战略管理PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,上海理工大学 邱晨鹰,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海理工大学 邱晨鹰,*,上海,理工大学,邱晨鹰,23196741,2016,年,07,月,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,1,战 略 管 理,战略管理,第一章 战略管理概论,第二章 外部环境分析,第三章 内部环境分析,第四章 愿景、使命与战略目标,第五章 战略分类与基本战略,第六章 扩张战略,第七章 发展战略,第八章 战略分析与选择,第九章 战略实施,第十章 战略评价与控制,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,2,第一章 战略管理概论,1,、战略管理的历程,2,、战略内涵,3,、战略管理者,4,、竞争优势,5,、企业家精神,6,、战略管理的流派与代表著作,7,、战略管理模型,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,3,第一章 战略管理概论,1,、战略管理的历程,早期战略管理理论的起源,武经七书,孙子兵法,“,海权制胜论,”,、,“,空权制胜论,”,、,“,机械化制胜论,”,经理的职能,巴纳德（,C.Barnard,），,1938,年,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,4,第一章 战略管理概论,近代经典战略管理理论,钱德勒,(A.D.Chandler),战略与结构：工业企业历史的考证,1962,年,安德鲁斯,(K.R.Andrews),设计学派,1971,年,公司战略概念,安索夫,(Ansoff),计划学派,1965,年,公司战略论,1972,年,战略管理思想,1976,年,从战略计划走向战略管理,1979,年,战略管理,1984,年,植入战略管理,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,5,第一章 战略管理概论,当代竞争战略理论,1980,年代竞争战略理论阶段,竞争战略理论 波特,1990,年代战略管理理论的新发展,核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔,企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利,动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩,2000,年以来战略管理理论的最新趋势,战略是不断试错和学习的结果,战略是一种意图,战略是一个应急过程,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,6,第一章 战略管理概论,2,、战略内涵,战略定义的多样性,安德鲁斯：目标、意图或目的及方针计划,波特,:,公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物,安索夫,:,贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线,霍弗和申德尔,:,企业资源配置与环境相互作用的模式,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,7,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,8,综合性,战略的特性,总体性,指导性,系统性,稳定性,反应性,全局性,层次性,动态性,前瞻性,第一章 战略管理概论,战略的构成要素,经营范围（,business scope,）,资源配置（,resource allocation,）,竞争优势（,competitive advantage,）,协同作用（,collaborative effect,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,9,第一章 战略管理概论,战略是什么,“,5P,”,战略是定位（,Position,）,战略是观念（,Perspective,）,战略是计谋（,Ploy,）,战略是计划（,Plan,）,战略是模式（,Pattern,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,10,第一章 战略管理概论,战略不是什么,战略不是战术,战略不是定式,战略不是运营,战略不是工具,战略不是地图,战略不是先于执行,战略不是左脑使然,战略不是时尚,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,11,第一章 战略管理概论,3,、战略管理者,战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。,战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,12,第一章 战略管理概论,战略管理者的构成,董事会,高层经理,中层管理者,战略管理部门,非正式组织的领导,企业智囊团等,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,13,第一章 战略管理概论,战略管理者的任务,战略决策（,strategic decision,）,变革管理（,change management,）,资源配置（,resource allocation,）,应急处理（,emergency treatment,）,运营管理（,operation management),2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,14,第一章 战略管理概论,4,、竞争优势,竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。,企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。,“,胜人者有力，自胜者强,”,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,15,第一章 战略管理概论,竞争优势的类别,组织内部优势,企业系统内部的内生优势,外部市场优势,企业所处的行业环境的竞争优势,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,16,第一章 战略管理概论,持续竞争优势,（,SCA,）,资源基础理论的定义：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,17,第一章 战略管理概论,持续竞争优势,的条件,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,18,持续竞争优势,资源,异质性,不完全,流动性,竞争的,事后限制,竞争的,事前限制,第一章 战略管理概论,5,、企业家精神,企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。