结构化思维训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,结构化思维训练,讲 师,:,李昭瑢,（,Jennifer Lee,）,第一单元：破除创新思维枷锁,笔,美国太空总署,NASA,发现在外层空间低温无重力的状况下航天员无法用墨水笔写字,于是他们花了一大笔钱研发出一种能在低温无重力下写出字的笔,而俄国人怎么做呢,?,俄国人用铅笔,.,这就是注重“,problem”,和注重“,solution”,去解决事情的差别喔,.,有时我们在工作上也会有类似这样的盲点,所以,Work Hard,并不一定有用力,.,而是要,WorkSmart._,纸盒,日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的，于是他们为了预防生产线再次发生这样的事情,工程师便很“努力辛苦”的发明了一台,X-,光监视器去透视每一台出货的肥皂盒。,而同样的问题发生在另一家小公司,他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒,被吹走的便是没放肥皂的空盒,.,够简单吧,!,只有对思、言、行都一致的人，才能达到成功且快乐。,对于生命，你永远有选择更好版本的机会与能力。,所有的事情都有改变的可能,你现在碰到的所有问题，都是你能力范围之內可以解决的问题。,每个问题都帶來了相对等的礼物,走进创新思维时代,1,、跳出传统的守旧观念,2,、经济领域：市场竞争显智慧,3,、社会领域：信息饱和与知识爆炸,4,、个人领域：有智者事竟成,破除创新思维枷锁,1,、创新思维有哪些枷锁,2,、从众型思维枷锁,3,、权威型思维枷锁,4,、经验型思维枷锁,5,、书本型思维枷锁,6,、自我中心型思维枷锁,创新思维有哪些枷锁,把跳蚤放在广口瓶子中，用透明的盖子盖上。这时跳蚤会连续跳起来，；一次又一次地撞倒盖子。过了一会儿，它还会跳，但是不会再跳到撞倒盖子的高度。然后你拿掉盖子，虽然跳蚤继续跳，但不会跳出广口瓶以外。,影响态度的主要因素,行为,情,感,价值,态度,认知,压力,情绪,人际,经验,背景,资讯,目标,期望,信念,六顶思考帽,六顶思考帽的方法提供了对事物客观中性的考察，而争论则不能提供。,白色代表中性和客观。白色思考帽思考的是客观的事实和数据,红色代表情绪、直觉和感情。红色思考帽提供的是感性的看法。,黑色代表冷静和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎。它指出了任一观点的风险所以。,黄色代表阳光和价值。黄色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考。,绿色是草地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。绿色思考帽指向的是创造性的新观点。,蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色。蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。,第二单元：创新思维的科学分析法,新,QC,七大手法,1.查检表,2.柏拉图,3.特性要因图,4.散佈图,5.直方图,6.管制图,7.层別法,一,、,旧,QC,七大手法,回顾,西元1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有別于原有的,QC,七大手法，所以就称呼为新,QC,七大手法。,生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用,QC,七大手法与新,QC,七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,二,、什么是新,QC,手法？,三,、新,QC,七大手法,QC,七大手法着重在整理问题数值资料取得后的管理手法，新,QC,七大手法着重在整理问题数值资料取得前的管理手法；两者都是品质管理手法，彼此并不相衝突；接下來将新,QC,七大手法的用途与內容归纳如右：,新,QC,七大手法有哪些？