,能够处理各种压力及做情绪管理,善于发挥感性力量（卖感觉）,廷迟满足感以对刺激做适当的回应，对症下药,能够换位思考，跳脱思维框架，控制自己也影响别人,5,4,）团队协调与协作能力,善于协调沟通，主动与跨部门合作,善于整合团队，展现一致性的策略及服务水平,懂得冲突管理，主动化解团队合作障碍,凡事力求主导，主动出击，而不被动的坐以待毙,信息共享，能够将营销理念及策略让团队接受和认同,6,市场人员应具备的营销意识,1,）营销意识研讨,（,1,）体验服务的价值：优质服务对客户、对公司及对市场人员自身有什么价值,对客户（潜在与现有）：,对公司,对市场人员自身,7,（,2,）营销及销售能力对企业及个人有什么价值？,8,（,3,）市场人员如何同时做好服务（客户关怀）和销售（推荐业务）？,销售与服务的关系为何？,9,2,）服务的价值,（,1,）对客户而言：,服务可以满足其感性需求，创造良好的感觉；,提高对产品的“认知价值”，享受超值的感受；,减少购买时决策的风险，降低后顾之忧。,10,（,2,）对企业而言？,服务可以是一个增值活动，提高产品的价值（也就提高了利润）；,服务可以是一种竞争武器、突显差异化的优势（做到别人所做不到的水平）；,服务可以塑造品牌形象，积累品牌价值。,11,（,3,）对市场人员而言：,服务可以创造更多的销售机会，有利于高效完成指标；,服务可以创造客户良好的感觉，可以降低客户非理性的对待，有助于快速解决问题；,服务可以提高人际互动技巧，积累丰富的人脉资源；,服务能力代表个人创造良好感觉的能力，也代表个人创造价值的能力，也就提高了个人的实力与身价。,12,3,）营销与销售能力的价值,（,1,）对企业而言：,不在于产品本身有多好，而在于客户的认知和感受有多好，,营销可以提高客户的认知和感受，利于产品的销售；,营销和销售能力可以影响产品的竞争力。,（,2,）对个人而言：,销售技巧是市场经济时代的必要技巧，销售能力也代表一个人,在商业社会的生存及发展能力；,销售是一个满足客户需求、帮助客户创造价值的过程，让客户,体验到更多的价值就愈能提高客户忠诚度；,销售能力代表一个人对他人的影响力，影响力愈大，成功率就愈大。,13,服务，创造销售机会,销售，创造服务价值,创造良好感觉,有利于销售,使客户更信任和安心,加速成交,为客户创造价值,让客户体验更多服务,服务 良性循环 销售,4,）服务与销售的关系,（,1,）服务与营销是一种相辅相成的良性循环关系,14,（,2,）不管是服务或销售，重点还是客户的感受，市场人员一切,努力，即在让客户感受到服务与销售价值。而最有效的方,法是掌握与客户互动的每一关键时刻，展现最专业的关键,动作（服务与销售技巧）,电信的产,品和理念,客户的,感受,关键时刻,关键动作,15,5,）市场人员的关键营销意识,（,1,）主动出击：,主动地以各种手段贴近高价值的目标客户群；,拟定满足目标客户需求的方案，主动引导和刺激客户要求。,（,2,）市场与客户导向：,对市场及竞争者信息保持高度敏感，随时掌握动态；,对客户的需求深入了解，以客户为中心，进行营销活动。,16,（,3,）善用服务创造销售机会：,以优质服务争取客户的信任与安心，创造销售的时间与空间；,定期的客户关怀，以服务提高客户的满意度和忠诚度。,（,4,）团队协作：,利用整体营销要素，发挥整体营销力量；,各部门,/,各渠道的有效协作，提高效率。,（,5,）提高个人营销技能：,渠道第一线的营销技能直接影响营销的效率与竞争力；,注意关键时刻的关键动作。,17,销售的概念,销售思维的转换,市场营销的核心感觉,第二单元、市场营销的基本概念及原理,18,1,、,销售的概念,卖感觉,（创造感觉）,卖需求,（满足需求）,卖产品,（刺激感觉）,19,2,、销售思维的转换,买卖 推销 营销,选择目标,/,利基市场,主动出击开发新行业客户,个人销售 小机构销售 大机构销售,策略性经营（兵法家）,客户关系管理,20,产品推销 服务推销,创造感觉、创造价值,注意细节,商品供应 创造价值综效,双赢伙伴关系,命运共同,推销式销售 顾问式销售,专业形象,方案,/,项目销售,21,3,、市场营销的核心感觉,销售之始：,决 策 点：,关系本质：,信 任,安 心,价 