,战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,19,第一章 战略管理概论,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,20,企业家,精神,创新,精神,冒险,精神,诚信,精神,合作,精神,执著,精神,学习,精神,敬业,精神,企,业,家,精,神,的,维,度,第一章 战略管理概论,创新精神,灵魂,冒险精神,天性,合作精神,精华,敬业精神,动力,学习精神,关键,执著精神,本色,诚信精神,基石,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,21,第一章 战略管理概论,6,、战略管理的流派,设计学派,把战略形成看作是一个概念作用的过程,计划学派,把战略形成看作是一个正式的过程,定位学派,把战略形成看作是一个分析的过程,企业家学派,把战略形成看作是一个预测的过程,认识学派,把战略形成看作是一个心理的过程,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,22,第一章 战略管理概论,学习学派,把战略形成看作是一个应急的过程,权力学派,把战略形成看作是一个协商的过程,文化学派,把战略形成看作是一个集体思维的过程,环境学派,把战略形成看作是一个反应的过程,结构学派,把战略形成看作是一个转变的过程,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,23,7,、战略管理模型,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,24,制定目,标和任,务陈述,战略评价,实施,外部分析,建立,长期,目标,实施,内部分析,制定,评价,选择,战略,战略,实施,推进,落实,战略实施,营销,财务,会计,研发,CIS,等,度量,评价,业绩,战略制定,战略实施,战略管理层次,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,25,战略层次,竞争战略,职能战略,企 业,事业部,事业部,事业部,公司战略,生产,营销,人事,财务,研发,企业业务,发展方向,获取市场,竞争优势,操作实施,实现战略,组织结构,战略内容,战略管理过程,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,26,确定企业愿景、,使命及战略目标,外部环境分析,(,机会与威胁,),内部环境分析,(,优势与劣势,),战略分析与选择,战略实施,战略评价与控制,第二章 外部环境分析,1,、外部环境分析概述,2,、,PEST,分析,3,、行业环境分析,4,、行业生命周期分析,5,、波特,“,五力模型,”,6,、竞争者分析,7,、利益相关者分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,27,第二章 外部环境分析,1,、外部环境分析概述,环境是企业经营活动的背景,环境是企业战略的出发点、依据和限制条件,企业最重要的是适应环境，顺应环境变化,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,28,第二章 外部环境分析,外部环境分析的目的,就是要明确,“,我们可做什么,”,揭示或利用关键机会,回避或减少重大威胁,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,29,第二章 外部环境分析,环境分析的内容,宏观大势研判：社会发展趋势,行业前景考察：行业未来态势,行业结构分析：竞争合作形势,利益相关者分析：关系依赖局势,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,30,第二章 外部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,31,外部环境分析,外部环境分析内容结构,宏观环境分析,行业环境分析,竞争环境分析,利益相关者分析,行业环境分析的方法,行业生命周期分析,波特的五力模型,竞争者分析,竞争态势,矩阵,第二章 外部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,32,替代品,供应商,潜在,竞争者,消费者,竞争企业,经济环境,法律规则,技术环境,社会价值和,生活模式,人口因素,宏观环境,公司,环境分析层次结构,第二章 外部环境分析,2,、,PEST,分析,PEST,所代表的是四个主要环境因素,：,政治,/,法律（,Politics,）,经济（,Economic,）,社会,/,文化（,Social,）,技术（,Technology,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,33,第二章 外部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,34,行业环境,现有竞争对手的威胁,潜在进入者的威胁,替代品生产者的威胁,供应商讨价还价能力,购买者讨价还价能力,政治法律环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,第二章 外部环境分析,政治、法律环境,政治体制 政治形势,政局态势 政府态度,方针政策 法律法规,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,35,第二章 外部环境分析,经济环境,经济周期,GDP,规模,可支配收入,价格水平,经济基础设施,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,36,第二章 外部环境分析,社会文化环境,人口因素,社会阶层,文化因素,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,37,第二章 外部环境分析,技术环境,新技术的应用,互联网的普及,技术研发的影响,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,38,第二章 外部环境分析,外部因素评价（,EFE,）矩阵,外部因素评价矩阵（,External Factor Evaluation Matrix,，,EFE,矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。,主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,39,第二章 外部环境分析,3,、行业环境分析,市场？行业？