,亲和图法（,Affinity Diagram）,关连图法（,Mutual Relation Analysis）,系统图法（,End-means）,矩阵图法（,Matrix Diagram）,过程决策计书图法,（,Process Decision Program Chart）,箭形图法（,Arrow Diagram Method）,矩阵数据分析法（,Factor Analysis）,将新,QC,七大手法之各项手法整理成表并附图形说明如下：,【手法一】亲和图法（,Affinity Diagram）【,大意】由繁入简,【用途说明】,针对一件大家想认清的事实做情況分析。,适用于：讨论未來问题，或未曾经验过的问题，还不知道下一步的情況时。,将平常员工们口语的对话，或个人的想法，变成具体的文字，并进行整理。,图一青葱包装亲和图,【手法二】关联图法（,Mutual Relation Analysis）【,大意】显明关系,【用途说明】,以原因结果不断展开进行分析；类似,QC,中的鱼骨图法。,适用于：因素间有复杂的关系存在，想要知道会产生什么样的结果。,当大家想解决单一问题时使用。,图二茶餐品质问题关联图,（二）关联图法水切品质问题关联图,划伤、,凸包,模具磨损,冲切方法不对,缺少品质观念,教育训练不足,未依标准操作,边做边聊天,不理解,标准制订错误,工作态度不好,情绪不好,环境变化,【手法三】系统图法（,End-means）【,大意】层级清楚,【用途说明】,以目的、手段不断循环展开的进行分析。,利用不断问为什么寻找彼此间的关系。,像大樹延展般，一杆一枝一叶有顺序的发展。,有效帮助大家探索解决问题的手段。,图三农场遊客人数不稳定系统图,小王今天上班迟到了，针对这个问题同事们给他作了分析为什么没来。,图三,上班迟到,系统图,（三）系统图法上班迟到系统图,上,班,迟,到,睡过头了,遇下雨天,闹钟没电,晚上太迟睡,定期更换电池,早睡早起,堵车,没带伞,（家里拿光了）,雨天早出门,家里多备伞,路难走,一次因,二次因,对策,图三,品质不良,系统图,（三）系统图法品质不良系统图,一次因,二次因,对策,粒,点,原材料,加工不良,未依标准塑化,未盖混入杂物,按标准要求加工,料桶加盖,环境太差,周边有抛光工序,施工队在施工,重新规划抛光场所,用蓬布隔离,料管太脏,久未清理,换线前未清理,定期清理,换线前先清理,不同料隔离存放,【手法四】矩阵图法（,Matrix-diagram）【,大意】简单易懂,【用途说明】,多方面的思考：不只是一个问题，对一个答案的模式，而是一件事中，多个因素对多个因素的讨论。,适用于：种因素以上的问题事件中，寻找解决问题之适当对策。,当大家遇到一个问题且其內有个原因时。,（四）矩阵图法涂装品质改善矩阵图,原因,现象,治具,台车,擦拭布,洗净液,风淋,涂料,人员,合计,砂粒,10,气泡,5,色差,3,脱漆,5,划伤,6,合计,4,4,3,5,1,9,3,代表可能性分值1 可能性分值2代表,可能性分值3,着眼点,着眼点,【手法五】过程决定计书图法（,Process Decision,Program Chart）【,大意】事先预备,【用途说明】,为寻找最佳决策的手法。,适用于：想要预测系统上的结果时使用。,帮助大家针对问题的实施顺序作检讨。,【手法六】箭形图法（,Arrow Diagram Method）,【,大意】主导进度,【用途说明】,想要发现某一工作之进度的路线时。,适用于：需要如期完工或有时间限制的方案。,可以有效的帮助大家管理工作进度，不至延迟。,（五）过程决策计书图法寄东西过程决策计书图,寄东西,过程决策计书图法,准备寄,东西,发,e-mail,有人回应,带走东西,达嘉兴,寻求快递,寄出东西,大巴托运,（五）过程决策计书图法品质改善过程决策计书图,口模加工,过程决策计书图,口模拆卸,打磨,抛光,组立,生产,OK,焊补,精抛,【手法七】矩阵数据分析法（,Factor Analysis）,【,大意】数据完整,【用途说明】,根据多方面的数字资料及不同狀況，做品质,评价整理。,适用于：复杂多变且需要解析的方案。,图四黑珍珠小姐选拔矩阵图,（四）矩阵图法选拔黑珍珠小姐矩阵图,加权总成绩计算方式为：,比如1号候选佳丽,（9,1.2）+（1,1.5）+（3,0.8）+（1,1）=15.7,5号候选佳丽,（9,1.2）+（9,1.5）+（3,0.8）+（1,1）=27.0,第三单元：创新管理的问题分析,情境判断,课程目标：,帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序。