值,22,4,、关键时刻关键动作,1,）信任,自信自重的形象,展现专业形象,以客户为中心之沟通模式,注意细节，建立差异化之深刻印象,23,2,）安心,排除造成“不确定感”的动作,有理有据文件化数据证明,标准化及一致化服务,对客户期望清晰的承诺,24,3,）价值,掌握客户多元化的要求,将问题量化成为成本或价值,创造附加价值,25,己知,彼知,人,他知,优势分析,资源整合,竞争分析,需求与决策分析,选择,5,、销售与营销管理基本构,合竟,营销管理,价值需求,26,市场调研流程,市场情报系统的建立,第三单元、市场调研的过程与方法,27,确定拟定营销战略所需的决策及参考信息,客户需求及消费心理,市场的变化,(,外在环境,),等,竞争对手的策略,设定种类信息的获取模式及渠道,由销售团队获取,访谈专家,由市场调研,建立市场情报系统,参考次级资料,设计调研方法及工具,选定目标市场及客户群,设计针对不同目标的调研方式,问卷及工具,测试调研工具并适当调整,确保取得正确信息,试调研,测试各种工具的可操作性,调整细节,以使信息精确,实 施 调 研 工 作,质与量的控制,即时的反馈与修正,资料分析及总结调研结果,按原来设计模式来分析信息,产生具体的参考信息,以供营销决策,1,、市场调研流程,28,2,、市场情报系统的建立,29,基本思路,产业机会评估,成熟度评估,竞争条件评估,第四单元、机会评估与客户筛选,30,1,、基本思路,将有限资源投入在最适时机,客观条件的成熟度影响主观销售的成功,评估项目,客户筛选,31,2,、产业机会评估,1,、产业客户成长模式,:,高度成长 渐进成长,维持稳定 衰退,2,、产业客户规模,:,具值得拉入的量 足以承担商品与服务成本,3,、产业客户的竞争状况,:,高度竞争 一般性竞争 少数垄断优势,4,、产业客户挑战与您商品之相关性,:,具显性需求 具隐性需求 需低度相关,5,、产业领袖之成熟度,:,已具成功示范效果 已规划具明显方向 尚未规划,32,3,、成熟度评估,1,、客户需求,:,已决定进行项目 规划中项目,具潜在需求项目,2,、财务状况勿预算,:,良好财务状况 财务状况不佳,已具满足够预算 可能有初步预算,尚未有预算,3,、急迫性,:,高急迫性、具备驱动机制 一般性，不具驱动机制,4,、时间性,:,具固定时间排程 具时间伸缩性 无时间安排,5,、可满足公司战略价值,:,具足够之重覆采购性 可发挥公司目前竞争优势,具参考及示范价值 高获利状态,6,、风险评估,:,高度不确定性 模糊状态 低不确定性,33,4,、竞争条件评估,1,、商品服务之相容性,:,具差变化相容性 一般拒容性 比竞争者不相容,2,、与客户过去关系,:,已具往来关系并具优势印象 已具往来关系但具劣势印象,比竞争者更具良好关系 比竞争者具较差关系,3,、客户高层决策对公司的看法,:,具足够的信任度 模糊印象 比竞争者不具信任度,4,、对客户决策模式的掌握,:,清楚客户的决策模式 难以模索 不得其门而入,5,、对决策者的利衡关系,:,具备利衡资源 不具备利衡关系 比竞争者更具劣势,6,、是否具有其他非相关因素,:,公司具有优势因素 平分秋色 竞争者具有优势因素,34,大客户基本需求分析,需求与解决方案之关系,销售策略,决策模式分析,销售策略与计划,预先模拟竞争者的销售策略,第五单元、大客户拓展策略与销售计划,35,创造价值,解决问题,立即 长远,显性需求,隐性需求,扩充及升级计划,潜在问题,/,损失,政策方向,决策者压力,/,威胁,规划中项目,竞争驱动因素,1,、大客户基本需求分析,形有,形无,36,2025/5/13 周二,37,2,、需求与解决方案之关系,38,3,、销售策略,39,4,、决策模式分析,1,）客户组织图解析,40,2,）客户组织图解析,（,1,）,区分决策者、使用者、维护者的角色及其决策的影响力,（,2,）,了解授权架构（直接探测及间接查访）,（,3,）,了解决策流程及其瓶颈,（,4,）,发觉潜在抗拒力量（受害者？）,（,5,）,了解最终决策者的周围潜在影响力,（,6,）,分析部门间的彼此利害关系,（,7,）,选定潜在内部销售员,（,8,）,潜在黑马及鱼翁得利者？