,对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）,潜在市场与现实市场,提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,40,第二章 外部环境分析,行业环境分析的内容,行业的经济特性,竞争的激烈程度,行业变革的驱动因素,行业未来的利润前景,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,41,第三章 外部环境分析,市场规模,竞争范围,市场增速及行业周期阶段,行业集中度,消费者数量及规模,一体化程度,销售渠道,产品革新,产品差异化程度,规模经济,学习曲线或经验曲线,“,进入,”,或,“,推出,”,壁垒,行业盈利水平,技术变革速度,产品原材料,行业,“,蓝海,”,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,42,行业环境主要经济特性：,第二章 外部环境分析,行业分析中的预测方法与技术,定量技术（,quantitative techniques,）,回归分析（,regression analysis,）,趋势外推法（,trend extrapolation,）,时间序列分析（,Time series analysis,）,动态模型法（,dynamic modeling,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,43,第二章 外部环境分析,定性技术（,qualitative techniques,）,销售人员预测法,德尔菲法（,Delphi Method,）,头脑风暴法（,brain storming,）,情境预测法（,scenario,）,关键事件分析法（,critical Incident Technique,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,44,第二章 外部环境分析,4,、行业生命周期分析,市场,/,行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；,只是一般规律；,行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；,同样适用于产品、企业、个人。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,45,第二章 外部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,46,成长,行业销售,引入,成熟,衰退,行业生命周期图,市场,/,行业生命周期各阶段特点,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,47,发育期,成长期,成熟期,衰退期,产品系列的拓展性,产品品种单一,产品系列迅速扩展,扩展缓慢或停止,品种减少,技术的作用,技术是重要角色,前期：产品技术重要；后期：生产技术更为重要,生产工艺和材料替换是重点,技术完全成熟、稳定、易于掌握,产品技术,高度产品创新,主导性产品设计出现,渐进性创新，修修补补,产品很少有改变,市场,/,行业生命周期各阶段特点,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,48,发育期,成长期,成熟期,衰退期,生产技术,柔性制造，工艺不固定,生产工艺专门化,强调效率，自动化,很少或没有工艺改变,定价模式,价格高而且易变,价格急剧下降,很慢,价格低且稳定,促销,促销对象是,“,革新者,”,和,“,尝鲜者,”,侧重建立品牌形象,调整策略以适应不同的细分市场,主要依靠惯性维持市场,市场,/,行业生命周期各阶段特点,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,49,发育期,成长期,成熟期,衰退期,竞争者的数量,较少,越来越多，但后期行业开始集中,行业进一步集中,新进入者很少，竞争者继续减少,市场份额的分布,不稳定,稳定性增加,稳定,高度集中,竞争的性质,有限竞争,市场的迅速增长而掩盖了竞争,为了生存，竞争达到顶峰,竞争者倾向于低度竞争,市场,/,行业生命周期各阶段特点,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,50,发育期,成长期,成熟期,衰退期,进入的难度,容易，无控制者,一般困难,困难,很少有新进入者,投资需求,逐渐地投资一直持新产品,为支持增长，资金需求最大,为保存生存能力仍需再投资,很少投资，甚至变卖部分资产以变现,财务,没有利润，负的现金流,盈利，但现金流仍然是负的,盈利下降，但有正的现金流,利润很低，现金流很少,第二章 外部环境分析,5,、,“,五力模型,”,行业结构分析,行业结构与行业竞争强度,潜在加入者,代用品生产者,供应者,购买者,行内现有竞争对手,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,51,第二章 外部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,52,行业内对手,现有公司间,的竞争,潜在对手,供应商,顾客,替代品,新对手的威胁,购货商,议价能力,购货商,议价能力,供货商,议价能力,第二章 外部环境分析,企业间的战略关系,与顾客的关系：服务与被服务；买与卖,;,选择,与被选择；争夺与被争夺。,与供应者的关系：同上。,与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。,与合作者的关系：优势互补、互利互惠,;,相互,竞争。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,53,第二章 外部环境分析,五种竞争力量的影响因素,行业内企业的竞争,购买方的谈判力量,供应商的谈判力量,替代品的威胁,潜在加入者的威胁,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,54,第二章 外部环境分析,行业内企业的竞争程度取决于以下因素：,行业内企业的数量和力量对比,行业市场的增长程度,行业内企业的差别化程度,战略赌注,行规,行业的分散与集中程度,投入与退出壁垒,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,55,第二章 外部环境分析,市场增长率,固定成本,/,附加价值,产品差异,商标专有,转换成本,集中与平衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,风险性,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,56,第二章 外部环境分析,购买方的谈判力量主要包括如下因素：,行业内企业产品的差别化程度,买方对价格的敏感程度,买方拥有行业内企业成本结构信息的程度,买方行业与供应方行业的行业集中度,买方的采购量大小,买方的转换成本,买方向上游一体化的可能性,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,57,第二章 