现代制造系统准时生产和精细生产.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,按时生产(,JIT,)实质,看板控制系统,大量重复生产类型组织按时生产条件,精细生产(,Lean Production,),第1页,一 按时生产(JIT)实质,JIT哲理,理想生产方式,综合管理,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,第2页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(一)JIT哲理,1、按需生产是组织生产过程基本出发点，按时性是组织生产过程基本要求,2、按时生产：在从供给商到本企业生产全过程中，全部物料都严格按需方需要离开和抵达指定地点，没有任何等候加工工件，也没有等候任务加工工人和设备,按时性：在需方需要时间、在需方要求地点，将需方所需产品和服务按需方要求数量和质量，以合理价格，供给需方,为何要追求零库存、零缺点、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对用户需求响应时间，第二是要不停消除浪费。最终目标是提升企业竞争力。,第3页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,3、反对成本主义：,售价=成本+利润,4、提倡主动进取：,利润=售价-成本,什么是浪费？,丰田汽车企业说法，凡是超出生产产品所绝对必要最少许设备、材料、零件和工作时间部分，都是浪费,凡是超出增加产品价值所必需绝对最少物料、机器和人力资源部分，都是浪费,这里说价值，应该是使用价值，产品价值，尤其是服务价值，是从用户角度来衡量,只有实体上改变物料活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对用户是有价值,不增加价值活动：点数，库存，质量检验，搬运,第4页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(二)理想生产方式,1、对待库存态度,传统观点：库存是调整生产必要伎俩,JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中问题,2、设置了一个最高标准：,零库存（,Zero Inventories,）,3、找到一条不停改进路径：-降低库存-暴露问题-处理问题-降低库存-.,4、“宁可中止生产，决不掩盖矛盾”,第5页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,第6页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(三)综合管理,1、包括到产品设计，生产计划编制，机器改造，设备重新布置，工序同期化，设备预防维修，生产组织和劳动组织调整，人员再培训等,2、全部活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门人员组织起来，亲密配合、齐心协力、快速有效地处理现场出现问题,3、JIT需要不停改进。创新是跨越式进步，改进是渐进式进步；创新效果立竿见影，改进效果要靠日积月累；创新能够依靠少数人聪明才智，改进却靠全体员工长久坚持不懈努力。,4、没有全体员工主动参加，不可能成功实施JIT。,第7页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,二 看板控制系统,看板管理起源,推进式系统和牵引式系统,丰田看板控制系统,按时生产实现,MRP与看板管理结合,第8页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,（一）看板管理起源,超级市场启发,防止过量生产,让工人参加生产控制，方法要简单、可视,第9页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,（二）推进式系统和牵引式系统,推进式系统,第10页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,牵引式系统,第11页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,计划经济运行模式与市场经济运行模式,供给链是,灵敏制造是,按时生产与精细生产,牵引式模式,推进式模式,牵引式模式,第12页,（三）丰田看板控制系统,1、实施看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定流动路线,2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,第13页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,（四）按时生产实现,1、用看板组织生产过程,第14页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,2、控制看板发出数量就控制了工序间在制品数量,可用下述方法来控制与调整在制品数量：,在固定生产作业计划期期初发出看板。,降低超出维持前后工序不平衡在制品所对应看板数量。,降低看板，如出现问题，则找出原因。,要让每一个人，从工人到管理人员，都动脑筋想方法来处理发觉问题。,第15页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,采取最简单易行、花费最少方法使生产在新低库存水平下运行。,当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再降低一些看板。,重复以上过程，直至不需要看板，“使库房逐步消失在厂房中”，就实现了按时生产。,这是一个无止境改进过程。在这个过程中，要使问题摆在每个人面前，让大家想方法处理。这个过程是不停收紧过程，它使人们永远不会自满，永远要面临新问题。这正是JIT实质所在。