,课程内容：情景判断的流程,1,、你关注的关键问题是什么？,2,、关注焦点可以区分细化吗？,3,、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？,4,、您怎样选择适当的思维技巧，确定最佳的解决办法？,问题的结构有如冰山,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因,(,近因,),WHY,WHY,WHY,WHY,N,次因,(,真因,),治本,处置,未能达到进度或标准,你关注的关键问题是什么,(,一,),理想与实际差距过大,例如，售价比预期的价格高，就是有问题。应该想想，为什么价钱会变高，而自己不知道？,例如，一件工作的作业流程最少需要天完成，加上天的弹性时间，总共是天的标准范围。有一次，同样的工作却花了天，这种进度落后的现象，就是一种问题。,你关注的关键问题是什么,(,二,),事情到了无法控制的状态。,例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。,不正确的问题陈述,用疑问句方式表达,:,这样好吗,?,隐含解决方案,:,唯有增加人员，才足以,主观性陈述,:,你就是不听我的话,抽象确,:,这问题牵涉层面很复杂,否定的叙述,:,我们是做不到的,正确的问题陈述,(,一,),对象明确,具体说明人、事、时、地、物,可观察到的,可验证的,(,有数据左证,),要能明确表达不想接受的状态,(,环境、条件、事件、行为,),正确的问题描述,(,二,),三段式描述,Who,（主题）,What,（什么事）,How much,（量化程度）,How,(,如何发生,这样的事）,正确问题描述范例,(,一,),过去,一年,发生,10,次,，产品送到顾客手中，,业务部,却没有立即派人去,跟催,。,9,月份,，顾客因为打电话至,业务部,询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的有,10,封,。,正确问题描述范例,(,二,),最近,7,个月内,，,物料部,有,6,次,计划未能于新产品开发会议中准时提出。,这个月顾客对,生产部产品品质,的抱怨件数比,二月,多,50,件,。,定义与确认问题,(4W2H),Who,（对象）,定义,When,（期间、时间）,What,Where,（地方、部位）,（问题描述）,How,（如何发生）,How much,（程度、多少数量,),Why,（确认问题）,问题的数据性分类,数据型,非数据型,计量值,(,连续性,),例：时间、重量、尺寸、成份,计数值（间断性）,例：,数，,次，,个,感觉型,例：五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）,直觉型,例：第六感、灵感、梦,问,题,改,善,将问题焦点属性分类,(,一,),一般我们可将,问题,大致,分为,人,、,事,、,时,、,地,、,物,五大属性,将问题焦点属性分类,(,二,),要分析问题前，,要先理清问题的主题。,在主题归类层别与整理的过程中，,强调属性。,所谓属性就是归属的特性。,属性分类重点要,精准，并切合所描述的对象，范围不能太大。,认知问题的思维技巧既注意事项,(,一,),主题不明,(,目标不够具体,),安全,(,不好,),品质,(,不好,),设备,(,不好,),理所当然,(,大家都知道的,),工作辛苦,(,困难,),竞争公司很多,优秀人才很少,3.,别人的错,(,永远与自己无关,),部属的水准低,上司方针确,产品设计不良,4.,只讲原因,(,缺乏有效对话,),设备老旧,作业标准不完备,新进人员失误多,认知问题的思维技巧既注意事项,(,二,),认知问题的思维技巧既注意事项,(,三,),5.,假如是真,(,期望性毫无现有水准依据,),提高生产力,30,就可摊平,全体员工均能善尽本份,经营管理体制的落实性,目标与现状的差距,差距,目 标,现 状,问题,原因,对策,实际问题分析,当,实况,与,标准或期望,发生了,差距,，即遇到了问题。,目标,现 在,未来,过去,时空影响问题,环境变化,经营理念,年度目标,年度目标,差距,现状,问题,原因,对策,时空影响问题的主要症结点,因环境变化而导致问题的,变化,。