,41,需求,/,动机,卖点,/,诉求,利益,/,价值,决 策,者,维,护,者,使,用,者,3,）面对不同对象包装不同卖点,42,行动计划,防御计划,反制计划,优先顺序,所需资源,开始时期,完 成 日,预期结果,检验方式,销售目标,销售策略,竞争者目标,竞争者策略,5,、销售策略与计划,43,大客户销售计划范例,客户资料,市场人员或团队,销售目标：需求架构及需求预估,销售策略：计划提供的商品服务,销售活动：时间表,时 间,拜访,需求具体化,建议书,简报,议价,签约,与其他单位配合的项目管理计划,时 间,部 门,厂商支持,技术支持部,财务部,采购部,大客户销售计划范例,44,6,、预先模拟竞争者的销售策略,潜在竞争者：,竞争者的销售目标：,竞争者的优劣势：,可能采取的策略：,可能提供的价值：,可能的相应策略：,直接面对：（以什么差异价值）,影响购买及决策条件：,部份切割（蚕食法则）：,拖延决策：,关系运作：,市场牺牲策略：,45,第六单元、大客户关系管理技巧,创造双赢的,PRAM,模式,市场人员在大客户管理中的角色,客户互动的关键技巧,46,P,计 划,我能为即将商谈的人做什么事，以激发他给,予我想要的东西？,M,维 持,实现承诺，并定期反馈，继续维持价值的被认知，以创造及探索新的双赢机会,计划,Plan,关系,Relationship,维持,Maintenance,win,win,承诺,Agreement,R,关 系,如何取得这个人的喜欢和信任，以确保对方会以同样的双赢方式回馈？,A,承 诺,如何引导认同双赢之利益，并使对方觉得此利益的划算，以取得承诺？,1,）,PRAM,模式,1,、创造双赢的,PRAM,模式,47,2,）原则,（,1,）,在一开始就规划如何善用双方资源及优势，创造双赢的伙伴关系。,（,2,）,销售目的不只是签单或提供商品，而是如何善用商品帮客户创造价值，所以“成交”才是销售的开始。,（,3,）,销售工作的一部份是能持续让客户决策层认知到“价值的感觉”，使客户对公司产生某种程度的依赖。,（,4,）,客户关系由个人对客户，转换为公司对客户，即团队对团队的互动服务。,48,2,、销售人员在大客户管理中的角色,财 务,售后服务,工程实施,技术支持,销 售,共同的目标：结果与价值导向,共识的理念：以客户为中心,认同的标准：以质量及效率为原则,承诺的纪律：实现团队的规范,命运共同体：团队指标的绩效考核,1,）整合及协调团队资源，为客户创造价值,49,1.,形成一种团队对团队的互动机利,2,.,善用企业标准化服务流程，提供规范化之售后服务,3.,规划关系营销策略：,关系的目的和价值,关系的影响力分析,关系培养策略,关系管理计划,4.,维持高层互动，建立伙伴关系,寻找其他的合作机会,将双方作业流程和机制进行连接,2,）协调客户关系管理,50,协助维护大客户管理数据库,客户基本资料：,客户使用产品记录：,客户维护与服务记录：,客户关键决策者记录：,客户,名字,角色,个人特质,个人嗜好,个人关系网,与公司关系,过去往来,特殊活动,重要事件记录,51,3,、客户互动的关键技巧,1,）案列演练：,当客户中的某些关键决策者对我们有成见且对我们都很冷漠不配合时，应如何处理？,当客户对企业的期望值过高，处于长期的不满状态，市场人员如何去引导和设定客户之合理期望值？,当客户因不了解现实而产生错误期望时,是因为公司长期的弱项而无法满足客户时,客户对公司提供了不合理的要求，超出了销售个人的权责时，应如何应对？,客户提出合理的要求，但公司一时无法满足时，市场人员应该如何处理？,52,以创造多元价值,赢回客户的尊重,深入探索客户多元需求,以低姿态,(,谦和但自信,),贴近客户：,持续以不同亮点切入,自承错误，示出善意,2,）技巧总结：,（,1,）如何突破成见，贴近客户,53,认同及赞美客户期望值,引导客户通过现实认识利害关系（以具体数据或事实）,或,承认自己弱项，引导客户放弃要求,以数据证明公司优于同业，在产业平均之上,趁机销售自己强项及其对客户带来之效益,高,低,期望值,（,2,）如何设定客户合理期望值,54,仔细了解要求全貌及背后动机,急迫性、重要性,要求层级,认同并表达配合意愿，将要求带回，团队共同拟定一致性策略,配合？