绩效管理(KPI+BSC).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理（,KPI+BSC),2017,年,06,月,08,日,C,ontents,目录,绩效管理概述,01,03,02,指标体系建立,绩效沟通与绩效合同编制,一、绩效管理概述,1.,绩效管理概述,1.1,绩效是什么,组织期望的结果,组织为实现目标，部门、员工各层面需产出的有效成果,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部与外部客户的价值,员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,1.2,绩效管理,1.,绩效管理概述,1.3,绩效管理与绩效考核,1.,绩效管理概述,1.4,绩效管理的意义,促进公司的战略落地，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,1.,绩效管理概述,二、指标体系建立,排名分为卓越,a,、优秀,b,、良好,c,、待改进,d,、差,e,；,排名分为卓越,a,、优秀,b,、良好,c,、,d,待改进；,排名分为,a,卓越、良好,b,，待改进,c,；,排名分几档,E,D,C,B,A,C,B,A,D,C,B,A,某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法,您同意,哪,个想法？,讨论,某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作,？,某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？,某部门领导给员工设置工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题,？,目标的定义：想要达到的目的和境界,指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具,目标值：指标上的某一个刻度,目标,指标,目标值,2.,指标体系建立,2.1,目标、指标、目标值,2.,指标体系建立,2.2,基本知识点介绍,KPI,指标,全称,Key Performance Indicator,，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础,。,KPI,设置的,SMART,原则,-S,代表具体,(Specific),，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统,;,-M,代表可度量,(Measurable),，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的,;,-A,代表可实现,(Attainable),，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标,;,-R,代表相关性,(Relevant),，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的,;,绩效指标是与本职工作相关联的,;,-T,代表有时限,(Time-bound),，注重完成绩效指标的特定期限。,BSC,即平衡计分卡,(Balanced Score Card),是常见的绩效考核方式之一。围绕企业的战略目标，利用,BSC,可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。,序号,绩效考核方法,优点,缺点,适用建议,1,模糊判断法,在无历史数据积累时，针对工作任务完成得好坏进行考核,比较粗放，任务制定和安排的科学性、合理性因人而异，工作任务的好坏和团队和组织的目标没有太多关系，会偏离考核方向,初创业期，中小企业用于管理和评价员工的方法,2,目标管理,MBO,以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高,1,、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁；,2,、只定目标，缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣；,3,、目标之间权重不好确定；,成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始于这个时期推行,3,360,度评估考核,综合性强，信息全面，有利于团队建设，可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制定改善计划,考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具,更侧重于员工的为人评价和定性评价，适用于年度优秀员工评选的辅助使用,4,关键绩效指标考核法,KPI,是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标，能较好的突出和评估企业、部门及个人的工作重点,在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，,KPI,的要素基本上是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上没有超前和滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门和个人的特色及职能,成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，流程较为固化，需要更加精细的量化考核指标之时，,KPI,比较合适,5,平衡记分卡,BSC,让,KPI,找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略管理好工具，好方法,1,、,BSC,的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；,2,、,BSC,的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要耗费大量精力和时间把它分解到部门，并找到恰当的指标,适用于处理成熟期的，管理比较规范的企业使用。,2.,指标体系建立,2.3,指标体系建立方法的选择,2.4,建立,KPI,体系的思路,2.,指标体系建立,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡模型,战略,目标,顾客角度,顾客如何看待我们？,股东角度,投资者的看法？,内部角度,我们要在哪些方面做得好？