外部环境分析,决定买方力量的因素：,买方的集中程度,买方数量,买方转换成本相对企业转换成本,买方信息,后向整合能力,替代品,克服危机的能力,价格敏感性,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,58,第二章 外部环境分析,决定供方力量的因素：,投入的差异,产业中供方和企业的转换成本,替代品投入的现状,供方的集中程度,批量对供方的重要性,与产业总购买量相关的成本,投入对成本和特色的影响,前向整合的能力,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,59,第二章 外部环境分析,决定替代品的威胁的因素：,替代品相对价格表现,顾客转换成本,客户对替代品的使用倾向,替代程度,是完全替代，还是部分替代（,E-learning,对传统教学,/,培训的替代，,E-mail,对邮政的替代）,替代品相对价格表现,转换成本,客户对替代品的使用倾向,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,60,第二章 外部环境分析,潜在加入者的威胁,潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒,进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难,(,或风险,),退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,61,第二章 外部环境分析,进入壁垒：,规模经济性,学习效应,资金需求,顾客转换成本,进入分销渠道的难易程度,预期的市场增长率,预想的报复,退出壁垒,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,62,第二章 外部环境分析,“,五力模型,”,的局限,静态分析，不是动态眼光,还有相当多的要素没有考虑,其他利益相关者：如政府监管,互补品,但依然是一个很好的分析行业结构的模型,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,63,第二章 外部环境分析,6,、竞争者分析,竞争者的界定,引领者（,leader,）,挑战者（,challenger,）,追随者（,follower,）,补缺者（,nichers,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,64,第二章 外部环境分析,竞争者分析的关键问题,竞争对手的目标,竞争对手经营思想,竞争对手的战略途径和方法,竞争对手的战略能力,竞争对手对竞争的反应,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,65,第二章 外部环境分析,竞争态势矩阵,竞争态势矩阵（,CPM,：,Competitive Profile Matrix,）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,66,第二章 外部环境分析,竞争态势矩阵,(CPM),与外部因素评价,(EFE),矩阵的差异,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,67,涉及对象,关键因素层次,关键因素类别,CPM,企业自身及竞争对手,宏观、笼统,外部,/,内部,EFE,企业自身,微观、具体,机会,/,威胁,第二章 外部环境分析,7,、利益相关者分析,利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,68,第二章 外部环境分析,企业的主要利益相关者,内部利益相关者,股东、管理层、企业员工,外部利益相关者,政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,69,第二章 外部环境分析,利益相关者讨价还价的行为模式,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,70,不合作,合作,对 抗,规 避,坚定,不坚定,融 洽,强 势,折 中,第三章 内部环境分析,1,、价值链分析,2,、资源与能力,3,、知识资源为何成为战略资源,4,、核心能力,5,、核心能力的培育与管理,6,、持续竞争优势,7,、内部因素综合评价（,IFE,）矩阵,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,71,第三章 内部环境分析,1,、价值链分析,作业链,=,价值链,价值链微观定义：,企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。,厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。,企业就是一组价值链,基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,72,第三章 内部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,73,基本价值链的构成,利,润,内部后勤,生产运营,外部后勤,市场与营销,售后服务,基本活动,人力资源管理,企业基础设施,技术开发,采购,辅,助,活,动,第三章 内部环境分析,价值链分析的基本内容,识别和界定价值活动,确认每项活动的价值贡献和成本,确认价值链结构性因素,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,74,第三章 内部环境分析,价值链分析的意义,从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。,从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,75,第三章 内部环境分析,2,、资源与能力,资源：显在、静态、有形的客观使役对象；,能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。,资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；,有形资源、无形资源、人力资源,能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。