,(,例：劳工素质不一、技术瓶颈、产业空洞化,),因环境变化而导致问题的,发生,。,(,例：法令、周围环境,),阶段二：分析原因,(,一,),分析原因之意义，在于只要能掌握发生问题的,真正原因,，就不会再发生相同的失误。,分析原因又称为需要,勇气的作业,。,问题有复杂问题与单纯问题，面对原因也有复合原因与个别原因。,阶段二：分析原因,(,二,),分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息，可从四种层次搜集信息：,1.,Who,：指,对象,是谁、何人、何事、何物。,2.,Where,：指发生,地点,、部位或方向。,3.,When,：指,时间,、何时发生、何种情况发生。,4.,How much,：指,量,的大小或趋势高低。,大中小要因的区别,大要因,代表的是一个,具体方向,中要因,代表的是一个,概念、想法,小要因,代表的是,具体事件,原因分析五步骤,原 因 发 掘,原 因 整 理,原 因 确 认,原 因 界 定,原 因 再 分 析,原因再分析,原因,确认,原因,界定,原因,再分析,不明确,不明确,明确,下对策,明确,直接下对策,原因型的特性要因图,问题,原因,2,原因,1,原因,3,原因,4,问题决策分析表,严,重,性,影,响,性,所,有,权,困,难,性,紧急,性,合,计,百,分,比,优,先,顺,序,分数高,分数低,大,小,长,短,个人,国家,容易,困难,急,不急,符号说明：强（,9,分）；中（,5,分）；,弱（,1,分）；无（,0,分）,评价因素,可能问题,重,权,程,度,第四单元：创造性思维方法,创造性思维方法,历史思维法,信息思维法,群体思维法,联想思维法,模仿思维法,求异思维法,比较思维法,调查思维法,系统思维法,优先思维法,缺点思维法,借鉴思维法,图表思维法,计量思维法,组合思维法,一、历史思维法,历史思维法有两种：,从浩如烟海的历史资料中去寻找、总结某一事物发展的规律；,从历史上发生的事件、人物、文艺作品等各种历史素材中去寻找当今创造的素材。,二、信息思维法,广东省某家食品厂先后从报上看到几条信息：,某地对中学生进行身体营养状况调查，轻度营养不良与明显营养不良各,20,；,日本制定,学生午餐法,，力求使学生的早、午餐营养规范化；,红豆、红枣等红色食品，黑豆、黑芝麻等黑色食品极具市场开发前景。该食品厂产品开发部根据这几条无直接关联的信息，先后开发了牛奶芝麻糊、海带绿豆沙、三力健固体饮料、即食咸味复合米粥、花生瘦肉粥、保健饼干和小儿健胃茶等学生课间餐食品，这些产品迅速成为市场热销产品。,三、群体思维法,群体思维法也叫,“,智力激励法,”,、,“,头脑风暴法,”,。为了某一重大创造项目，组织若干名合适的人员组成课题组,(12,人左右,),，在智能受激状态下，每个人创造性思维的火花互相撞击，形成最佳的创造成果。,四、联想思维法,在从事科学研究时，注意观察、考察与研究课题相关、相似的事物，寻找这些事物与研究课题的相关点、相似点，由此联想到研究课题，从而使研究课题取得突破。,以下各种不同的联想,接近联想,在空间或时间上相接近的事物形成的联想。,类似联想,有相似特点的事物形成的联想，例如，由鲁迅想起高尔基。,对比联想,有对立关系的事物形成的联想，例如，由光明想起黑暗。,因果联想,有因果关系的事物形成的联想，例如，由火想起热。,五、模仿思维法,通过研究相差生物的组织机构、运动规律、抗病能力等，仿照其原理，制造出新的产品。,六、求异思维法,在遇到重大难题进行攻关时，突破传统的规则，冲破原有的思维定势：寻求新的与原来不同的办法、途径，从而解决难题，发现新的事物规律。,七、比较思维法,运用同类事物比较的方法,分析各自的长处和短处,消化、提炼、吸收别人的长处和先进经验，吸取别人失败的教训，进行再创造，改正、克服自己的短处，发挥自己的优势和长处。,八、调查思维法,在政治、经济、军事、科技、文化等决策前，针对某一问题进行广泛、深入、细致的专项调查，从感性到理性进行分析，对这一问题的现状、变化起势作出判断，并提出对策建议，撰写调查报告，供领导决策时参考。,九、优选思维法,在政治、经济、军事、科学等领域遇到难题，有两个以上对策方案时，对对策方案进行周密的分析，从中优疸出最佳对策方案。,十、缺点思维法,通过寻找事物的缺点，制订改进的措施，使事物得到进步。,目前，在一些国外企业，已把向,“,缺点，要产品纳入了开发新产品的议事日程。