,表现配合的特殊性及困难度,以客户利益导向说明无法配合原因,Y,N,趁机表明立场，以免产生得寸进尺的期望,建议替代方案做为补偿，表达诚意,（,3,）面对不合理要求的团队应对策略,55,感谢客户的建议，理解因此给客户带来的不便,以关心的姿态深入了解其要求进行细分及排出优先顺序,先努力满足较优先之局部要求，表达诚意,对其他部份提出具体解决计划,（加注：条件式承诺）,（,4,）对客户合理要求，一时无法满足,56,谈判本质,基本原则,影响谈判能力的因素,谈判阶段与步骤,谈判准备,谈判常见的手段,第七单元：高效谈判,57,传统谈判,零和游戏,攻防战,为短期利益,现代谈判,创造利益空间,双赢动机,维待长期关系,1,、谈判本质,58,对事不对人,重点在利益（,Interest,）,不是立场（,Position,）,创造对双方有好处的建议,利用客观标准裁决,2,、基本原则,59,集中在问题的解决，切忌“人身攻击”,需同时注意要改善或维持现有的关系,塑造人的良好感觉，有利谈判,认知角度不同,人是有情绪的,沟通有先天的障碍,1),对事不对人,60,表示明白及体谅对方的立场,找出立场背后的成功,引导对手从“立场”转移于“利益”及“需要”,自己立场可灵活处理，但不轻易放弃“利益”,明确告知对方你的利益及需要,2),重点在利益，不是立场,61,困 难,建 议,盖棺定论 先创造方案后进行讨伦,单程路 多重选择,分食小饼 创造大饼,立场鲜明 同舟共济,3,）创造对双方有好处的建议,62,行业惯例、相关法例,双方共同订定裁决标准及原则,以标准及原则讨论，不是立场，威胁或压力,4),利用客观标准裁决,63,1,）力量：完成工作的能力，可以控制他人及自己之情况及处境,2,）时间：事情的急迫性及准备的时间长短,3,）资讯：,成为“专家”力量的资讯,对对手了解的资讯,与对手分享的资讯,3,、影响谈判能力的因素,64,阶 段,步 骤,1,、准备,2,、探讨 （,1,）开场及序言,3,、建议 （,2,）谈判内容,/,项目定义,4,、讨价还价 （,3,）选择谈判项目,5,、协议 （,4,）讨论项目内容,（,5,）争取及妥协,（,6,）接纳协议,（,7,）最后总结及跟催工作,4,、谈判阶段与步骤,65,谈判准备工作表（共,14,项,）,1,、,我们的目的,必须：,希望：,最好：,2,、,对手的目的（估计）,必须：,希望：,最好：,3,、有否其选择？,4,、如果没有协议，我们怎么办？,5,、如果没有协议，对手怎么办？,6,、谈判项目（针对上述目的）,a,：项目：,1,）目标：,2,）起点：,3,）决裂点：,7,、对手的观点,a,：项目：,1,）目标：,2,）起点：,3,）决裂点：,5,、谈判准备,66,b,项目,：,1),目标：,2),起点：,3),决裂点：,b,项目,：,1,）目标：,2,）起点：,3,）决裂点：,c,项目,：,1,）目标：,2,）起点：,3,）决裂点：,c,项目,：,1,）目标：,2,）起点：,3,）决裂点：,8,、发问策略：,9,、资讯：,1,）可分享,2,）不可分享,3,）需要知道,67,10,、双方共同点（回顾,1,至,6,点）：,11,、可妥协的地方：,12,、对面对面谈判中的七个步骤逐点准备：,1,）序言,2,）谈判内容,/,项目的定义,3,）选择谈判项目,4,）讨论项目内容,5,）争取及妥协,6,）接纳协议,7,）最后总结及跟催工作,68,13,、整体的谈判策略：,14,、各谈判成员的角色及责任：,69,手段,应付方法,1,）能力有限,一方面赞美你的方案,/,产品，,另一方面要求你作出妥协。,2,）忠奸游戏,开始时（奸人）先发言，提出很多,不合理的要求，一段时间后他借故,走开，然后（好人）上场，提出合,理的要求。,3,）混淆视听,把真、假夸大的资料混为一谈，使,你无所适从。,6,、谈判常见的手段,70,手段,应付方法,4,）泄露秘密,对手借口离开会议，留下秘密资料,5,）得寸进尺,在达到（协议）后，又要求多一些,附件。如同意了汽车的价钱后，又,要求卖方送音响配件,6,）请示上司,在达成其原则的协议后，表示没有,最后批准的权利需请示上司，之后,有附加要求,7,）竞争对手,表示有很多公司竞争而迫使你作,出让步，例：请尽快作出决定，这,已是很好的价钱，业主手上还有其,他买家呢,71,手段,应付方法,8,）无知的可怜人,扮作无知而希望取得好处。,9,）长期合作,表示这是第一次合作，如果满意，,将会有大批长期定单。,10,）脾气大爆发,在一段时间的讨价还价后突然大,发脾气，表示没有耐性再讨论。,72,谢谢,73,2025/5/13 周二,74,