,企业本质上是能力的集合体,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,76,资源分类,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,77,资源类型,主要内容,有形资源,物质性资源,厂房、土地、机器设备等固定资产,金融性资源,现有资金和可融通的资金,无形资源,组织资源,企业的内部组织结构与采购、销售网络,技术资源,技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件,企业形象,在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、,责任感,企业文化,宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（,CIS,）等,人力资源,素质,企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、,合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等,能力,适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等,企业能力分类与举例,-1,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,78,项目,企业能力类型,举例,职能领域能力,营销能力,敏锐的市场意识,准确的市场定位和恰当的促销,渠道构建、控制和管理,有效的分销和物流体系,品牌创建、维护与提升,财务能力,健全的财务管理体制,良好的现金流,较强的偿付能力,资本运作能力,人力资源开发与管理,有效的、广泛的、持续的员工培训,有效的激励体系,管理组织能力,融洽的管理气氛,高效的组织运行,较高的战略管理水平,研发能力,快速的产品革新,独到的工艺,较强的基础研究,制造和生产能力,敏捷制造、柔性生产,精密制造,复杂制造,管理信息系统开发与集成,完整的信息管理体系,信息分析和加工,电子商务,企业能力分类与举例,-2,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,79,跨职能领域综合能力,学习能力,良好的学习氛围,企业通过实践进行学习的能力,自适应能力,创新能力,创新意识和创新氛围,奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意,有效的创新组织和管理,战略谋划能力,全球视野,对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判,审时度势的决断力,整合力,系统集成能力,有效的战略联盟,与上下游之间的良好关系，供应链整合能力,对资源的发现、整合、调度和优化能力,自组织能力,领导力,变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭,健康的企业文化，充满活力的工作氛围,跨文化领导力，分布式领导,第三章 内部环境分析,竞争力（,Competencies,）指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力，或称之为,“,独特竞争能力,”,（,Distinctive Competencies,）。,竞争能力的标准,稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,80,第三章 内部环境分析,3,、知识资源为何成为战略资源,知识的内涵,知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。,显性,知识（,Codified/Explicit Knowledge,）,隐性知识,（,Tacit Knowledge,）,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,81,第三章 内部环境分析,知识资源与物质资源的区别,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,82,物质资源,知识资源,稀缺,丰富,有限性,无限性,排他性,共享性,价值转移,价值增值,投入产出关系清晰，,C-D,函数,投入产出关系模糊,复制成本高,复制成本低,损耗速度快、一般不可再生，衰亡,不会损耗、可以多次和重复交易，永生,效用递减,效用递增,对自然环境的破坏,不破坏自然环境,功能、效用,品位、情趣,第三章 内部环境分析,自然资源,有限性,损耗速度快,不可再生性,复制成本高,优势递减,便于模仿,对自然环境的破坏,信息和知识资源,无限性,不会损耗,可以多次和重复交易,具有再生性,复制成本低,优势递增,难以模仿,保护环境,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,83,知识资源成为战略资源,：,第三章 内部环境分析,4,、核心能力,核心能力又称核心竞争力，,(,美,),普拉哈拉德和,(,英,),甘瑞,哈默，,企业核心竞争力,，,1990,。,核心能力被界定为,“,使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能,”,，是,“,组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力,”,。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,84,第三章 内部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,85,企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系,企业资源,有形资源：,财务资源,物资资源,无形资源：,技术资源,商誉资源,文化资源,人力资源：,专业技能和知识,合作和交流能力,激励,企业能力,竞争优势,战略,产业关键成功要素,风险投资,产业团簇,核心能力,第三章 内部环境分析,核心能力的基本特点,价值性,难以模仿性,独特性,难以替代性,可延展性,三个根本要点,给顾客的更大的,“,消费者剩余,”,核心价值观,系统整合,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,86,第三章 内部环境分析,核心能力三个相关概念,核心竞争力,:,技术、知识和组织学习能力。,终端产品：企业最终产品,.,核心产品,:,核心竞争力的有形的体现,在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,87,核心能力树,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,88,核心能力,核心产品,各业务单位,终 端 产 品,终端产品,:,叶,花,果,业务单元,:,小的树枝,.,核心产品,:,树干和主枝,.,核心竞争力,:,树根,第三章 内部环境分析,5,、核心能力的培育方法,内部开发,演化法,蕴育法,外部获取,兼并法,联合开发,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,89,第三章 内部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,90,开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段,竞争力要素整合阶段,核心产品市场的开发阶段,核心能力培育的三个阶段,第三章 内部环境分析,核心能力管理,找出现有的核心能力,组织工作组来界定核心能力,确定核心能力的要素构成,高层领导参与,制定获取核心能力的计划,培养新的核心能力,部署核心能力,保护并保持核心能力的领先地位,避免核心能力刚性,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,91,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,92,十年后领先,为了保持并扩大现,有市场份额，需要哪些,新的核心能力？