,第16页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,3、用看板控制物流全过程,第17页,(五),MRP,与看板结合,第18页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,三 大量重复生产类型组织按时生产条件,产品设计标准化和模块化,经过混流生产降低成品库存,降低调整准备时间,建立多功效制造单元,按时采购,从根源上确保质量,第19页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(一)产品设计标准化和模块化,一个优点是简化，另一个优点是加紧生产速度，第3个优点是降低配件品种数，能够在较少库存下维持较高服务水平。,由不一样标准模块组合成不一样产品，以满足用户需要。,第20页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(二)组织混流生产,扩大批量：A400-B300-C200-D100,降低批量：A100-B75-C50-D25，A4-B3-C2-D1,混流：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D,向消除成品库存方向努力,第21页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(三)降低调整准备时间(,Setup time,),品种转换频繁，调整准备时间突出,组织方法,尽可能在机器运行时进行调整准备，采取这种方法可使调整准备时间降低50。,尽可能消除停机时调整时间 又可降低余下调整准备时间50。,进行人员培训 像训练消防队员那样训练工人，使他们在极短时间内完成调整准备工作。,技术方法,对设备和工艺装备进行改造,到达3分钟换模，提升机器柔性,第22页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(四)建立多功效制造单元,将不一样功效机器放到一起，提升柔性,一个工人完成各种机器操作，人尽其用,机器数按最高负荷配置，工人数按实际负荷安排,“U”型布置，降低体力消耗，增强团体意识,开展“5S”活动：清理(Settle)、整理(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sanitary)和素养(Schooling)。,第23页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,第24页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(五)按时采购,向消除原材料和外购件库存方向努力,采购中不增加产品价值活动：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检验、入库、点数、运转、送货等等。,要消除采购中浪费，就应该选择尽可能少、合格供给厂家，建立长久互利合作关系,在选择供给厂家时，要考虑5个原因：质量、合作愿望、技术上竞争力、地理位置和价格。,美国Xerox企业在实施按时采购上取得了成效。,将看板管理扩大到供给商,第25页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(六)从根源上确保质量,JIT,与,TQC,关系,反馈控制不适于,JIT,消除产生不合格品原因,全方面生产维修(,Total Productive Maintenance,),第26页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,四精细生产(,Lean Production,),精细生产方式起源,精细生产基本思想,精细生产主要内容,第27页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(一)精细生产起源,从大量生产方式到精细生产方式,大量生产方式衰落,精细生产方式出现,第28页,三种生产方式比较,第29页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(二)精细生产基本思想,“Lean”本意,精细生产与大量生产相比，只需要二分之一人员，二分之一生产场地，二分之一投资，二分之一工程设计时间，二分之一新产品开发时间和少得多库存，就能生产质量更高、品种更多产品。,对一切资源占用少，利用率高,资源稀缺引发：“精耕细作”,第30页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,(三)精细企业主要内容,与用户关系,新产品开发,与供给商关系,精细企业,第31页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,1、与用户关系,“用户至上”、“用户第一”是企业处理与用户关系指导思想。,搞“主动销售”。他们不是等候用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。,丰田汽车企业是经过它自己销售渠道而不是中间商在日本销售它产品。销售渠道遍布全国，经过不一样渠道销售不一样产品。,丰田汽车企业重视提升销售人员素质。,销售人员对所负责区域定时对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组,。,第32页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,2、新产品开发,通用汽车企业开发GM-10新产品，整整花了7年时间,本田汽车企业开发第4代Accord只花了4年时间,在日本企业，开发新产品小组责任人含有很大权力，他是领导者，而不是普通协调人,小组组员保持与各自职能部门联络，但他们工作完全在项目责任人控制之下，因工作业绩也由项目责任人考评,并行开发将各部门人员放到一起可使工作并行地进行,第33页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,3、与供给商关系,主仆关系还是合作关系,将供给商分层次，便于管理,第34页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,精细生产方式下主机厂与供给商关系,第35页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,4、精细企业,产品精细,产品只要能提供满足用户需求功效，包含物化劳动和活劳动越少越好，任何多出劳动都是浪费。