他们召开班组会，专门找自己生产的产品的缺点和毛病，然后有选择地加以改进，使产品质量不断提高，产品不断升级。,十一、图表思维法,通过制作图表，对图表进行分析，理清事物的状况，对事物进行分析，得出正确的结论，找出有效的办法。,十二、计量思维法,运用数学计算、数理统计、数学模型、电子计算机等方法来计算、预测、验证某些问题。,十三、组合思维法,将若干种有用的要素组合起来，形成一种先进的新事物。,第五单元：,创新管理决策制定,决策制定,课程目标：,为您提供直接解决问题的方案，客观、科学地做出选择决策制定。指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您或团队做出更客观平衡的选择。,课程内容：决策制定的流程,1,、您想决定什么？您决策的标准是什么,2,、阐明决策目的。,3,、确定决策的标准，风险的评估权衡。,4,、预先审视潜在问题以及如何处理。,5,、标准比较，您的替代方案是什么？,6,、每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？,解决,问题的流程,找出障碍或,问题主题,清楚的问题描述,未来的期望,要清楚的,描述问题,重要的原因,找出重要,的原因,量化的中、长期目标初期衡量计画,找出重要,的原因,选出解决方案,选出解,决方案,执行计画,最终衡量计画,阶段一,确认并定义,问题,阶段二,分析原因,阶段三,设定目标,阶段四,拟定解决,方案,阶段五,执行,/,衡量,/,追,踪,/,控制,思考决策的技术,1.,组和,2.,决定目标以发挥想象力,3.,显现特性,4.,挑出缺点,5.,集中焦点,6.,谋求机能的转变,7.,远近思考法,8.,微联想铺路,9.,到异质世界中寻找答案,10.,不拘泥于专门知识,解决问题的方式,情景一,：,面对问题时，心中出现选择模式,1.,回避,2.,化解,3.,妥协,4.,解决,情景二,：,传统上问题解决方式,无法彻底追究解决,情景三,：,专家方式问题解决,思考,-,分析,-,创意,-,设计,问题与主题明确化,(,一,),名词定义,问题：,是指面对一件事情或状况,，,被迫,必须采取某些处理措施。,主题：,则是指针对处理问题时，,主动与积极地,采取解决问,题分析与实施连结的要素。,问题与主题明确化,(,二,),范例,问题：,XX,年度销售目标未达成,95%,。,主题：,XX,产品销售目标未达成,100%XX,营业部第三季业绩未达,成,75%,。,主题优先级之选择,在有限资源条件限制下，面对多数的问题，必须有所抉择。,设定主题优先级时，可从三方面来思考其适切性,1.,是否很,重要,？,2.,会不会很,急,？,3.,如不处理时，,会怎样,？,思考认知案例,有一对父子，在兜风回家的路上发生车祸，驾驶的父亲当场死亡。孩子受重伤送到医院急救，必须立刻动手术，但值班的外科医生一看孩子就说：,这是我的孩子，我不能为他动手术,，有何原因不能？请思考下列问题：,1.,两者有何关系？,2.,外科医生是谁？,不要带着疑问看问题。,问题并,没有标准答案，只有最适的答案。,解决问题时的重要观念,决策思考之关键点如下：,突破,认知,有限性,流水逻辑,掌握,问题的本质,厘清,目的,与,手段,之定位,提出正确问题,思维逻辑,垂直思考,=,石头逻辑,水平思考,=,流水逻辑,适合应用,原因分析,亡羊补牢对策,创意思考,未雨绸缪对策,适合应用,矫正,措施,时间性问题及对策整理表,期（区）间事件,v.s.,目标值,实际,问题,已发生,发生中,未发生,问题,（亡羊补牢）,问题描述,原因分析,（针对,个别事件的原因）,对策拟定,预防,再发,潜在问题,预防措施,（未雨绸缪）,共同原因,（就此区间,事件的共同原因）,对策拟定,有效性,决策评价项目,可行性,效益性,维持性,成本性,时间性,决策分析表,评价因素,可,能 程 权,对 重,策 度,可,行,性,效,益,性,维,持,性,成,本,性,时,间,性,合,计,百,分,比,优,先,顺,序,分数高,分数低,大,小,久,短,低,高,短,长,符号说明：强（,9,分）；中（,5,分）；,弱（,1,分）；无（,0,分）,大,小,效果确认,执行不力,错误对策,是,标准化,回到新原因或新问题（阶段一或新主题）,有效吗？,（证据）,否,设定更高目标,（回到第三阶段）,重新分析或,进入适当阶段,