房地产中介门店绩效考核与绩效管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,计 算 机 网 络 安 全 技 术,绩效考核与绩效管理,一、为什么要进行绩效考核,1,、传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。,通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。,但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：,A,、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；,B,、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,C,、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；,D,、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；,E,、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,F,、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；,G,、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；,H,、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,报酬,工资,能力,工作年限,业绩（工作质量和工作数量）,能力发挥,态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）,能力,基本能力（知识、技能和体力）,基本素质,理解能力、判断能力、决断能力,业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力,表达能力、谈判能力、涉外能力,领导能力、管理能力、统率能力,能力结构,2,、现代绩效考核的目的,A,、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；,B,、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,C,、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；,因此考核要：,*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；,*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,*,确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；,*确认如何改善员工的能力和行为；,*确认管理者和管理方法的有效性；,*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,D,、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：,*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；,*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的目的总结,1,、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；,2,、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,3,、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；,4,、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；,5,、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,二、绩效考核的应用,1,、人力资源规划,*提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；,2,、招聘和选择,*根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：,知识,经验和技能,性格及其他心理品质,3,、人力资源开发,*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：,提高培训效果，降低培训成本；,实现适才适所,在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,4,、报酬方案的设计与调整,*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：,提薪的标准和提薪的方式；,奖金的标准和分配方式；,为有贡献的人追加特别福利和保险等,/,5,、正确处理内部员工关系,*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6,、对员工潜在能力的认识,*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。,*现实绩效与员工现实能力相关,*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡,1,、业绩考核情况,1,、能力开发目标（计划）,1,、健康,2,、态度考核情况,2,、指导观察记录（实施）,2,、性格、兴趣,3,、能力考核情况,3,、评定明细书（督导）,3,、特长,4,、上司意见,4,、适合与不适合,5,、自我申报,三、绩效评价程序,1,、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）,奖金 业绩,调薪 忠诚,晋升 能力,2,、建立工作期望,*,建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：,1,）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；,2,）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,3,）应该达成什么工作结果，如：,A,、工作的质量，包括：,*工作过程的正确性,*工作结果的有效性,*工作结果的时限性,*工作方法选择的正确性,B,、工作的数量，包括：,*工作效率,*工作总量,4,）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：,A,、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；,B,、工作执行人员应具备的技能或能力，如：,*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,*,计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；,*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；,*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,*,问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；,*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；,*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,5,）工作执行中的行为和态度，包括：,*敬业精神、主动工作精神；,*敢于负责、忠于职守；,*刻苦勤奋、勇于革新；,*率先垂范、以身作则；,*实事求是、扎实稳健等。