,对精细产品不但要求制造成本低，而且要求使用成本低。,过程精细,包含产品设计、工艺编制、供给、加工制造和库存等方面。,要提升生产系统柔性，加紧生产过程，提升对市场改变响应速度。,要利用并行工程思想缩短从设计到出产产品整个生产周期,第36页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,要利用看板系统实现按时生产和按时采购，使原材料、在制品和成品库存向零挑战。,设施布置精细,尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间，精细工厂必须占地少。,生产设备要一机多用。,设备布置要紧凑有序充分利用空间，并能按产品改变方便地进行重新布置。,组织机构精细,彻底改变机构臃肿、人浮于事状态，要对劳动分工做出调整。,第37页,第十二章 当代制造系统,第一节 按时生产与精细生产,要在组织各个层次建立功效交叉、任务交叉小组，实施协力工作，确保不一样职能工作人员相互沟通。,要广泛实施分权，让下级和工人分享权力与责任，有充分自主权和主动性去做好各自工作,排放物少,大量生产，大量消费，大量污染，使我们居住地球失去了生态平衡，也使人类受到处罚，遭受各种灾害。,耗油量少汽车排放废气也少，占用和消耗资源少企业对环境污染也小。所以，精细企业是少污染企业,第38页,第十二章 当代制造系统,第二节 计算机集成制造系统（,CIMS,）,一、,CIMS概念,CIM是一个概念、一个哲理。它指出了制造业应用计算机技术更高阶段。即在制造企业中将从市场分析、经营决议、产品设计，经过制造过程各步骤，最终到销售和售后服务，包含原材料、生产和库存管理、财务资源管理等全部运行活动，在一个全局集成规划指导下，在更充分发挥人集体智慧和合作精神气氛中，关联起来集合成一个整体，逐步实现全企业计算机化。目标是实现企业内更短设计生产周期，改进企业经营管理，适应市场快速改变，取得更大经济效益。,CIMS就是在CIM思想指导下，逐步实现企业全过程计算机化综合人机系统,。,第39页,第十二章 当代制造系统,第二节 计算机集成制造系统（,CIMS,）,为了更加好地了解和实施,CIMS,，我们强调几点：,1、实施,CIMS,，要有“全局集成规划指导”。,2、,CIMS,实施是“逐步实现”过程，是“一个进程”。,3、,CIMS,集成主要是“人集成”。,4、,CIM,、,CIMS,不是全盘自动化。,第40页,第十二章 当代制造系统,第二节 计算机集成制造系统（,CIMS,）,二、CIMS三要素,CIMS三要素,经营,人/机构,技术,（1）,（2）,（3）,（4）,第41页,第十二章 当代制造系统,第二节 计算机集成制造系统（,CIMS,）,依据三要素之间关系需处理四类集成问题:,(1)使用技术以支持经营,(2)利用技术以支持企业中各种人员工作,(3)经过改进组织机构、培训人员及提升人员素质，以支持企业开展经营活动，到达经营目标,(4)统一管理并实现经营、人/机构及技术三者集成,第42页,第十二章 当代制造系统,第二节 计算机集成制造系统（,CIMS,）,三、CIM系统基本组成,管理信息系统(,MIS,),工程设计系统(,CAD/CAPP/CAM,),质量确保系统(,QAS,),制造自动化系统(,MAS,),计算机通讯网络,数据库系统,第43页,第十二章 当代制造系统,第二节 计算机集成制造系统（,CIMS,）,CIMS,系统技术组成,质量确保系统,管理信息系统,工程设计系统,制造自动化系统,数据库,通讯网络,第44页,时间,物理系统集成,系统内部通讯（网络配置与管理）,数据交换规则与通例,物理系统互连,CIMS进展,集成,CIMS,人集成,经营集成 基于知识决议支持,自动化经营过程监控,生产和过程仿真,应用集成 可移式应用与分布系统,公共服务执行环境,公共（共享）数据资源,CIMS,集成三阶段,第45页,第十二章 当代制造系统,第三节 业务流程再造（,BPR,）,一业务流程再造（Business Process Reengineering）概述,(一)业务流程再造概念,对企业,流程,彻底,、,根本,性重新思索和重新设计，从而在成本、质量、服务和响应速度等含有时代特征关键指标上取得,巨大,改进。,彻底：对企业流程进行重新结构，而不是修修补补式改良、增强或调整。,根本：是指必须从企业本身一些根本性问题入手，以评判自己企业经营战略、标准与手法是否科学、有没有过时。,巨大：流程再造效果不是小改进，而是惊人突飞猛进，能够大幅度降低成本、降低响应时间，提升用户满意度等。,流程：是指为完成一定目标而进行一系列逻辑相关活动有序集合。它不但包含一系列活动，而且包含活动方式、逻辑次序和相互关系。,第46页,第十二章 当代制造系统,第三节 业务流程再造（,BPR,）,（二）业务流程再造应用领域,业务流程再造在企业中应用目标：,1、增加市场份额,2、降低员工总数,3、缩短产品开发周期,4、增加利润,5、提升销售额,6、改进质量,7、降低成本,8、降低生产周期,9、改进客户服务,第47页,第十二章 当代制造系统,第三节 业务流程再造（,BPR,）,（三）业务流程再造内容,理念再造（,BIR,）,流程再造（,BPR,）,组织再造（,BOR,）,战略变革,新竞争力,企业再造过程三层次关系,第48页,第十二章 当代制造系统,第三节 业务流程再造（,BPR,）,（四）业务流程再造关键成功原因,1、领导者重视与参加,2、明确流程再造目标,3、设置业绩考评指标与考评方法,4、完善实施组织与计划,5、以人为本，发挥员工作用,6、选择适当流程为突破口，循序渐进,第49页,（五）业务流程再造基本步骤,建立业务再造工作组,建立目标与计划,现有业务流程诊疗分析,选择改造流程,流程与变革需求描述,设计新流程方案,方案评定与选择,实施方案,维护执行,效果评定,准备阶段,诊疗分析与过程重构阶段,新流程实施,后续工作阶段,满意,调整,否,是,业务流程再造工作流程,第50页,