,大商机,参与未来最诱人的,市场，需要培育哪些新,核心能力？,填补空白,通过更好地利用现,有的核心能力，提高我,们在现有市场中地位的,机会是什么？,空白领域,通过创造性地重新,布署或重新组合现有核,心能力，我们能够创造,的新产品或新的服务是,什么？,新,的,现,有,的,核心,能力,现 有 的,新 的,市 场,制定获取核心能力计划,第三章 内部环境分析,6,、持续竞争优势,持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,93,第三章 内部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,94,第一曲线,第二曲线,第三曲线,竞争优势,竞争优势,竞争优势,来自一系列竞争优势的收益,时间,现在,未来,企业竞争优势持续流,第三章 内部环境分析,核心能力与持续竞争优势,竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。,核心能力创造企业可持续竞争优势机制。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,95,第三章 内部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,96,产业,环境,机会与需求,整合,生产,核心能力创造企业可持续竞争优势机制,核心,能力,核心,产品,最终,产品,战略资源,创造,创造,构建,持续竞争优势,第三章 内部环境分析,1997,年提斯（,Teece,），皮萨罗（,Pisano,）和肖恩（,Shuen,）提出战略的动态能力观。,动态能力是指,“,企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力,”,。,强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。,企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,97,第三章 内部环境分析,动态能力理论基本点,动态能力理论的逻辑思维,通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。,企业动态能力是一种开拓性的能力；,动态能力理论的战略目标是不断创造新优势；,动态能力具有开放性特征；,动态能力处于一种动态的非均衡状态；,动态能力关注与竞争对手间的战略互动（,Strategic Interactions,）。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,98,第三章 内部环境分析,7,、内部因素综合评价（,IFE,）矩阵,内部因素评价矩阵（,Internal Factor Evaluation Matrix,，,IFE,矩阵）对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,99,第三章 内部环境分析,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,100,资源,能力,核心能力,战略,识别企业的资源和能力,分析资源和能力的联系,价值链分析,评估资源能力相对优势,识别核心能力,内部环境分析框架,第四章 愿景、使命与战略目标,1,、企业哲学、宗旨、理念、核心价,值观,2,、愿景,3,、使命,4,、商业伦理和社会责任,5,、战略目标,6,、战略导向与使命驱动,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,101,第四章 愿景、使命与战略目标,1,、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观,企业哲学,企业经营的信念,.,价值观,.,行为准则,.,职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,102,第四章 愿景、使命与战略目标,企业宗旨,从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,103,第四章 愿景、使命与战略目标,经营理念,对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。,特征：开创性、指导性、适应性、相对稳定性、传播性、简明性,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,104,第四章 愿景、使命与战略目标,企业核心价值观,是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织,“,做人总原则,”,；,企业文化的核心；,是企业完成使命，实现愿景的保证。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,105,第四章 愿景、使命与战略目标,四者之间的关系,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,106,企业,哲学,企业,宗旨,经营,理念,核心,价值观,第四章 愿景、使命与战略目标,2,、愿景（,VISION,）,愿景的涵义,愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是,“,愿望,”,和,“,远景,”,的结合体。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,107,第四章 愿景、使命与战略目标,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,108,企业,方向,企业,前景,企业,优势,愿,景,愿,景,的,构,成,第四章 愿景、使命与战略目标,愿景的构成内容,企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。同时，有相对持久且富有说服力的效力。,企业前景：揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。,企业优势：不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式。,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,109,第四章 愿景、使命与战略目标,2025/5/10 周六,上海理工大学 邱晨鹰,110,员工管理过程,文 化,最高管理层,组织结构,价值观,存在,理由,战略,愿景的框架,第四章 愿景、使命与战略目标,愿景的作用,凝聚（,solidify,）,导向（,orientation,）,激励（,inspirit,）,竞争（,competitiveness,