,学习创新,我们能否提升并创造价值,?,新产品,客户成功,伙伴关系,目标测评,内部流程,技术开发,质量控制,目标测评,收入增长,成本降低,利润提高,员工技能和,创造性,员工满意度,技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,落实,BSC,到各个部门的方式,职位,部门,部门,公司,BSC,3,KPI,3,BSC,2,KPI,2,BSC,1,KPI,1,公司级,部门级,员工级,公司,kpi,部门,kpi,员工,kpi,绩效合同,指标,计算公式,目标,2.5,战略地图的构建,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,2.,指标体系建立,案例,指标分解解决什么问题,谁的责任？,整体业绩还是个体业绩？,2.,指标体系建立,2.6,指标的分解,按照驱动因素分解,按照责任人分解,分解指标的两种思想,按照驱动因素分解,公司,KPI,营销部,生产部,资材部,品质部,财务部,人力行政部,费用不超预算,销售费用占销售额之比,行政办公费用,直接客户收入,直接客户收入,海外市场收入,海外市场收入,打样及时完成,验厂通过,协助报价及时,产品成本与实际的差异,间接客户收入,间接客户收入,应收账款周转率,月末应收账款余额,超账期应收款余额,应付款周转率,获得的信用额度,库存周转率,产成品的周转率,在制品周转率,原材料库存水平,案例,直接分解关系,关系密切型：一级,KPI=,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,不太密切型：一级,KPI,二级,KPI+,（*）二级,KPI+,（*）,间接分解关系,逻辑关系,按照驱动因素分解上下级,KPI,之间的关系,按照责任人分解,生产部,计划部,采购部,研发部,销售部,收入,10%,10%,10%,70%,成本,40%,50%,10%,生产计划达成率,30%,40%,20%,5%,5%,库存周转率,10%,30%,30%,30%,案例,指标结构分析法,OAM,分解法,贡献路径图法,流程关键控制点法,2.7 KPI,指标分解常用方法,2.,指标体系建立,01,02,03,按照上级,kpi,的结构分解为下级指标,按照职责范围寻找指标的责任人,确定上级的,kpi,按照指标的结构分解的步骤,案例,利润,收入,降低成本,增加售电量,降低线损率,控制期间费用,平均售电单价,市场部,计划建设部,生产技术部,职能部门,OAM,分解法,(O-objective,目标,A-active plan,行动计划，,M-measurement,测量）,01,03,02,04,谁去完成行动计划,用什么指标考核做的好坏,上级实现,目标,的行动计划,上级的目标,OAM,分解法案例,目标,O,计划,A,责任部门,衡量指标,m,销量提升,在,区域新开店,网络拓展室,新开店的数量,通过销售绩效培训，提高老经销商的销量,培训室,培训计划达成率,案例,贡献路径图法的步骤,01,03,02,04,如果有，用什么指标评价自己对上级,kpi,的贡献是什么,要完成该指标，对别人有什么要求,被考核者判断自己是否与该指标有关联度,上级的,kpi,贡献路径图法（生产计划）,上级,KPI,你是否对该指标是否有责任,Y/N,若有责任，你用什么指标来评价,你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求,订单交期,Y,订单准时入库率,计划错漏下次数,销售部：订单预测准确率,生产部：准时开工率、准时完工率,供应部：准时供货率,库存周转,Y,库存周转天数,销售部：,1,、订单预测准确,2,、订单出货及时,3,、订单变更、取消次数减少,采购质量,N,案例,01,02,03,这条职责的客户是谁？客户有什么要求？,用什么指标评价职责是否满足了客户的要求,职责是什么,流程关键控制点法,流程关键控制点法,职能职责,指标,质量,成本,时间,效果,公司信息化规划和推广实施工作,与预算比,计划达成率,效率提升,公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持,工作被投诉的次数,工作不及时被投诉的次数,公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写,数据完好率,电脑硬件及通用软件购置与管理,维护完好率,满意度,电子邮局维护,电子邮局不能正常使用的次数,计算机信息网络安全管理、病毒防范,计算机信息网络被病毒侵犯的次数,维护成本,案例,序号,方法名称,实施步骤,逻辑性,管理基础要求,使用范围,可分解指标类型,分解方向,主导者,1,指标结构分解,三步,最好,高,窄,财务类指标,时间、项目进度类指标,自上而下,各职能部门,2,OAM,分解法,四步,较好,低,宽,所有,自上而下,各部门经理,3,贡献路径图法,四步,不稳定,低,宽,所有,自下而上,被考核者,4,流程关键控制点法,三步,较差,高,窄,事务类指标,上下结合,事务（项目）负责人,四种方法应用对比,三、绩效沟通与绩效合同编制,3.1,沟通在绩效管理的作用,3.,绩效沟通与绩效合同编制,3.2,绩效合同指标,的六大要素,名称,责任人,数据,/,信息来源,极性,计算公式,考核周期,3.,绩效沟通与绩效合同编制,3.,绩效沟通与绩效合同编制,3.2.1,数据,/,信息来源原则,数据来源于第三方,职能部门提供数据考核业务部门（销售部销售收入由财务提供，生产合格率由质量提供）,上级职能部门考核下级职能部门,外部考核内部（客户满意度）,下道工序考核上道工序（原材料合格率，,IPQC,考核，同时生产车间使用过程也可以考核，记录异常）,利益相关者不要提供数据,上级考核下级注意考核原则（当没有第三方数据支持时，只能扣下级分数）,讨论：,企业禁烟，某班组班长发现员工抽烟，如何考核？某天安监部检查，发现某班组某员工抽烟，该如何考核？,职能部门考核业务部门（避免形成恐怖的平衡）,讨论：,某公司对职能部门设置满意度调查，由业务部门进行打分，会出现什么问题？,控制者提供数据考核被控制者,讨论：,质量合格率指标同时考核生产部和质量部，会存在什么问题？,3.2.2,考核周期,指标,考核周期,短周期指标,长周期指标,短周期,X,长周期,3.,绩效沟通与绩效合同编制,3.2.3,极性问题,职能部门,(,质量部、市场部、安监部、审计部等,),即是制度的建立者，又是监督执行者，指标设置应注意极性问题，极性无对错要求，专业的人要做专业的事情。,讨论：,某公司质量某班组,A,为质量检验人员，,B,为质量管理人员，,C,为班长，产品发货前，,B,发现未出厂产品质量问题，如何考核评价,ABC,？,3.2.4,计算公式,财务类指标,收入类要提前界定计收入规则，避免玩文字游戏,费用类指标（财务费用、管理费用）与预算挂钩,成本类量差类指标可以与历史数据结合，价差类无法与历史数据对比,非财务类指标,换算单位要统一,统计口径要统一，保持一致,统计成本不能高,讨论：,考核准时交付率和为准时交付率区别？考核文员文字差错率问题？,3.3,绩效合同编制确定策略,得到最高领导人的支持，参与，并及时决断,通过充分的绩效沟通得到同事们的支持,营造积极向上的氛围，签订绩效合同,循序渐进，推动绩效提升,3.4,培训感悟,推行绩效管理方法、模式有很多种，关键在于是否适合企业现状,绩效沟通很重要，上级与下级，职能与业务能达成一致最好，目标设置冲突经最高管理者裁决后业务部门应保持方向一致，职能与业务保持方向一致，上下级方向保持一致，应尽全力完成,过程控制很重要，考核应有结果。绩效管理的工具是约束和激励，丧失任意一点将会截断公司整体绩效提升的桥梁,3.,绩效沟通与绩效合同编制,谢 谢！,