,3,、设计评价体系,1,）确定评价责任体系：,*自我评价,*同事评价,*上级评价,*下级评价,*服务对象评价,*小组评价（有相关人员组成）,不同的组织文化，选取不同的评价责任人,2,）评价要素的选择,例如，对一个管理者，我们可以考虑：,A,、命令、指示的准确性；,B,、指示、帮助的程度；,C,、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；,D,、态度与责任意识等。,例一,用于奖励,考核项目 现场人员 职能人员 管理人员,业绩考核,40%60%80%,态度考核,60%40%20%,能力考核,0 0 0,用于提薪,考核项目 现场人员 职能人员 管理人员,业绩考核,0 30%50%,态度考核,80%40%20%,能力考核,20%30%30%,用于晋升,考核项目 现场人员 职能人员 管理人员,业绩考核,20%30%50%,态度考核,60%20%10%,能力考核,20%50%40%,例二,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能,1,、工作质量,25%20%0,业绩,2,、逐个数量,25%10%0,小 计,50%30%0,1,、纪律性,0 8%20%,2,、协调性,0 8%20%,态度,3,、积极性,10%12%20%,4,、责任性,10%12%20%,小 计,20%40%80%,1,、知识技能,4%8%10%,2,、判断能力,6%5%10%,能力,3,、筹划能力,5%5%0,4,、交涉能力,5%5%0,5,、指导管理,10%7%0,小 计,30%30%20%,合计,100%100%100%,例三：零售商推销员,1,、上架品种数（报表）*,2,、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*,3,、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）*,4,、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*,5,、客户开发（报表）,6,、发货准确性（统计）*,7,、发货及时性（统计）*,8,、零售回款率（统计）*,9,、费用控制（统计）*,10,、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*,11,、客情关系*,12,、退货率（统计）,13,、坏帐风险控制（报表、统计）,14,、工作态度,15,、服从性,16,、创意采纳率（统计）,17,、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例四：区域经理,1,、销售额*,2,、回款率*,3,、市场预测*,4,、合同管理*,5,、市场策划*,6,、业务风险控制*,7,、社会关系维系*,8,、费用控制*,9,、新产品推广*,10,、财务制度执行,11,、人员管理*,12,、重点客户管理*,13,、信息反馈,14,、发送及货物管理,15,、大客户拜访,16,、退货率*,2,）评价方法选择,*相对评价法，包括：,A,、交替排列法,B,、因素排序法,C,、配对比较法,D,、强制分布法,A,、交替排序法（比较）,B,、因素排序法（分因素比较）,C,、配对比较法,D,、强制分布法,绝对评价法,A,、生产记录法,B,、定期检查法,C,、推进法,D,、行动特征评定法,E,、减分法,F,、关键事件法,G,、叙述法,H,、作业标准法,I,、图表尺度法,J,、目标管理法,K,、强制选择法,L,、指导记录法,关键事件法,*,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；,*在日常工作中记录并保存限度事例；,*根据保存的记录，对员工进行评价。,叙述法,*,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：,用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；,工作上存在的不足和缺陷是什么；,作业标准法,*,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；,*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；,*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,图表尺度法,*,选择绩效评价要素；,*限定不同绩效等级的的评价标准和分数；,*直接上级根据图表对员工进行评价。,目标考核法,*,根据下属能力情况设定工作业绩目标；,*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；,*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,强制选择法,*,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；,*在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；,4,、进行业绩评价,1,）如何进行正确评价,A,、强化原始记录，帮助评价质量,B,、对评价标准形成一致的理解,C,、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。,2,）常见评价因素的判断基准,A,、工作过程的正确性,*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法,注意有否以下情况发生：,*未经批准擅自违反既定的方针政策；,*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；,*擅自改变规定的程序和方法等。,B,、工作结果的有效性,优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求,注意有否以下情况发生：,*以某种借口为由，达不到预期的要求；,*存在返工、投诉和有关部门抱怨；,*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。,C,、工作方法选择的正确性,优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。,注意有否以下情况发生,*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；,*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。,D,、工作效率,优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作,注意有否 以下情况发生,*拖延工作具有一贯性；,*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；,*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。,E,、工作数量,优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。,注意有否以下情况发生,*承担的工作任务与大多数人相仿；,*不能同时推行多项工作任务；,*一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。,F,、工作的改进与改善,瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。,注意有否以下情况产生,*墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；,*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；,*固执己见，反对改革等。,G,、统筹安排与计划,优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。,注意有否以下情况发生,*在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；,*员工各种任务与符合明显不均衡；,*存在人浮于事现象等。,H,、知识,优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：,注意有否以下情况发生：,*因相关知识欠缺而需要频繁指导；,*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。,I,、经验和技能,优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。,注意有否以下情况产生,*在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；,*对处理常见问题时经常显得没有把握；,*在事务处理过程中一贯缺乏主见；,*难以独立承担一项完整的工作等。,J,、沟通能力,优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。,注意有否以下情况发生,*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；,*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；,*无法准确理解他人意图等。,K,、解决问题能力,优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。,注意有否以下情况发生,*不能把问题解决在萌芽状态；,*不能正确把握问题的本质和产生的原因；,*不能选择正确处理问题的方法；,*经常因问题处理不当产生抱怨等。,L,、督导能力,优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。,注意有否以下情况发生,*经常抱怨下属工作开展不利；,*经常抱怨下属工作能力不足；,*不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。,M,、责任意识,优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。,注意有否以下情况发生,*强调客观理由，推脱应负的责任；,*好大喜功，言过于实；,*畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；,*牢骚满腹，抱怨重重；,*把问题简单上缴，提不出有价值的建议。,N,、个人品格,优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。,注意有否以下情况发生,*没有主见，人云亦云；,*语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；,*缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。,3,）评价过程中常见的问题,A,、要面向未来，而不是追究既往；,B,、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；,C,、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；,D,、避免评价的主观效应，如：,*过去记录的影响（有利和不利的方面）；,*宽容与自己见解、性格相同的人；,*近期效应的影响；,*盲点效应；,*无怨言偏差；,*完美主义；,*友朋效应；,*自我比较效应等。,考核结果的修正,A,、宽严修正：,为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；,B,、部门修正：,由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。,5,、绩效面谈,1,）绩效面谈的目的,*对考核的结果形成一致的看法；,*既承认员工的优点，又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；,*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2,）面谈 中应注意的问题,*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；,*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；,*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；,*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,*,集中绩效本身而回避性格问题；,*集中未来而不是追究既往；,*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；,*以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,5,、绩效改进计划,1,）确定绩效改进目标，包括：,*工作绩效改进目标,*个人能力提升目标,注意：,目标要具体，难度要适当；,容易改的先改，容易见效的先改。,2,）拟订具体的行动方案，包括：,*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；,*参加脱产的培训和经验交流活动；,*在职培训活动；,*实际观摩与指导活动等。,3,）明确资源方面的保障,*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：,组织与上级,员工的客户,培训教师,企业培训制度等,4,）明确未来评估改进计划完成情况的方法,例如：,员 工：,客户代表,绩效改进项目：,增强“客户导向意识”,具体行动措施,1,：,在未来,6,个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。,资源保障：,客户,完成时间：,6,月,15,日,评估方法：,上级的观察和反馈，客户的反馈意见,具体措施,2,：,通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。,资源保障：,上司，同事，人力资源部,完成时限：,12,月,5,日前,评估方法：,年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。,6,、绩效改进指导,1,）分析绩效改进指导需求,*明确绩效改进项目的先后次序,*各绩效改进项目的关键点,*各绩效改进项目的最佳时机,2,）拟订指导计划,*评估下属的学习风格,*选择学习活动,*准备指导计划,3,）执行指导计划,*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性,*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,4,）评估绩效指导成效,*指导目标是否达成,*是否需要进一步的指导,*对下属的辅导是否有效,*下属在指导过程中有什么反映,*下属下一阶段的发展需求是什么,*有哪些需要改进的地方,*还需要进行哪些指导等,四、绩效评价举例,销售人员,术语解释：,有效访问率,=,有效访问次数,/,访问总次数,访问客户停留时间,=,总停留时间,/,访问客户数,销售活动率,=,商谈时间,/,总活动时间,承定单价,=,承订金额,/,承订件数,承订率,=,承订件数,/,总访问户数,潜在客户开发率,=,潜在客户件数,/,潜在客户访问数,竞销率,=,同业（他人）承定户数,/,我承定户数,开发率,=,新往来户数,/,新客户访问数,一般管理能力因素,1,、对下属的评估能力,2,、对细节的用心程度,3,、对下属的训练,4,、一般沟通技巧,5,、对事件、资讯的分析,6,、与人相处的自信心,7,、创造性,8,、决策的风格,9,、工作的授权与督导,10,、自我敬业态度,11,、下属敬业态度,12,、资讯掌控能力,13,、推动工作的效率,14,、面谈技巧,15,、领导风格,16,、会议主持能力,17,、判断能力,18,、会议投入程度,19,、谈判技巧,20,、自我目标设定,21,、对下属的期望,22,、个人文书控制能力,23,、个人的外在风度,24,、讲演风格,25,、阅读速度和理解技巧,26,、撰写报告的能力,27,、选聘人才,28,、推销技巧,29,、电话沟通技巧,30,、个人时间管理,31,、口头简报技巧,32,、驾御下属技巧,33,、冲突处理,34,、问题解决能力,35,、协调能力,36,、现场激励技巧,成功管理人员的特征,1,、果断性,2,、决策能力,3,、外交手腕,4,、积极性,5,、正直性,6,、热忱性,7,、公正性,8,、坚定性,9,、前瞻性,10,、稳定性,11,、领悟力,12,、判断力,13,、领导力,14,、信赖感,15,、自信心,16,、自制力,